ניהול משאבי אנוש

פרק 1
מהות ניהול משאבי אנוש
 
מה בפרק
מטרת פרק זה להגדיר ולהסביר את משמעות ניהול משאבי האנוש בארגון. הפרק פותח בכמה הנחות יסוד שתפיסת ספר זה נשענת עליהן. הוא ממשיך בסקירה קצרה של התפתחות תחום משאבי אנוש למן גישת הניהול המדעי והדגשת יעילות האדם כמכונה ועד הדיון בשלב ההתפתחות האחרון של ימינו, שלב הניהול האסטרטגי של משאבי אנוש. הפרק סוקר את תרומת שלבי ההתפתחות הללו לניהול המודרני של משאבי אנוש.
המשך הפרק דן בדפוסי האתגרים שניהול מערך משאבי אנוש צריך להתמודד עמם ובדרכי התמודדותו. הפרק מבחין בין אתגרים הנובעים משינויים מהותיים בסביבת הארגון, שהארגון נאלץ להתמודד עמם כדי לשרוד בתנאי תחרות, ובין אתגרים שהארגון יוזם והקשורים לתפיסתו את הדרכים להפיכת המשאב האנושי לגורם מרכזי ביצירת יתרון תחרותי.
הפרק מסיים בסקירת תחומי האחריות של תחום משאבי אנוש, כפי שהם באים לידי ביטוי בשטח ובמחקר וקובעים את מסגרת הפרופסיה. כהמשך טבעי של סקירה זו מתוארות גם דרישות התפקיד של ניהול מערך משאבי אנוש ומשמעויותיהן.
 
רקע
 
'הגורם האנושי הוא הנכס העיקרי והמנצח שיש לסלקום ואשר הוביל אותה להישגיה [...]', הצהיר מנכ"ל סלקום ונשיא החברה (אתר סלקום, 12.3.2000). 'הגורם המכריע להצלחת הבנק בעבר ובעתיד, היה הגורם האנושי - וכך זה יישאר [...]', הכריז יו"ר בנק הפועלים (כוכבי, 2004).
הצהרות אלה ודומות להן נשמעות, חדשות לבקרים, מפי רבים ממנהלי החברות המובילות במשק בארץ ובעולם. ההכרזה שהעובדים הם 'הנכס העיקרי של הארגון' חוזרת ומצוטטת בדוחות השנתיים של רבים מהארגונים (לדוגמאות,Kelly; Peters & Welch, 1988; Bartlett & Ghosal, 1992; Caudron, 1994), אך לעתים קרובות הכרזות אלה ריקות מכל תוכן. במחקר שכלל 300 מנהלים בכירים, ונערך על ידי חברת טאורס פרין (Towers Perrin, 1995), אמרו כ־90% מהמנהלים שרואיינו, שהעובדים הם המשתנה החשוב ביותר בהצלחת ארגונם. אך כאשר הם נדרשו לדרג על פי סדר עדיפות את חשיבות המיקוד האסטרטגי בארגונם, ההשקעה בעובדים נתפסה חשובה פחות משביעות רצון הלקוחות, הישגים כלכליים, תחרותיות ואיכות המוצרים והשירותים. סדר עדיפויות זה נבחר על ידיהם למרות ההכרה של רבים ממנהלי הארגונים בתרומתו של הגורם האנושי להצלחתו של הארגון ובחשיבות הטיפול 'בנכס המרכזי של הארגון' וניהולו. מעמדו ועוצמתו של מערך משאבי אנוש בישראל נתפסים נמוכים ביותר בהשוואה למעמד ולעוצמה של פונקציות אחרות בארגון, גם בארגונים עתירי ידע, שבהם יש לגורם האנושי משקל רב (Harpaz & Meshoulam, 1997). תרומת מערך משאבי אנוש לארגון מוטלת תכופות בספק ומבוקרת קשות (Stewart, 1966; Fitz-enz, 1995; Pfeffer, 1997; Prowse & Prowse, 2010). מנהלי משאבי אנוש רבים עדיין אינם מתוגמלים כשווי ערך לעמיתיהם בדרג הניהול (Baron & Kreps, 1999), והם נחשבים למרוחקים מההבנה העסקית (Baird & Meshoulam, 1986). עבודת משאבי אנוש נתפסת כתקורה ארגונית, כהוצאה אשר תועלתה אינה ברורה, או במקרה הטוב - קשה למדידה.
הביקורת אף בולטת יותר על רקע הדרישות הארגוניות ההולכות וגדלות ממערך משאבי האנוש לתת לארגון הכוונה וכלים בהתמודדותו עם אתגרים חדשים הנובעים משינויים רבים ותכופים יותר בסביבת הארגון ואתם העלייה ברמת אי־הוודאות (משולם, 2001).
עולם הארגונים שאנו חיים בו מתאפיין בקצב שינויים מהיר ובסביבה ארגונית אשר כמותה לא הכרנו בעבר (Storey, 2013). התפתחות הטכנולוגיה, החשיפה לגלובליזציה, התרחבות ההשכלה והדרישה לשינויים חברתיים הם רק כמה ממאיצי תהליך השינויים שעובר על ארגונים מתוך מאבק תחרותי בינלאומי מתמיד. כלכלותיהן של ארצות רבות עוברות ממצב של תלות בארגונים מסורתיים, המבוססים על עקרונות של יעילות וניצול יתרון הגודל, לתלות בארגונים המתבססים בעיקר על עבודת ידע והמחייבים דפוסי ניהול אחרים. יכולת מרבית הארגונים לעמוד בהצלחה בשוק שבו התחרות גוברת והולכת תלויה במידה רבה בשימוש מיטבי במשאב האנושי שלהם ובמיצוי יכולותיו (Michie & Sheehan, 2005). תלות זו בולטת עוד יותר בתעשיות הנשענות בעיקר על ידע והון אנושי וההולכות ומתפתחות בקצב מהיר. הכלכלן טרואו (Throw, 1992) העריך ששבע התעשיות המרכזיות של העתיד תהיינה מיקרו־אלקטרוניקה, מיקרו־ביולוגיה, חומרים חדשים, תקשורת, רובוטיקה, מחשבים ותעופה אזרחית, המאופיינות כולן בתלות מרכזית במשאבים האינטלקטואליים שהעובדים מביאים למסגרות העבודה. אם ידע ויכולת אינטלקטואלית הם הכוח המרכזי אשר יניע את הארגון, אזי ניהול היכולות ומשיכת עובדים אלה, פיתוחם ושמירתם במערכת, שהם מתרומתו העיקרית של מערך משאבי אנוש לארגון, חייבים להיות במרכז תשומת הלב והחשיבות בארגון.
התחום 'ניהול משאבי אנוש' נמצא עתה על פרשת דרכים (Huselid, 2011; Thompson, 2011; Lussier & Hendon, 2012): מצדו האחד של המתרס עומדים הארגונים המדגישים את הצד המסורתי של ניהול משאבי אנוש, מסורת הממוקדת בארגון, בתחזוקתו וביעילותו. מכאן נובעת הגישה של תחזוקת משאבי אנוש, הדגשת הצד האדמיניסטרטיבי, המכניסטי והטכני של ניהול משאבי אנוש. מצדו האחר של המתרס עומדים ארגונים הממוקדים בחדשנות ובראיית הסביבה החיצונית כבסיס מרכזי להווייתם והמדגישים את תפקידו האסטרטגי של מערך משאבי אנוש, תפקיד הבא לתת פתרונות שיתמכו באסטרטגיה העסקית של הארגון, להפגין גישה יוזמת (פרו־אקטיבית) ולהכין את הארגון להתמודדות עם התפתחות השינויים בסביבה החיצונית. נובעת מכך גישת ניהול הבונה את היכולות האנושיות הנדרשות ואשר תידרשנה בעתיד להתמודדות זו. משמעותה בין השאר היא הפיכת מערך משאבי אנוש לשותף שווה לניהול בתרומתו לשמירה על היתרון התחרותי של הארגון ולתוצאותיו העסקיות (Eisenstat, 1996; Beer, 1997; Chadwick & Dalu, 2009).
המעבר מהגישה המסורתית לתפיסה האסטרטגית הוא תהליך מורכב. ככל תהליך של שינוי תפיסתי, הוא ממושך, קשה וגובה מחיר יקר מהארגון ומאנשי תחום משאבי האנוש כאחד. ובכל זאת ניתן לשאוב עידוד מהגידול הרב במספר הארגונים העוברים מהגישה המסורתית־תחזוקתית לגישה האסטרטגית. המחקר האמפירי בשנים האחרונות אכן מעיד על כיוון מעודד של הוכחת הקשר, העומד במרכזה של התפיסה האסטרטגית, שבין מדיניות משאבי אנוש ובין הצלחת ביצועי הארגון (לדוגמאות, McDuffie, 1995; Becker et al. 1997; Paauwe & Boselie, 2005; Guest, 2011).
 
הנחות יסוד בתפיסת ניהול משאבי אנוש
 
גישת ספר זה לניהול מערך משאבי אנוש מושתתת על כמה הנחות יסוד:
 
ניהול כלכלי/עסקי לכל דבר
יש לראות בניהול משאבי אנוש ניהול עסקי לכל דבר. מצופה שלכל ארגון יהיה ייעוד ברור, חזון המגדיר את מהותו (Kotter, 1996). כדי להגשים את ייעודו, הארגון צריך לגבש אסטרטגיה ברורה שתקבע את הדרכים והאמצעים להגשמת הייעוד, אותן אבני דרך שעליהן הוא רוצה לצעוד בדרכו להגשמת ייעודו תוך ניצול ההזדמנויות שהסביבה הארגונית מציעה ומניעת הסיכונים הנלווים לה. אסטרטגיה זו חייבת להיות מתורגמת ליעדים ארוכי טווח וקצרי טווח ולתוצרים ברורים שיבוטאו בתכניות ביצוע והניתנים למעקב ולמדידה בתכניות עבודה.
אימוץ הגישה הכלכלית/עסקית לתחום משאבי האנוש מחייב אף הוא הגדרה ברורה של ייעוד מערך משאבי אנוש בארגון, התוויית האסטרטגיה של המשאב האנושי אשר תיתן מענה לאסטרטגיה העסקית של הארגון תוך הדגשה ברורה של תוצרים המזוהים עם צורכי הארגון ועם בעלי העניין שלו במובן הרחב שישמש בספר זה: כל מי שיש להם עניין בארגון ובהצלחתו (Backer et al., 2001). הגדרת ייעוד מערך משאבי אנוש, גיבוש מטרותיו ארוכות המועד וקצרות המועד, קביעת האסטרטגיה ודרכי הפעולה, הגדרה ברורה של התוצרים המצופים ודרכי מדידתם - כולם עומדים בבסיס הציפיות ממערך משאבי אנוש. מערך זה נדרש אפוא לתכנן תכניות עבודה מפורטות להשגת יעדיו הניתנים למדידה כפי שנדרשת לכך כל יחידה עסקית בארגון.
 
חלק ממערכת
הנחת יסוד שנייה רואה בארגון מערכת, ומערך משאבי אנוש הוא חלק ממנה. לוח 1.1 להלן מציג את הגישה המערכתית של הארגון וסביבתו. תפיסתנו מבוססת על עקרון הארגון כמערכת (Rice, 2001), ומתכונותיה של מערכת שהיא סינרגטית במהותה, והשלם עולה בה על סך חלקיו. ניצול יעיל של המערכת מחייב עידוד לסינרגטיות, כלומר לשילוב ותיאום בין חלקי המערכת להשגת מטרת הארגון כולו. תכונה נוספת של מערכת ארגונית שהיא חשופה לסביבה החיצונית שהיא באה אִתה במגע ושואפת לשמור על הלימה מתמדת בינה ובין סביבה זו. מכאן, ככל שהסביבה הארגונית מורכבת ועלומה יותר, כך יהיה הארגון מורכב יותר וניהול המשאב האנושי שלו ידרוש רמת תחכום גבוהה יותר. המערכת הארגונית שואפת לשמור על הלימה בינה לבין סביבתה החיצונית (תכליתיות) ובין חלקי המערכת לבין עצמם (יעילות). שרידותם של ארגונים תלויה לא מעט ביכולתם לשמור על ההלימה החיצונית והפנימית הזאת (Baird & Meshoulam, 1988). כאשר מגדירים את פעילות מערך משאבי האנוש, יש לזכור שמדובר בתת־מערכת ארגונית החייבת להיענות, מחד גיסא, לדרישות הארגון וצרכיו, כפי שהם מוכתבים לה על ידי הסביבה החיצונית, ומאידך גיסא, להלום את שאר חלקי המערכת הפנימיים (Meshoulam & Baird, 1987; Lengnick-Hall et al., 2009).
 
לוח 1.1
הגישה המערכתית של הארגון וסביבתו
 

 
בשנים האחרונות, עם התגברות קצב שינויי הסביבה החיצונית ועליית המורכבות הארגונית, ארגונים ויחידות משאבי אנוש משקיעים מאמץ רב בחיפוש דרכים וכלים להתמודדות עם הצורך לשמור על ההלימה החיצונית והפנימית. התהליך האסטרטגי בארגון, ומערך ניהול התרבות הארגונית, הם שני כלי ניהול מרכזיים שהתפתחו בעקבות חשיבה זו. התהליך האסטרטגי מאפשר לארגון לכוון את עצמו להלימה בינו ובין הסביבה החיצונית תוך הבנת ההזדמנויות והסיכונים שהסביבה הזאת מעוררת, ניצול החוזקות הארגוניות וזהירות והתגוננות מפני חולשותיו. ניהול תרבות הארגון, כלומר גיבוש תרבות מכוונת, הוא כלי עזר חשוב לדרג הניהול בהכוונת המערך הפנימי לכיוון חד וברור. בהמשך יורחב הדיון בשתי תפיסות ניהול אלה.
 
מרכזיות מערך משאבי אנוש
הנחת יסוד שלישית לתפיסתנו היא חשיבותו וחיוניותו של מערך משאבי האנוש להצלחתו של הארגון. במשך עשרות רבות של שנים האמינו העוסקים בתחום בתרומת ניהול משאבי האנוש לשיפור ביצועי הארגון, אך התקשו להוכיח את אמונתם זו.
בעשור האחרון אנו עדים למחקרים אמפיריים רבים התומכים בקשר שבין דרכי הפעולה של מערך משאבי אנוש לבין ביצועי הארגון (Wright et al., 2005; Kehoe & Wright, 2013). דוגמה לכך היא עבודות המוכיחות את הקשר שבין מדיניות התגמול, שיטת התשלום ודרך התשלום לעובדים לבין טיב ביצוע העבודה (כגון Milkovich & Wigdor, 1991; Becker & Gerhart, 1996; Becker et al., 1997; Whitfield & Poole, 1997), או מחקרים המוכיחים את הקשר שבין מתן תגמול תחרותי לירידה בהיעדרויות ובתחלופה, ולעלייה בשביעות הרצון ושיפור הביצוע (Rebizer, 1989). כמו כן ישנם ממצאים מחקריים גם על הקשר שבין מדיניות שיתוף עובדים ברווחים ותשלום תגמול על בסיס ביצוע, לעלייה בפריון והשגת ביצועים גבוהים יותר (Lazear, 1996). חוקרים אחרים הוכיחו שמדיניות משאבי אנוש התומכת בטיפול בעובדים, במתן תשומת לב הולמת לעובדים, בשיתוף העובדים, בעידוד עבודת צוות ובמיון קפדני של עובדים מביאה לעלייה בפריון (Blinder, 1990). לאחרונה אף נערכו מחקרים המראים את השפעת החלטות מייסדי חברות הזנק, בשלבי ההתארגנות הראשונים, בנושאי מדיניות ותפיסת משאבי אנוש, על פעילות יעילה יותר של הארגון בהמשך התפתחותו (Baron et al., 1998). נתוני המחקר המוזכרים כאן, ורבים אחרים, מהווים הוכחה ברורה לתרומה החשובה של תחום משאבי האנוש להתפתחות הארגון ולהצלחתו.
 
אחריות משותפת
הנחת יסוד רביעית היא שניהול המדיניות, ותהליכי משאבי האנוש בארגון, אינם באחריות בלעדית של מערך משאבי האנוש. זוהי אחריות משותפת לדרג הניהול הקווי הישיר ולמנהלי משאבי האנוש וצוותי התמיכה שלהם.
לדוגמה, במרבית הארגונים הדרך המקובלת לקבלת עובדים מתחילה בריאיון אישי, ממשיכה בבחינת המלצות מעסיקים קודמים וממליצים אחרים, בהבנת יכולותיהם של העובדים, צורכיהם ושאיפותיהם, בהערכתם ובשקילתם והיא מסתיימת בקביעה אם נמצאו מתאימים לארגון. רק בשלב זה תנאי עבודתם נקבעים, לרוב בכתב, והם יימסרו למועמד על ידי הממונה הישיר העתידי. בהליך זה הממונים פועלים על פי הכוונה, מדיניות ובקרה של מערך משאבי אנוש. מערך משאבי אנוש ייקח גם חלק בהכשרת המנהלים כיצד לראיין עובדים ויקבע את תהליך המיון והקליטה ואת מסגרת התגמול והבקרה עליה. ההחלטה לקבל או לדחות מועמד לעבודה היא אפוא החלטה משותפת של הממונים העתידיים ומערך משאבי אנוש.
שיתוף פעולה זה צריך לחול בכל תחומי ניהול המשאב האנושי בארגון: בקליטת עובדים, בניודם, בקידומם, בפיטוריהם ועוד. מנהלים שיש להם הבנה ומעורבות במדיניות משאבי האנוש הארגונית, ושימוש מושכל בכלי הניהול, המפותחים על ידי מערך משאבי האנוש, יהיו יעילים ותכליתיים יותר בעבודתם. הצלחת מערך משאבי אנוש, וקבלת משוב על התהליכים והתוצר הסופי, תלויות אף הן ברמת שיתוף הפעולה עם דרג הניהול.
שיתוף זה חשוב אף יותר בניהול ברמה האסטרטגית. ליישום האסטרטגיה העסקית השפעות אדירות על ניהול המשאב האנושי ולהפך. קביעת האסטרטגיה ויישומה מחייבים שיתוף מלא של מערך משאבי אנוש בשלבי החשיבה, התכנון והיישום. לדוגמה, לאסטרטגיה של צמיחה באמצעות חדירה לשווקים בינלאומיים, באמצעות מיזוג או באמצעות העמדת מוצרים חדשניים, השפעה ישירה על משאבי אנוש. הבנת העולם הגלובלי לתרבויותיו המגוונות, היכולת למזג ארגונים בעלי תרבות ארגונית אחרת או ליצור אווירת חדשנות הן רק חלק מהמשימות שמערך משאבי אנוש יצטרך להתמודד אתן יחד עם דרג הניהול, ולהן השפעות מרחיקות לכת על הניהול בכלל ועל ניהול המשאב האנושי בפרט.
למנכ"ל הארגון תפקיד מרכזי בגיבוש שותפות זו. מצד אחד, הוא נדרש לתמוך בה ולהציבה כחלק מאופן מילוי התפקיד של שני הצדדים, להסביר את חשיבותה ולתמוך תמיכה מלאה בקיומה של השותפות. מצד אחר, כדי לתמוך בשותפות זו, המנכ"ל חייב להשתמש באותן אמות מידה ניהוליות ולדרוש ממערך משאבי האנוש אותן דרישות המצופות מכל יחידה כלכלית/עסקית אחרת בארגון: דרישה למעורבות ולתרומה לתהליך קביעת האסטרטגיה העסקית ודרישה לקיום אסטרטגיית משאבי אנוש הנגזרת ממנה; דרישה לספק תוצרים ברורים, לעמוד בלוחות זמנים סבירים ולתכנן תכנון המלווה בתוצאות ברורות ומדידות. כלומר הוא צריך לנהוג במערך משאבי אנוש כעסק לכל דבר ועניין. השותפות היא אפוא חלק בסיסי ממערכת ארגונית משולבת: מערכת שצריכה להתאים את ייעוד משאבי האנוש וכיוון התפתחותם לאסטרטגיית הארגון ולמטרותיו ולכוון את מנהליה להשגת המטרות הללו (Alvares, 1997; Lawler & Boudreau, 2009; Kenton & Yarnall, 2010).
תנאי נוסף לקיום שותפות זו הוא שהמנהיגים את משאבי האנוש יבינו את מהות הארגון וידברו את שפתו. משמעותו היא שמנהלי משאבי אנוש חייבים להבין את העקרונות המנחים את הארגון, כלומר את מצבו הכלכלי ודרך התפתחותו, את בסיסי הטכנולוגיה שלו, את מהות השווקים והמוצרים, את השפה העסקית, את מערך הסביבה החיצונית, את כוחות השינוי שבה ואת השפעתה על הצד העסקי וכן את רזי הדוחות הכספיים, התוצאות העסקיות ומשמעויותיהם.
 
* מבט מהשטח
בשנות השמונים חייבה חברת הענק דיגיטל אקוויפמנט (Digital Equipment Corporation) האמריקנית את בכירי יחידות משאבי האנוש שלה להתלוות לאנשי השיווק ולאנשי המחקר והפיתוח בפגישותיהם עם לקוחות החברה. בכך רצתה החברה להקנות לאנשי משאבי אנוש ידע בלתי אמצעי על עסקיה, אולי במקומות הרגישים ביותר, ומאידך גיסא להעביר מסר ארגוני ברור על החשיבות שהיא מייחסת לצורך של יחידת משאבי האנוש להבין את העסק ולשתף פעולה עם הנהלת הארגון.
 
משאבי אנוש כתחום מקצועי
הנחת יסוד חמישית היא שתחום משאבי אנוש הוא פרופסיה (תחום דיסציפלינרי) הדורשת למידה, התמקצעות, התמסרות ומעקב מתמיד אחר התפתחות הידע.
ענף משאבי אנוש הוא תחום דיסציפלינרי חדש יחסית. התפתחותו הממשית החלה בד בבד עם המהפכה התעשייתית, אך את תנופתו המשמעותית הוא קיבל בעיקר במלחמת העולם הראשונה והשנייה משגבר הצורך בתכנון לאומי של כוח העבודה. תחומי הסוציולוגיה, הפסיכולוגיה, הכלכלה, הסטטיסטיקה, המשפטים והניהול הם בסיסי הידע המרכזיים שהוא מושתת עליהם. שילובם של אלה במסגרות ניהול עובדים בארגונים הוא אשר הופך את התחום למורכב. הכרת נושא משאבי אנוש מחייבת ידע רב בתחומים האמורים ולא זו בלבד אלא שהיא מחייבת את שילובם הנכון בעיסוק. בארגונים מורכבים, שילוב מערכתי הוא מפתח להצלחה. במערך משאבי האנוש תהליך הכילול (האינטגרציה) הוא רב ממדי. נדרש כילול בין תחומי הידע, בין תחומי הפעילויות, ובין יחידות משאבי האנוש של הקו (החטיבות) והמטה (מרכז הארגון) ובין היחידות הארגוניות בפיצול רב לאומי ותרבותי.
למסכת מורכבות זו נוספים גם העובדים עצמם, הנבדלים זה מזה ברגשותיהם, בצורכיהם, בשאיפותיהם וברצונותיהם. קשה ביותר לקבוע מסמרות בעניין דרכי תגובותיהם והתנהגותם, ולכן רמת אי־הוודאות והשוני גבוהה ביותר ותורמת רבות למורכבות התחום ולאתגר שבו.
מאמצע שנות התשעים ואילך נעשו ניסיונות לטעון שבארגון תחרותי וגלובלי יש למעשה רק דרך אחת להשיג הצלחות, שהארגון יכול לטפל באמצעותה בבעיות המשאב האנושי. דרך זו היא אימוץ תפיסה כוללנית של שימוש ב'דרכי הפעולה הטובות ביותר' (best practices) לפתרון בעיות משאבי אנוש בארגון, בלי קשר לתנאים הסביבתיים הייחודיים (Huselid, 1995; Becker & Gerhart, 1996).
 
* זרקור על
דרכי הפעולה הטובות ביותר (Best Practices) לדעת החוקרים
חוקר ושנה
פרוינד ואפשטיין
(Freund & Epstein, 1984)
ארתור
(Arthur, 1992)
פפר
(Pfeffer, 1994)
יוסיליד
(Huselid, 1995)
מקדפי
(McDuffie, 1995)
הרחבת התפקיד
סבב תפקידים
תכנון תפקיד (job design)
הדרכה
התאמת שעות העבודה
ליחיד
מערך הצעות
מעגלי איכות
שכר חודשי לעובדי
כפיים
חקר עמדות
צוותי ייצור
ועדות הנהלה/עובדים
תשלומי עידוד לפריון
חלוקת רווחים
תכנית רכישת מניות
הגדרת תפקידים
רחבה
שותפות עובדים
מערך רשמי לפתרון
סכסוכים
החלפת מידע
עובדים מיומנים
צוותים בניהול
עצמי
הדרכת מיומנויות
רבה
הטבות מופלגות
שכר גבוה
שכר חודשי לעובדי
כפיים
בעלות על מניות
ביטחון בעבודה
בחירה קפדנית
שכר גבוה
תכנית לעידוד
בעלות עובדים
שיתוף במידע
שותפות
העצמה
תכנון תפקידים
הדרכה ופיתוח
מיומנויות
שימוש רוחבי
הדרכה רוחבית
שוויוניות סמלית
שכר דחוס
קידום מבפנים
מיון עובדים
הערכת ביצוע
שכר עידוד
תכנון תפקידים
מערך רשמי
פתרון סכסוכים
שיתוף במידע
חקר עמדות
שיתוף
עובדים/הנהלה
הדגשת גיוס
עובדים
הדרכה
קריטריון לקידום
צוותי עבודה
פתרון בעיות
קבוצתי
מערך הצעות
סבב תפקידים
ביזור
איתור וקליטה
תגמול גמיש
הבדלי סטטוס
הדרכת עובדים
חדשים
הדרכת עובדים
מנוסים
מקור: עיבוד המחברים לפי Youdnt et al., 1996
 
לעומת גישה זו ישנה תפיסה אחרת בתכלית והיא 'גישת התלות' (contingency approach) הטוענת שאסטרטגיה, ותכניות משאבי אנוש הנגזרות ממנה, חייבות להתאים לתנאים הסביבתיים הייחודיים (Schuler & Jackson, 1987; Baird & Meshoulam, 1988; Delery & Doty, 1996; Holbeche, 2009). הפולמוס עדיין נמצא בעיצומו, ויידרש עוד זמן רב לאיסוף הוכחות אמפיריות משכנעות לצידוד בצדקתה המכרעת של אחת מן האסכולות.
בספר זה אנו מאמצים את הגישה האסטרטגית (ונרחיב את הדיון בה בפרק 2), הטוענת לחתירה להלימה בין הארגון לסביבתו החיצונית מחד גיסא, ולהלימה בין חלקי המערכת הארגונית לבין עצמם, מאידך גיסא. אסטרטגיית הארגון ודרכי פעולת מערך משאבי האנוש צריכות להתיישב עם צורכי הארגון הנגזרים מדרישות סביבתו. אין ספק, לדעתנו, שפעילויות יחידות משאבי האנוש תהיינה נבדלות במהותן בארגונים הפועלים בסביבות שונות. כך, לדוגמה, ארגון המתחרה בסביבה טכנולוגית, שבחר באסטרטגיית צמיחה על בסיס שונוּת טכנולוגית וחדשנות, יעדיף תגמול על בסיס תמורה מול תרומה. לעומת זאת ארגון בסביבה גועשת פחות, שאסטרטגיית הצמיחה שלו היא שמירה על תחרות מחירים, ומכאן על עלויות נמוכות, יעדיף תגמול על בסיס ותק.
 
התפתחות תחום משאבי אנוש
 
אחת מהנחות היסוד שהצגנו היא 'התפיסה המערכתית' לארגון, ולפיה מערך משאבי אנוש הוא תת־מערכת. שרידות כל מערכת ארגונית תלויה ברמת התאמתה לסביבה החיצונית. הסביבה החיצונית היא שמספקת לארגון את התשומות הנדרשות כגון טכנולוגיה, עובדים, הון וידע. הסביבה גם מכתיבה את עוצמת התחרות ודרישותיה, רמת העובדים וציפיותיהם ממסגרות ארגוניות, דרישות החוק ועוד. רק טבעי הוא שתחום משאבי אנוש התפתח בד בבד עם הדרישות ושינויי הסביבה. מרבית הביקורת על משאבי אנוש כתחום נקשרת לחוסר היכולת שלו להגיב במהירות מספקת על שינויי הסביבה, וחשוב ומורכב מזה: לצפות שינויים אלה וליזום דרכים להתמודד עמם, דהיינו לאמץ גישה של חשיבה יוזמת (פרו־אקטיבית) (Berry & Rondinelli, 1999).
נעמוד כאן בקצרה על התפתחות התחום, תוך ההדגשה שארגונים נמצאים כמעט תמיד בפיגור אחר התפתחות צורכי הסביבה ונדרשים לעקוב אחר הסביבה ולעודד חשיבה יוזמת. כמו כן ננסה לבחון אם דרכי הפעולה של מערך משאבי אנוש נענות לצרכים הנוכחיים והעתידיים של הסביבה. האם, לדוגמה, פעילות שירותי הרווחה, היקרים כל כך לארגון, נובעת מצורך אמיתי לקדם את המשאב האנושי בארגון או שהיא תוצר של שמרנות (עוד מהתקופה הפטרנליסטית מתחילת המאה הקודמת) ושגרתיות שתועלתו מוגבלת? האם ניהול משאבי אנוש צריך להיות אחר לחלוטין כאשר מדובר בניהול עובדי ידע? כיצד? האם העלייה בתוחלת החיים ואִתה העלאת גיל הפרישה אינן מחייבות שינוי בגישת הארגון כלפי עובדים מבוגרים יותר? אלה הן רק מקצת השפעות הסביבה הארגונית על ניהול המשאב האנושי בארגון (פסיג, 2008). נרחיב את הדיון בחלק משאלות אלה להלן, כשנדון באתגרי תחום משאבי האנוש במאה העשרים ואחת.
אף שמעורבות בני האדם בארגונים ובעסקים היא רבת שנים, היישום של תורת הניהול החל בסוף המאה התשע עשרה (Wren, 1994). לצורך הדיון נחלק את התפתחות ניהול הארגון, ועמו תחום משאבי אנוש, לחמש תקופות: הניהול המדעי, יחסי אנוש, ניהול כוח אדם, ניהול משאבי אנוש, ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש. דרך תקופות אלה נצפה בהתפתחות התחום.
 
ראשית הדרך - הניהול המדעי
המהפכה התעשייתית, אשר החלה לקראת סוף המאה השמונה עשרה, הביאה עמה שינויים מרחיקי לכת בחקלאות, בייצור ובתחבורה והשאירה חותם עמוק על המבנה החברתי, הכלכלי והתרבותי באנגליה. השינויים התפשטו במרוצת השנים לכל אירופה ולצפון אמריקה ומשם לעולם כולו. השפעת המהפכה, באנגליה ולאחר מכן בארצות הברית, הייתה בעיקר על צמיחת ההשקעות בתעשייה הממוכנת, בעלת ממדי הייצור הגדולים, כגון הטקסטיל ותעשיית הרכבות. תעשיות אלה התבססו על עבודות ממוכנות ומטרתן הייתה להשיג יעילות ופריון גבוה בשאיפה להחזר מהיר של הון הבעלים. צמיחת התעשייה הביאה להתפתחות ארגונים גדולים שהעלו את רמת מורכבות הניהול והביאו להעסקת מנהלים מקצועיים במשרות מלאות לניהול המבנה העסקי החדש והצומח. המודעות לחשיבות הניהול, להצלחה העסקית ולהדגשת היעילות היא תולדה של הליך זה (Mahoney, 1986).
 
אמנם כמה חוקרים היסטוריים, ובהם מרי פרקר פולט (Pollet), הנרי פאיול (Fayol) ורוברט אוואן (Evan), דנו בחשיבות הגורם האנושי, אך את העבודה המדעית היסודית הראשונה על מלאכת הניהול עשה פרדריך טיילור (Taylor, 1911), הידוע כאבי תנועת 'הניהול המדעי'. נקודת המוצא של התנועה הייתה לתת תשובות לבעלי ההון בסוגיה המרכזית של התקופה שעמדה לנגד עיניהם: שיפור היעילות הארגונית. טיילור, וחבריו לגישה המדעית פרנק וליליאן גילברט (Gilbert) והנרי גנט (Gantt), התעניינו בדרך שבה יש לבנות תפקידים ארגוניים כדי שיביאו למיצוי מרבי של היעילות והפריון. כחוקרים בעלי רקע הנדסי הם השתמשו בכלים הנדסיים, מדידת זמן ותנועה וכו', כדי לקבוע 'במדויק' את תהליכי העבודה הנכונים. ניצול נכון של השימוש במכונות ובכלי עבודה, הזמן הנדרש לביצוע משימה, מיקום העובד מול המכונה - היו כולם סוגיות אשר העסיקו אותם ואשר פתרונן, כך סברו, יביאו ליעילות מרבית. על בסיס הנתונים שאספו, בשיטות 'מדעיות', במקום שפיטה סובייקטיבית של הניהול כמקובל עד אז, הם קבעו סטנדרטים לביצוע כל תפקיד וכן את מערך התשלומים הקשור לעמידה בסטנדרטים אלה.
 
* הידעת?
מחלקת 'כוח אדם', או כפי שנקראה באותם ארגוני ייצור גדולים בתחילת המאה הקודמת: 'ניהול מנגנון', עסקה בעיקר בבחירת עובדים ובקליטתם, בהדרכה בביצוע המשימות הפרטניות, בבריאות ובבטיחות. הכול נעשה מנקודת הראות של תפיסת 'הניהול המדעי' של טיילור (Frederick W. Taylor). תפקידי המחלקה המרכזיים היו עריכת ניתוחי זמן ותנועה, ניתוח ביצועי תפקיד, ניתוחי מאמץ ועייפות בעבודה, הכנת תיאור תפקידים ובניית מערכות עידוד באמצעות שכר המבוססות על מדידת סטנדרטים לביצוע (לתיאור מעמיק ראו Ordway & Metcalf, 1920).
 
תרומתה הגדולה של התנועה הייתה הכנסת הגורם האנושי למערכת השיקולים הניהולית, אולם נקודת המוצא לתפיסתה הייתה שהגורם האנושי הוא רכיב נוסף בייצור, בדומה להון, לחומר הגלם ולציוד. הדגש היה אפוא בתפוקה ויעילות, בלי להתייחס כלל לשביעות רצון העובד או להנעה שאינה כספית גרידא. הדרך הנכונה לביצוע העבודה ולשיפור היעילות, לדעת טיילור וחבריו לתנועה, היא הנהגת שגרה והתמחות צרה ודיכוי מקום ליוזמה, לחשיבה עצמאית, לשיפוט ולמעורבות בהחלטות.
במחצית המאה העשרים החלו מעסיקים לערער על גישת הניהול המדעי, על תפיסת 'האדם כמכונה'. האחראים ל'ניהול המנגנון' וכוח האדם החלו לפתח מערכות יישומיות שהיוו את הבסיס למעבר לחשיבה אחרת על תרומתו של העובד לארגון.
 
הדגש 'יחסי עבודה' ויחסי אנוש
כמה גורמים בסביבה החיצונית הביאו לצורך בשינוי כיוון. הדחיפה המרכזית לשינוי באה בעקבות התפתחויות כלכליות־טכנולוגיות שהביאו להקמה ולצמיחה מהירה של ארגונים. הארגונים גדלו בממדיהם, במספר העובדים, במידת השימוש במכונות ובהרחבת שטחם ואלה גרמו לעלייה במורכבות ניהול הארגון. לפיכך התבקש לבנות כלי ניהול חדשים אשר יוכלו להתמודד עם הצרכים החדשים.
 
* זרקור על
בשנים הראשונות של המאה הקודמת התפתחה בארצות הברית תעשיית המכוניות (פורד הוקמה ב-1903 וג'נרל מוטורס ב-1908). תפוקת הייצור של תעשייה זו השתנתה בקצב מואץ, מ-800 מכוניות ליום בפורד ב-1910 ל-9109 מכוניות ליום ב-1925 (Fenster, 1992). עם הצמיחה המהירה של תעשיית המכוניות, המתכת, הטקסטיל, הרכבות ועוד, עלה מספר העובדים בארגונים ממאות אחדות לאלפים. בחירת עובדים, מיונם, גיוסם והצבתם, ניהול שכרם, הפכו לתהליכים מורכבים יותר. לראשונה תחלופת עובדים הפכה לבעיה הדורשת טיפול ומעורבות מערכתית (בפורד היא הגיעה ל-400% בשנה).
 
(National Labor Relations Act (Fair Labor Standards Act) שנועדו להגן על זכויות עובדים לנוכח הצרכים המשתנים (Wern, 1994).
מלחמת העולם הראשונה והשנייה האיצו אף הן את השינויים מרחיקי הלכת. הקושי לגייס עובדים, בייחוד גברים, הביא לראשונה להעסקה גוברת של נשים במסגרות העבודה. בצרפת ובארצות הברית התפתח השימוש בבחינות מיון, ובאנגליה חלחלה ההכרה שאנשים הם שונים זה מזה, וטיפול המתחשב בשוני, גם במסגרות העבודה, הוא מחויב המציאות. גם ארץ ישראל הייתה נסערת בתקופה זו, נטתה לציונות סוציאליסטית והחשיבה את תנועת העבודה. קליטת העלייה השלישית והגדולה החלה ב־1918, ההסתדרות הוקמה ב־1920 ועמה מפעלי תעשייה וחקלאות. עובדים רבים עסקו בבניית כבישים, ייבוש ביצות ותחילת הקמת היישוב הארץ ישראלי.
אנו עדים בתקופה זו להתפתחות ראשונית של מחלקות ייעודיות בארגונים, שמטרתן עיסוק בבחירה של עובדים, מיונם וקליטתם.
המרצה נוספת להעברת כובד המשקל של תשומת הלב הניהולית מהגישה המדעית להדגשת יחסי אנוש נזקפת לתוצאות ניסויי האותורן (Hawthorne) שנערכו בארצות הברית על פי הזמנת חברת ווסטרן אלקטריק (Western Electric) בין השנים 1927 ו־1932. הניסויים בוצעו על ידי הסוציולוגים מיו ורוטליזברגר (Mayo & Roethlisberger) מאוניברסיטת הרווארד. ניסויים אלה הוכיחו שתפוקת העובד מושפעת לא רק מתכנונו המפורט של העיסוק או מצורת התגמול הכלכלי, אלא גם מרכיבים חברתיים ופסיכולוגיים. שיפור התפוקה נקשר, בהתבסס על ממצאי המחקר, לתפיסה ניהולית המדגישה את מרכזיותו של העובד באמצעות תקשורת, שיתוף פעולה ומעורבות (על הניסויים ראוMayo, 1933; Roethlisberger & Dickson, 1939; Parsons, 1974; Franke & Kaul, 1978).
 
* זרקור על
ניסויי האותורן
הניסוי נערך בקרב קבוצת עובדות שנבחרו מתוך כלל העובדים בארגון, ובחן כמה היבטים של העבודה. באחד הניסויים שינו עורכי הניסוי מדי פעם את עוצמת האור, ושיערו שכאשר יגבר האור, תעלה התפוקה ולהפך. הניסוי הראה תוצאות שונות מהמצופה: בכל מצב הייתה עלייה בתפוקה. החוקרים הסיקו שלא התאורה היא הגורם המשפיע על הפריון.
הניסויים הורחבו ונבדקו השפעות של שינויים בטמפרטורה, בלחות, בזמני המנוחה, בארוחות, בחופשות, בתמריצים כספיים ועוד. התברר שהתפוקה עלתה כל הזמן בלי קשר לשינויים הללו וכן עלו המורל ושביעות הרצון של העובדות. המחקר נמשך כשמונה שנים, ובמהלכן נערכו בדיקות, תצפיות וניסויים. החוקרים הסיקו שההתנהגות החיובית והפריון הגבוה נבעו בעיקר מהרגשתן הטובה של העובדות. העובדה שהן נבחרו להשתתף בניסוי ועמדו במרכז תצפיות אנשי האוניברסיטה ובמרכז תשומת הלב, תרמה להרגשת יוקרה וחשיבות. התנהגותן החיובית באה להצדיק את ציפיות החוקרים. תופעה זו נקראת 'אפקט האותורן' (Hawthorne effect).
 
לאור הניסויים הונחו הנחות חדשות, המבוססות על עקרון העבודה בצוות:
♦ האדם מונע גם על ידי צרכים חברתיים.
♦ מערכת יחסים בין־אישיים מפתחת את הזדהות העובד עם עבודתו.
♦ ללכידות קבוצתית השפעה גדולה יותר מהשפעת תמריצים מצד ההנהלה.
♦ יש להדגיש את הגורם האנושי שבארגון.
♦ יש להחשיב צרכים חברתיים ופסיכולוגיים. הסיפוק שהעובד חש ושביעות הרצון שלו מהעבודה, שיתוף הפעולה עמו ומורל גבוה משפיעים לטובה על יעילות ותפוקה.
 
עם זאת, נמתחה גם ביקורת על הגישה:
♦ אסכולה זו מתעלמת מהאילוצים בשטח, מאיגודים מקצועיים ומהתלות בגורמים כלכליים, פוליטיים וחוקיים.
♦ לא כל העובדים מסוגלים ורוצים להיות מעורבים באחריות ובתהליכי הניהול.
♦ זוהי דרך מתוחכמת לניצול העובדים באמצעות 'פעלולים' של יחס טוב במטרה להגביר את המוטיבציה והפריון.
 
לפי הגישה של יחסי אנוש, העובד נתפס כאדם בעל אישיות, רצונות וצרכים משלו, ולא רק צרכים חומריים. הובנה חשיבות ההתאמה בין העובד לעבודתו ובעקבות זאת החלה התחשבות בצרכים החברתיים והפסיכולוגיים של העובד והודגש שיתוף הפעולה אתו.
עליית כוחם של האיגודים המקצועיים תרמה אף היא לשינוי תפיסת הניהול וגישת הארגונים. איגודים אלה החלו לבקר את הגישה המדעית ולהתעמת עם המהימנות והצדק שבה. הארגונים 'נאלצו' לשפר את תכניות ניהול עובדיהם כמענה למאבק האיגודים.
תנועת יחסי האנוש תרמה, בלי ספק, לשיפור הגישה הניהולית ולהבנת חשיבות האדם במערכת, אך הביאה להישגים מוגבלים בשיפור התפוקה ובשביעות רצון העובדים. החשש מעימות עם האיגודים המקצועיים מנע התפתחות תפיסה עמוקה יותר כגורם המביא לשינוי. הגישה נכשלה באופן קבלת התפיסה היסודית שכל עובד שונה מחברו, בעל צרכים, רצונות, ערכים והשקפות עולם נבדלים הדורשים גישות מגוונות להנעת עובדים. הכול החלו להבין שלא בהכרח הרגשה טובה או שביעות רצון יביאו לעלייה בתפוקה. מאבק הכוחות מנע ביטויים אישיים המאפשרים יצירת תנאי הנעה כגון גמישות (בזמן, במבנה, במשימות, בתגמולים ובמקום העבודה), עבודת צוות, העצמת עובדים והלימה בין דרישות התפקיד ליכולות העובד. הודגשה האחידות במקום שיודגשו השוני והיחודיות האישית (Blyton & Turnbull, 2004).
 
ניהול כוח אדם
בהשפעת תוצאות ניסויי האותורן הפנו חוקרים ומנהלים רבים את החשיבה ותשומת הלב להסתכלות ולהבנה עמוקות יותר של הגורמים האנושיים המשפיעים על העובדים ועל העבודה. ניסויי האותורן הציפו את החשיבות וההשפעה של השתייכות העובד לקבוצת עבודה, את הקשר בין חיי העבודה לחיים מחוץ למסגרת העבודה, את החשיבות שבקבלת תשומת לב ויחס אישי ואת הקשר ביניהם לבין איכות העבודה ותפוקתה.
בתקופה זו חלו התפתחויות תיאורטיות חדשות ואף מהפכניות כגון חיבורו הפופולרי של אברהם מאסלו (Maslow, 1943), 'היררכיית הצרכים', הדן בהנעת עובדים לפי התפתחות צורכי האדם. ברף התחתון של הסולם עומד הצורך הבסיסי בביטחון אישי, במזון ובקורת גג וברף העליון הצורך בהגשמה עצמית, בביטוי עצמי ובמיצוי היכולת. סיפוק צורך בשלב הנמוך יותר בהיררכיה יביא להנעת האדם לחתור לסיפוק הצורך הבא בהיררכיה. לתיאוריה נוספת, של דגלס מקגרגור (McGregor, 1960), במחצית המאה העשרים, הייתה השפעה כבירה על תפיסת הניהול. מקרגור הציב שתי גישות ניהול נוגדות, תיאוריה X לעומת תיאוריה Y, שחשפו ביקורת קשה על הגישה הניהולית (תיאוריה X) שהייתה מקובלת באותה תקופה.
 
* זרקור על
תיאוריה X ותיאוריה Y של מקגרגור (McGregor)
לקראת סוף שנות החמישים החלו מומחי ניהול להתמקד באקלים הרגשי של מקום העבודה כגורם ממריץ. תצפיות שנערכו באותה תקופה הצביעו שלא כסף, לא תנאי עבודה ולא ענישה שימשו תמריץ מתמיד. פרופ' דגלס מקגרגור, חוקר ניהול אמריקני, טען שעמדות כלפי עובדים, והיחס הנובע מהן, עשויים להשפיע על הביצועים. רעיונותיו, שפותחו באוניברסיטת אם איי טי (M.I.T) היו ששתי פילוסופיות ניהול נבדלות מתקיימות על בסיס הנחות בנוגע לאנשים. הוא סיווג את ההנחות לתיאוריה X ותיאוריה Y:
הנחות הבסיס לתיאוריה X:
♦ בני האדם הם עצלנים מטבעם ויעדיפו שלא לעבוד ככל האפשר.
♦ כדי שיעבדו על פי דרישות החברה אנשים חייבים להיות מונְחים והם מונעים מפחד מעונש או מחסך.
♦ האדם הממוצע מעדיף להיות מונחה, שואף להימנע מלקבל אחריות, איננו שאפתן ומעל הכול רוצה ביטחון.
הנחות בסיס לתיאוריה Y:
♦ אצל רוב האנשים, מאמץ המושקע בעבודה הוא דבר טבעי כמו מאמצים המושקעים בפנאי.
♦ אנשים יפעילו בקרה עצמית בהגשמת יעדים המקובלים עליהם.
♦ בתנאים מתאימים, האדם הממוצע לומד לקבל אחריות ואפילו מחפש אותה.
♦ היכולת להפעיל דמיון, כושר המצאה ויצירתיות קיימת באופן כללי אצל בני אדם.
 
אף שמקגרגור הציג את שני מערכי ההנחות בלי משוא פנים, נאמנותו ותקוותו לסיפוק מוגבר של עובדים ושל מנהלים הביאו להעדפה של תיאוריה Y.
מקור: עיבוד המחברים לפי האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול 2010, אתר Nihul-Tov.
 
ביסוד תפיסת תיאוריה Y טמונה ההנחה, הנאיבית במקצת, שככל שהמנהל יביא לשביעות רצון גבוהה יותר בקרב עובדיו, הם יעבדו קשה יותר ויניבו תפוקה גבוהה יותר. היום אנו מבינים שגישה זו היא פשטנית ופריון עבודה הוא עניין מורכב יותר מהקשר הישיר לשביעות רצון. לתיאוריות אלה ורבות אחרות, שהושפעו מרוח התקופה ומניסויי האותורן ועסקו בנושא האדם בארגון (הנעת עובדים, חשיבות הצבת מטרות, חשיבות הקבוצה בארגון ועוד), הייתה תרומה רבה להסטת תשומת לב דרג הניהול לגורם האנושי ואִתה להתפתחות תחום משאבי אנוש.
צמיחת הארגונים ועמם העלייה במורכבות העבודה ובמערך היחסים עם האיגודים המקצועיים, העלייה במעורבות ממשלות באמצעות מערך חוקי עבודה, וכניסת נשים לשוק העבודה, היו רק חלק משינויי הסביבה אשר תבעו כלים וגישה אחרים לניהול עובדים. תשומת הלב לנושא האנושי בארגון גרמה תחילה להקמת מחלקות נפרדות שהתמחו בקליטת עובדים ואלה הורחבו במרוצת הזמן והפכו למחלקות לניהול כוח אדם. זו הייתה התפתחות טבעית בניסיון להיענות לצורכי הסביבה המשתנה של התקופה.
עיקר אחריותן של מחלקות אלה היה, מלבד קליטת עובדים, לתת מענה לצרכים הבסיסיים של הארגון ובייחוד באדמיניסטרציה, כלומר ניהול תיק עובדים, הגדרת תפקידים, ניהול בסיסי של שכר ותגמולים וקשר עם הממשל. עיקר הטיפול ותשומת הלב הופנה לעובדי כפיים.
עם השנים התפתחו, לפי הצרכים, תת־תחומי משאבי אנוש ובהם הדרכה, מיון, קליטה, יחסי עבודה, והם גיבשו יחד את תחום כוח האדם. אט אט הפכו המחלקות לגופים דיסציפלינריים המתמחים כל אחד בתחומו.
'מחלקת כוח אדם' במרבית הארגונים לא נחשבה מרכזית והכרחית לניהולו של הארגון והתרכזה בעיקר בהיבטים התחזוקתיים ובתחום האדמיניסטרטיבי.
 
ניהול משאבי אנוש
גם בשלב זה, כבקודמים לו, נבעה ההתפתחות מחיפוש דרך אחרת אשר תיתן לארגון תשובה לאתגרים שעמם נאבק לנוכח הסביבה המשתנה. גם כאן חברו כמה גורמים לעיצוב תגובה הולמת למציאות שנוצרה.
משנות השבעים ואילך, עם פריצת משבר האנרגיה ותחילת צמיחתם של ארגונים עתירי ידע, חל שינוי מהותי במורכבות הארגונים. התקדמות מהירה בתחום הטכנולוגיה, בייחוד בעולם המחשבים, והאצת התפתחות התקשורת הבינלאומית, פתחו את העולם לניהול גלובלי. המרחקים התקצרו בזמן והצטמצמו בעלויות, התקשורת העולמית הפכה זמינה וזולה ואפשרה הידברות עולמית. מוצרים רבים החלו להתקבל כסטנדרטים בינלאומיים, תהליך אשר הרחיב את השוק והקל את החדירה אליו והגביר את התחרות והחשיפה הבינלאומיות. ארגונים החלו לראות בעולם כולו שוק עבודה בעל כוח עבודה זמין. כושר הייצור הזול יותר, למשל בארצות המזרח הרחוק והודו, נוצל להורדת עלויות הייצור. שאלות חדשות התעוררו ובהן שימוש בכוח עבודה מקומי לעומת זר, העסקת עובדים זרים, העברת עובדי חברת האם לחברות הבנות, הבנת חוקי עבודה זרים, תגמולים בינלאומיים והבדלי תרבות.
 
* מבט מהשטח
'תעשיית הטקסטיל בישראל בורחת למזרח הרחוק'
'גוברת והולכת תופעת העברת קווי יצור לחו"ל. כ-25 מפעלי טקסטיל גדולים בישראל כבר העבירו חלק מפעילותם למזרח הרחוק, למזרח אירופה, למצרים ולירדן', כך התריע יו"ר איגוד תעשיות הטקסטיל והאופנה בהתאחדות התעשיינים, יוסף שירן, במסיבת עיתונאים לרגל יום תעשיות האיגוד.
להערכת שירן, בשנת 2007 הגיעו המכירות בחו"ל של חברות הטקסטיל הישראליות המייצרות בחו"ל, ליותר מ-1.25 מיליארד דולר. שירן מנה את הסיבות להתגברות התופעה של המעבר לחו"ל ובהן: היחלשות הדולר, הגידול בעלויות המים, החשמל והארנונה בארץ, הייצור הזול במזרח והקרבה לשוקי היעד. שירן מסר כי בשנת 2007 פוטרו כ-750 עובדים בענף הטקסטיל, ולהערכתו בשנת 2008 יפוטרו יותר מ-300 עובדים בענף, באופן שמספר המועסקים יעמוד בסוף השנה על כ-18,500. בכך יגיע מספר העובדים שפוטרו ב-13 השנים האחרונות (עד 2007 ועד בכלל) ליותר מ-26 אלף איש.
מקור: נחתומי, 2008.
 
ארגונים נאלצו לפעול בפיזור גיאוגרפי גובר, בתחרות עולמית גדלה, תוך החדרת טכנולוגיה לא רק לאולמות הייצור אלא לכל מערכות הארגון. הגידול בשימוש במערכות מחשוב הביא עמו העסקת כוח עבודה משכיל יותר ולו דרישות וציפיות אחרות מהעבודה. בד בבד חלו שינויים בדרישות, בלקוחות, בתמיכת חוקי המדינה, באיכות המוצרים, בהגנה עליהם, בהון האינטלקטואלי ובזכויות העובדים.
העולם הארגוני והניהולי נעשו מורכבים עוד יותר. רבים בדרג הניהול החלו להבין שכדי לשרוד ב'עולם חדש' זה, על הארגון להשתמש נכונה ולנצל טוב יותר את משאביו. הגורם האנושי, שבארגונים רבים הוא משאב מרכזי ומורכב ביותר, החל להיתפס אצל מנהלים רבים כמשאב אשר לעתים אינו מנוהל וממוצה עד תום. חִלחלה אל דרג הניהול ההבנה ששימוש נכון משמעותו, בין השאר, טיפוח הרגשת העובדים שניתנת להם האפשרות למיצוי עצמי ולצמיחה אישית. חלה תפנית בהבנת הקשר בין תוצאות עסקיות טובות יותר להשקעה בבחירת עובדים מתאימים, התאמתם לתפקיד תוך ניצול הפוטנציאל שלהם ופיתוח יכולותיהם. הקשר בין תוצאות עסקיות להשקעה בניהול המשאב האנושי החל להתבהר יותר ויותר ומנהלי משאבי אנוש החלו להתמנות לתפקידים בעלי סטטוס ארגוני זהה לזה של שאר חברי הנהלת הארגון (Schuler, 1990).
תפיסת כוח האדם בארגון כמשאב הביאה לפיתוח כלים חדשים אשר מטרתם הייתה לאתר ולקלוט עובדים מתאימים לדרישות התפקיד ולהשביח בכך את המשאב האנושי ולהבטיח הלימה ממושכת בין משימות התפקיד לטכנולוגיה המשתנה. השימוש המיטבי במשאב האנושי אפשר לעובדים למצות את עצמם באמצעות הכוונה ותכנון של הקריירה שלהם. העצמתם של העובדים בארגון, הבטחת קשר בין התגמול לביצוע כעידוד לביצועים טובים יותר, ותכנון של התפקידים, הם רק חלק מגישה אחרת שהחלה לתפוס את מקומה בארגון. כלים חדשים פותחו כדי לענות על צרכים אלה, כגון מערכות תכנון, הערכה ומדידה של המשאב האנושי, מערכות לניהול כישרונות (talent management), הדרכת עובדים ומנהלים, מערכות תקשורת, העצמת עובדים ושיתוף עובדים בניהול.
גם בשלב זה, כבקודמו, הגידול בחשיבות ניהול משאבי אנוש נבע לא במעט מחוקים חברתיים שמטרתם הייתה להגן על זכויות עובדים בעת קליטתם במערכת הארגונית (Blake, 1995 (Civil Rights Act of 1964), אשר הפך את תהליכי הבחירה של עובדים והקידום בארגון למבוקרים ומורכבים יותר ובעלי השפעות חברתיות עצומות. ארצות רבות, לרבות ישראל, חוקקו בעקבותיה חוקים דומים המגִנים על עובדים מפני אפליה וקיפוח בעת קליטתם בארגון ובעת קידומם בו. הדרישה להליך מסודר, החשיפה לתביעות והפגיעה האפשרית במוניטין הארגוני חייבו הבנה עמוקה של החוק ומשמעויותיו ונתנו כוח סטטוטורי למערך משאבי האנוש בארגון.
במשך שנים רבות רווחה התפיסה הניהולית שיש לראות בהשגת מטרות הארגון, מחד גיסא ובהשגת שביעות רצון בקרב העובדים, מאידך גיסא, שתי מטרות נפרדות. יש אף שטענו כי השגת מטרות הארגון קודמת להשגת מטרותיו של היחיד (Taylor, 1911; Thompson, 1967). גישת משאבי אנוש שינתה תפיסה זו וגרמה להבנה שכדי להגיע למיצוי מרבי של המשאב האנושי, מטרות ארגוניות וצרכים אנושיים חד הם, ואין כל הכרח שמערכת צרכים אחת תתמלא על חשבון האחרת.
 
לקראת השלב הבא - ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש
הבנת החשיבות של תחום משאבי אנוש והכרת הארגונים בכך שכוח העבודה הוא משאב מרכזי אשר יש להשקיע בו ולפתח אותו כחלק מהשגת יתרון תחרותי, אכן גוברות. למרות זאת, ארגונים רבים עדיין מבטאים בהחלטותיהם, בביצועיהם או בהתנהגותם הערכה נמוכה למשאב האנושי ולמחלקות משאבי אנוש (Barney & Wright, 1998). דוגמה טובה לכך היא שבעת משברים ארגוניים, אחת מהפעולות הראשונות שינקוט הארגון להפחתת עלויות תהיה צמצום או ביטול ההוצאה על הדרכה ופיתוח של עובדים ומנהלים, לכאורה דווקא בעת שהארגון נזקק להשקעה בהכשרת עובדים, בעקבות יציאת עובדים מן הארגון, שינוי במבנה הארגוני ושינויים במשימות העובדים הנשארים.
מתחילת שנות התשעים מושמעת בעולם המערבי ביקורת קשה על מערך משאבי אנוש ותרומתו למהותו האמיתית של הארגון. יש הטוענים שממלאי התפקידים המרכזיים במערך משאבי אנוש אינם מבינים דיים את הצד העסקי ואינם בקיאים בשפת הניהול (Rucci, 1997). אחרים טוענים שהפונקציה אינה מצליחה לספק לארגון את הכלים הנדרשים להתמודדות עם הסביבה המשתנה (Schuler, 1990). הקיצוניים יותר טוענים שמערך משאבי אנוש אינו מביא עמו כל ערך מוסף ומכאן שזו הוצאה לא מוצדקת (Fitz-Enz, 1995; Stewart, 1996). בשל השקפה זו, ישנם ארגונים המבטלים את מערך משאבי האנוש כולו או חלקו ומעבירים את תפקידיו או חלקם לניהול הקווי ולמיקור חוץ (Metzler, 1998).
לעומתם, רבים סבורים שלתחום משאבי אנוש מקום חשוב בהתמודדות הארגון עם אתגרי הסביבה, אך הם גורסים שהתחום נמצא על פרשת דרכים (משולם, 2001; Rucci, 1997; Kaufman, 2013).
שינויי הסביבה מעמידים את הארגון, ומכאן את מערך משאבי אנוש, מול אתגרים חדשים אשר יכולת ההתמודדות עמם תקבע את עתידו של התחום. כדי לאפשר התמודדות עם אתגרים אלה, על תחום משאבי אנוש לעבור עוד שלב בהתפתחותו (Lawler & Boudreau, 2009).
תנאי בסיסי הוא שתחום משאבי אנוש צריך להיות גורם משפיע במערכות הארגון. משמעותו להיות שותף שווה בהליך קביעת האסטרטגיה העסקית ומוביל בבניית אסטרטגיית משאבי האנוש, הנגזרת ממנה. תפקיד העומדים בראש המערך הוא להוביל את המשאב האנושי בארגון ולהיות גורם מרכזי ביצירת יתרון תחרותי לארגון (Stroh & Caligiuri, 1998; Brockbank et al., 2012).
רבות נכתב בשנים האחרונות על התפיסה האסטרטגית, ונראה שהשלב הבא בהתפתחות תחום משאבי האנוש כבר קורם עור וגידים לנגד עינינו. במהותה, התפיסה האסטרטגית היא ההשקפה שהמשאב האנושי הוא הון, נכס לא מוחשי של החברה (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988; Delery & Doty, 1996; Watson, 1999, 2004; Bamberger & Meshoulam, 2000; Boxall & Purcell, 2003). החזר גבוה על ההשקעה בנכס דורש נכונות להשקיע ידע, זמן ואנרגיה. כבכל השקעה, כך גם בעניין המשאב האנושי, יש מצד אחד סיכון אך מצד אחר נוצרות גם הזדמנויות.
משאבי אנוש הם חלק מההון הכולל של הארגון ולכן יש לבחון אותם בראייה מערכתית, דהיינו לנוכח האסטרטגיה העסקית של הארגון. האם לארגון סיכוי טוב יותר להשיג את מטרותיו בנקיטת אסטרטגיה זו לעומת אחרת? כל אסטרטגיה עוסקת במסכת של חלופות הנתונות לארגון והשאלה היא איזו חלופה תביא להחזר ההשקעה הגבוה ביותר בתנאי הסביבה הצפויים. הגישה האסטרטגית למשאבי אנוש עוסקת בראש ובראשונה בהבנת צורכי הארגון והשפעותיהם על המשאב האנושי, לנוכח דרישות הסביבה בהווה ובעתיד. בשלב השני יעסוק הארגון, ומערך משאבי האנוש שבו, בליבון החלופות הנתונות לו, ובבחירה מתוכן, לפי ההתאמה שלהן לערכי הארגון וליכולות האנושיות שבו, ובפיתוח החלופה הנבחרת.
מפאת חשיבות הגישה האסטרטגית לעתיד התפתחות תחום משאבי אנוש, נרחיב את הדיון בה בפרק 2 אשר ייוחד לה.
 
אתגרים העומדים בפני הארגון ומערך משאבי אנוש
 
ניהול שינויים - מערך משאבי אנוש כסוכן שינויים
רבים ומורכבים הם האתגרים שהארגון והיחיד צריכים להתמודד עמם, והם מחייבים התייחסות מקצועית של מערך משאבי אנוש. נכלול בפרק זה את העיקריים שבהם ונעמוד על השפעותיהם על התחום.
מרבית השינויים הנדרשים בארגון נובעים משינויי הסביבה החיצונית המחייבים את הארגון להתאים עצמו אליה. קריאת מפת הסביבה היא אחד מתפקידיו הרבים והמרכזיים של דרג הניהול הבכיר, לרבות מי שמופקד על מערך משאבי אנוש. בעצם הבנת הסביבה והשלכותיה טמונה התפיסה היוזמת בניהול משאבי אנוש. ככל שישכיל דרג הניהול להבין את השפעת הסביבה על ארגונו מוקדם יותר, כך יוכל להכינו טוב יותר לשינוי הנדרש. ראייה מפוקחת של שינויים, בפרט התנהגותיים וחברתיים, מחייבת בראש ובראשונה פתיחות והשתחררות מפרדיגמות מקובלות (Drucker, 2006b).
ארגונים רבים חשופים לשינויים תכופים וכמעט קבועים בסביבתם (Boxall, 2003; Pfeffer, 2005). התפיסה המערכתית לארגון מדגישה את החשיבות של הלימה בין הארגון לסביבתו. למען עמידת הארגון בתחרות עם מתחריו, הוא חייב לפענח את מגמת התפתחות שינויי הסביבה ולהתאים את עצמו אליהם במהירות. זה תהליך לא קל, הן בגלל הקושי בזיהוי ובפענוח כיוון המגמות והתוצאות שלהן הן בגלל הקושי למצוא פתרונות ולהתמודד עם השינויים. למערך משאבי אנוש חלק מכריע בהליך התאמה זה ובייחוד בשינויים התנהגותיים וחברתיים. שאלות רבות עולות באשר לתהליכי השינוי: על פי איזה סדר עדיפויות להכניס שינויים במערכת? כיצד לרתום מנהלים ועובדים לתמיכה בשינוי ולסיוע לו? מהו קצב השינויים שהארגון מסוגל לספוג? כיצד לנהל את החדרת השינוי? כיצד למנוע התנגדות מצד עובדים? כיצד למדוד את הצלחת השינוי?
 
* מבט מהשטח
בקיץ של שנת 2011 פשטה מחאה חברתית רחבה בישראל בדרישה לשינוי סדרי עדיפויות בתחום החברתי והכלכלי ולהשבת הסדרי מדינת רווחה לישראל. נושאי המחאה היו מגוונים ובהם: יוקר המחיה, חינוך, דיור ועזרה סוציאלית.
האם עצרתם לשאול כיצד תשפיע ההתעוררות של המחאה החברתית על הניהול בכלל וניהול משאבי אנוש בפרט? לאיזה כיוון תתפתח דרישת הדור הצעיר למוערבות רבה יותר בקביעת גורלו? האם תהיה להתעוררות זו השפעה כלכלית בלבד בנושאי שכר כגון הטבות פנסיה? האם הארגון ודרג הניהול חייבים כבר היום למצוא מענה לשאלות אסטרטגיות מרחיקות לכת כגון התאמת המבנה הארגוני לדרישת העובדים למעורבות ויצירת גמישות ארגונית, או עידוד פתיחות ארגונית ומתן אפשרות והזדמנות קלות ופשוטות להביע דעות בארגון? כיצד ישפיע המאבק לצדק חברתי על האחריות התאגידית ועל שאלות של אתיקה? מה תהיה הדרישה ממערך משאבי האנוש במתן תשומת הלב לטיפול באחריות התאגידית ובשאלות אתיות (רשף, 2009)?
אין ספק שהמאבק לצדק חברתי, בארץ ובעולם, היה רק איתות ראשוני לשינוי סביבתי צפוי, שיהיו לו השלכות רבות על הארגון, ובייחוד על תחום משאבי אנוש. זהו אור אדום שצריך לדלוק אצל כל מנהל או מנהלת העומדים בראש מערך משאבי אנוש ומתלבטים בשאלות היסוד: כיצד ייראה מערך משאבי אנוש בשנים הקרובות? במה להשקיע ולמה להתכונן? מהי אסטרטגיית משאבי האנוש לעתיד בהתמודדות עם סוגיות הסביבה המתעוררות?
 
כמומחה ארגוני במדעי ההתנהגות, מערך משאבי אנוש חייב להיות מצויד בידע בניהול שינויים ולתמוך בהכוונת המערכת. עליו להוות סוכן שינויים ארגוני. החדרת שינויים דורשת מנהיגות וניהול.
מאחר ששינויים הם לחם חוקו של הארגון המודרני, מצופה ממערך משאבי אנוש לא רק לכוון מקצועית את הארגון בהליך חיזוי השינוי והחדרתו, אלא ליזום שינויים נדרשים. על מערך משאבי האנוש להכשיר מנהלים לביצוע השינוי ולפתח כלים מתאימים להתמודדות עם שינויים כגון טיפוח תקשורת, טיפול במתח ארגוני, התמודדות עם אי־ודאות, שינויי קריירה והסתגלות ארגונית. כדי לאפשר שינויים, מערך משאבי אנוש חייב לפתח גמישות חשיבתית וגמישות מערכתית בהתנהלותו. עליו לפתח כלי עזר לניהול כדי להשתחרר מקיבעון חשיבתי ומהיצמדות לפרדיגמות הבולמות שינויים. עליו ליצור מנגנונים ארגוניים לפתיחות ולתקשורת בעניין השפעות השינוי על היחיד, על הקבוצה ועל הארגון ולמציאת דרכים להתמודדות עמו (Ulrich, 1997a).
ניהול שינויים, ובפרט שינוי מרכזי בארגון, מחייב את דרג הניהול, לרוב בהנהגת מערך משאבי אנוש, לגבש תהליך ארגוני מסודר של השינוי וחשיבה מראש על כל שלביו. יש לאתר ולמנות מוביל לשינוי, להבהיר את מטרת השינוי ולתת לה פומבי, לזהות ולארגן קבוצות תמיכה בשינוי, לדאוג לתת משוב אישי לפני השינוי, במהלכו ולאחריו למי שקשורים במישרין לשינוי. למערך משאבי האנוש יש אפוא תפקיד מרכזי בתכנון התהליך, בתמיכה בביצועו ובמעקב אחר התפתחותו (Kotter, 1996).
 
ניהול מערך גלובלי
כאמור הוסרו מחיצות רבות שהיו כאן מדורי דורות והעולם כולו נעשה זירה עסקית אחת. המהפך בגוש הקומוניסטי וכניסת סין והודו, ענקיות הצרכנות, לתחרות הבינלאומית הם שינויים מהותיים של העת האחרונה. התפתחות הטכנולוגיה, כהחדרת האינטרנט והטלפון הנייד, והתפתחות התחבורה צמצמו את מרחקי התקשורת ופתחו ערוצי גישה מהירים. הטכנולוגיה אפשרה גם את צניחת העלויות ובכך שיפרה את הגישה הבינלאומית והפכה אותה לקלה יותר. במרבית ארצות העולם הוסרו או צומצמו הגבלות חוקיות של ייבוא וייצוא ושל הסכמי סחר בינלאומיים, והסחר במטבעות נעשה חופשי יותר. רבות מהחברות החלו לאמץ סטנדרטים בינלאומיים למוצריהן ובכך הרחיבו את טווח שטח החדירה למוצרים. מכנסי הג'ינס, למשל, שהיו לא מכבר סמל של מוצר אמריקני, הפכו לסטנדרט לבוש של הנוער בעולם כולו. רכישות ומיזוגים ושותפויות אסטרטגיות בין חברות בעולם הגלובלי הפכו לעניין שבשִגרה. העסקת בני לאומים אחרים והעברת עובדים מארץ לארץ הפכו גם הם לדבר שכיח.
לניהול הגלובלי השפעות מרחיקות לכת לא רק על הצד העסקי אלא גם על הצד החברתי, ולא במעט על ניהול משאבי אנוש. פתיחת האיחוד האירופי להעברה כמעט חופשית של כוח עבודה בין חבריו, לדוגמה, עוררה בעיה של כוח עבודה זר המעלה שאלות חברתיות כבדות משקל המצריכות התייחסות חברתית וחוקית.
לגלובליזציה השפעה מכרעת על ניהול משאבי אנוש (Scullion & Collings, 2010). במוקדם או במאוחר ייחשפו רוב הארגונים לגלובליזציה ומוטב שיתכוננו להשלכותיה. מעניין לברר מי בהנהלת קונצרן שטראוס, למשל, שהחל את פעילותו כחברה מקומית ישראלית, חשב אי פעם כי יצטרך להחדיר חשיבה גלובלית למנהליו ולהכינם לניהול רחב אופקים של תעשיית קפה במזרח אירופה. גם התעשייה הקיבוצית הייתה צריכה להתאים את עצמה לא רק למכירות בעולם הרחב אלא לשותפויות ולהשקעות זרות בעסקיה המחייבות צורת חשיבה והתייחסות אחרת.
השפעות הגלובליזציה מרחיקות לכת. אין זה רק עניין של מרחק ושפה, אשר כשלעצמם דורשים חשיבה והתמודדות. למשל, מה צריכה להיות השפה הארגונית? מה המקום הראוי לניהול הדיונים המרכזיים? ומי מהעולם הרחב יוזמנו להשתתף בדיונים? ניהול המשאב האנושי מעורר שאלות נוקבות הרבה יותר: כיצד יש לנהוג בכוח העבודה, ככוח מקומי או עולמי? כלומר עם התהוות תפקיד חדש, האם יש לשקול את ציבור העובדים כולו כמועמד לתפקיד, ולהתעלם ממיקומו הפיזי ולקבל את העיקרון ש'הטובים ביותר יזכו בתפקיד'? האם למיקום הפיזי יש משמעות? האם חברי ההנהלה יהיו כולם מחברת האם, או שיש למנות להנהלה גם בעלי תפקידים מהעולם הרחב? אם כן, מהיכן? באיזו שפה ולפי אילו כללי תרבות תתקיימנה ישיבות ההנהלה? האם מדיניות הארגון היא להיות חברה גלובלית רחבת מבט ומשוחררת מההקשר הגיאוגרפי או שהיא חברה מקומית, ישראלית במקרה שלנו, שיש לה עסקים גלובליים?
שאלות אלה מעוררות דילמות מתחום משאבי אנוש, המחייבות דיון באשר ליצירת הזדהות של העובדים עם חברת האם. האִם, לדוגמה, יש עניין להנהלת שטראוס שעובדיה בהונגריה יזדהו רק עם שטראוס הונגריה, או גם עם קונצרן שטראוס העולמי? כיצד מפתחים זהות כוללת? עד כמה יש נכונות להשקיע משאבים ביצירת זהות זו? כיצד מודדים הצלחה או כישלון? דילמות דומות עולות בתחום משאבי אנוש, במינוי מנהלים לארצות שבהן העסקים מתנהלים (ניהול מקומי לעומת העברה של מנהל מחברת האם), בקידום עובדים, במערך הכשרתם, במערך התגמולים ועוד.
ארגון גלובלי חייב לשקול ולבחון מראש את ההיבטים הללו. מערך תגובתי בעייתי, ולא יוזם, בארגון מקומי, הופך לבלתי נסבל כשהוא שייך לארגון רב לאומי. כיצד שומרים על מדיניות ארגונית בלי לפגוע במערך המקומי? האם יש לאמץ את הגישה של חברת מקדונלדס האמריקנית: 'חשוב גלובלית ופעל מקומית' (Vignali, 2001)?
בניהול גלובלי יש להתחשב בהבדלי התרבות מארץ לארץ (Hofstede, 2005). כל מדינה ותפיסתה באשר למרחק הכוח (power distance) הראוי, לפתיחות לעומת סגירות, להדגשת היחיד לעומת הקבוצה. על מערך משאבי אנוש להכיר את הבדלי התרבות ולהכשיר את עובדיו להתמודדות עמם. ההתנהגויות נבדלות מארץ לארץ, צורת הדיון משתנה, גם צורת הדיבור ואף מחוות הגוף. אלתורים, לדוגמה, שהם חלק מהתרבות הישראלית ואפשרו לארגונים רבים להגיב במהירות ולפתור בעיות מורכבות, ייתפסו בוודאי כ'חוסר תרבות' בשווייץ או בארצות הברית שבהן ציות להוראות מושרש בתרבות.
תפקידו של מערך משאבי אנוש בעולם הגלובלי הוא מורכב. הוא כולל קביעת מדיניות ותפיסת עולם גלובליות, הכשרת העובדים להתנהגות הולמת והכרה בהבדלי התרבות, בניית מערכות ניהול של קידום עובדים, העברתם, תקשורת עמם ואימוץ נהלים חובקי עולם.
מפאת מרכזיות הנושא, ייחדנו את פרק 15 לדיון בניהול משאבי אנוש בעולם הגלובלי. בהמשך (בפרק 4) נדון בהרחבה גם בתרבות הארגון ככלי ניהול המייצב ומעצב את הזהות הארגונית. למערך משאבי אנוש תפקיד מכריע בטיפוח תרבות הארגון, אך על העומדים בראש מערך משאבי אנוש להבין שאי־אפשר לנתק את תרבות הארגון מהשפעת תרבות הלאום (Trice & Beyer, 1984; Gerhart, 2009), וזו מחייבת תשומת לב מיוחדת בעת החדרה וטיפוח של מערך ערכי ארגוני בעולם הגלובלי.
 
אתגר הטכנולוגיה
אחד הגורמים המאיצים את שינויי הסביבה הוא הטכנולוגיה. משחדרו המחשבים לעולם העסקי ומשהחלו לקום חברות עתירות טכנולוגיה, בשנות השישים והשבעים, חלו שינויים מרחיקי לכת בכל תחומי החיים. חדירת הטכנולוגיה הביאה לשינוי מהותי בתפקידי עובדים בעולם המערבי והשפיעה על יותר מ־50% ממשימות העובדים (Doeringer, 1991). בלי ספק, וכמו בתחומים רבים אחרים, גם בתחום משאבי אנוש טכנולוגיית המידע יצרה מהפכה.
אולי ההשפעה הגדולה ביותר על תחום משאבי אנוש היא התהוות אשכולות תפקידים חדשים (למשל, אנשי מחשב, אנשי תוכנה ואנשי מערכות מידע) שדרכי העבודה שלהם וצורכיהם שונים מאלה של כוח העבודה הישן. עולם שונה זה דרש חדשנות מתמדת מלווה בהדגשת ניהול עצמי, חופש פעולה רחב יותר, עידוד יצירתיות ורכישת ידע. תחום משאבי אנוש נדרש לשינויים מרחיקי לכת בכלי הניהול. כניסת תעשיות עתירות ידע לעולם העסקים הביאה עמה דפוסי עבודה חדשים כגון גישה אחרת להתארגנות עובדים, לחופש ארגוני, לבקרה ארגונית, למערכות תגמולים ובעיקר לפילוסופיה הניהולית.
השפעת המחשוב על סביבת הארגון הייתה ועודנה רבה. היא מאפשרת לארגונים לנהל מערכות גדולות ומורכבות יותר. מערכות משאבי אנוש מסוגלות לנהל את מערך העובדים בצורה מהירה ומדויקת יותר ולא זו בלבד אלא שאפשר להחדיר לארגון כלים מתקדמים של תכנון, ניתוחי מגמות, מחקר ואיסוף מידע. אין ספק שהדרך עוד ארוכה. הכניסה של רובוטיקה, בינה מלאכותית ושימוש באינטרנט עדיין לא מוצתה. השימוש ברשתות חברתיות בתוך הארגון עדיין נמצא בחיתוליו והפוטנציאל של השימוש ברשתות אלה, כמו גם הסיכונים הנשקפים מהן, עדיין אינם ברורים (Collins & Clark, 2003; McEntire & Green-Shortridge, 2011). בקרב אנשי משאבי אנוש ותיקים ניכר חשש משימוש בטכנולוגיה וההתמצאות בה אינה אחידה. ברבות מיחידות משאבי אנוש, טכנולוגיית המחשבים היא עדיין משאב שאינו מנוצל דיו.
התפתחות הטכנולוגיה מאפשרת למערך משאבי אנוש לנצל טוב יותר תקשורת ניהולית באמצעות אינטרנט פנים־ארגוני, מערכות דואר אלקטרוני ומערכות משולבות באמצעי טכנולוגיה. השימוש בהוראה ממוחשבת הוא רק דוגמה אחת מני רבות לאפשרות להעביר מידע ארגוני, להכשיר עובדים ולהדריכם בעזרת הטכנולוגיה החדשה.
העלייה בשימוש בטכנולוגיית המידע מעוררת שאלות אשר מערך משאבי אנוש צריך לתת את דעתו עליהן. בעיקר מדובר בשאלות של אתיקה כגון דרכי השימוש בחומר הרב והאישי הנצבר בארגון, דרכי הבקרה הארגונית, מידת החדירה לפרטי העובד והמעקב אחר פעילות עובדים באינטרנט ובדואר האלקטרוני (להעמקהRothfeder, 1994; McCarthy, 1999; Bondarouk & Ruël, 2009).
אתגר נוסף שמערך משאבי אנוש צריך להתמודד עמו הוא שמירה על רמת ידע עדכנית. עובד שזה עתה סיים את לימודיו ומצטרף לארגון חייב להתעדכן ללא הרף בידע המשתנה, אם הוא רוצה להועיל לארגון ולעצמו. לפיכך נדרשות השקעות נרחבות של הארגון בתהליכי למידה. מערך משאבי האנוש מופקד, במרבית הארגונים, לא רק על מערכות ניהול הלמידה עצמה אלא, ואף חשוב מכך, על הנחת היסוד של הארגון בנוגע ללמידה, והפיכתה לערך ארגוני. עידוד למידה, יצירת אווירת למידה, שמירה על ארגון למד - כל אלה הם מהאתגרים המורכבים יותר שמערך משאבי אנוש צריך להתמודד עמם.
 
כלכלת ידע - האתגר בניהול עובדי ידע
הרעיון שידע יכול להוות מקור מרכזי לעושר ולצמיחה כלכלית אינו חדש (Penrose, 1959), אך בשנים האחרונות נושא ניהול הידע מקבל תשומת לב רבה מחוגים רחבים באקדמיה ובעולם הניהול. תחושת הכול היא שפיתוח יכולות ידע מרכזיות, ומנקודת ראות הגורם האנושי - פיתוח 'הון אנושי', הוא רכיב מרכזי בצמיחה הכלכלית וביצירת יתרון תחרותי לארגון (Hamel & Prahalad, 1994; Drucker, 2006b). כך למשל, הארגון העולמי לכלכלה ושיתוף פעולה ופיתוח (ה־OECD) מצביע על כך שכלכלת המדינות החברות בו הולכת ונעשית תלויה יותר מאי פעם בייצור ידע, הפצתו והשימוש בו. בעשור האחרון תפוקת התעשיות עתירות הידע והיצוא שלהן בארצות הארגון הכפילה עצמה ויותר מכך, והגיעה ל־20%-25% מנתח השוק. שירותי ידע - כהשכלה וחינוך, תקשורת ומידע - גדלים אף מהר יותר. הארגון מעריך שיותר מ־50% מהתפוקה המקומית הכוללת (GDP) בארצות ה־OECD הם מבוססי ידע (Organization for Economic Co-Operation and Development, 1996).
התפתחות הטכנולוגיה, ועמה התפתחות התקשורת והגלובליזציה, הן שהביאו להתפתחותה של כלכלת הידע. פיטר דרוקר (Drucker, 1993) טען כי אם החברה המודרנית מתבססת על ידע, עובד הידע הוא הנכס המרכזי של הארגון. עובדי ידע הופכים במהירות לכוח עבודה מרכזי, בייחוד בארצות מתפתחות. די לעקוב אחר התפתחותן של הודו וסין בעשור האחרון כדי להבין את כיוון ההתפתחות העולמי. משוער ש־40% מכוח העבודה בארצות הברית הם של עובדי ידע, עלייה מ־37% בשנות השמונים (Stehr, 1994). להתפתחות כלכלית זו השפעות רבות על ניהול משאבי האנוש בעתיד. נמצא מספר מועט של נתונים על ישראל. מוערך כי ב־2003 היו כ־700,000 עובדי ידע, דהיינו כ־27% מכוח העבודה (אילא, 2005).
 
עובדי ידע
דיון בעובדי ידע מעלה שלוש שאלות מרכזיות (Tam et al., 2002; Davenport et al., 2012):
ראשית, נושא רמת הניסיון והידע של עובדים אלה. איזו רמה נדרשת או תידרש לסוג עבודה מסוים? כיצד שומרים על רמת הידע לאורך זמן? כיצד מזהים את פוטנציאל הידע? שאלות מעין אלה חייבות להידון בארגון ומתפקיד מערך משאבי האנוש לעורר אותן, לעקוב אחריהן ולחפש את הפתרונות הארגוניים המתאימים.
שנית, אילו אסטרטגיות מופעלות בארגון כדי לעודד את עובדי הידע לפתח את רמת הידע שלהם, לשמר אותה ולהגן עליה באופן שיוכלו להשתמש בידע למיצוי מרבי של התמורה הכלכלית? פיתוח ייחודיות בארגונים מבוססי ידע הוא אחת הדרכים לשמר את היתרון המקצועי והכוח הפוליטי של עובדים אלה (Reed, 1996). ארגונים הממוקדים בשוק עבודה הפונה לסביבה החיצונית (external labor market) ידגישו בפעילותם את נושאי העצמת עובדים, נכונותם לביזור, לגמישות ולמתן אוטונומיה (Fuller, 2002).
שלישית, היא סוגיית מערכת קשרי הגומלין בין עובדי הידע לבין דרג הניהול. עובדי ידע דורשים ניהול צמוד פחות ובמקרים רבים הם אף יכולים לנהל את עצמם, הניידות קלה להם יותר והם משוחררים מחלק מלחצי הניהול ואינם מאיומים בקלות. מושגי העבר של 'עונש', הפחדה ואיום כשיטת ניהול אינם תקפים עוד כלפיהם ומוחלפים במושגים של שיתוף, העצמה וחופש. אין ספק, צמיחת סוג זה של עובדים משפיעה ומביאה עמה שינויי ניהול של כל כוח העבודה וגולשת מעובדי הידע לעובדים האחרים. מערך משאבי האנוש צריך לשנות אפוא גם הוא את דפוסי הניהול, לעבור לניהול תומך, מכוון ואסטרטגי, ולטפח מערכת ערכית הולמת וגמישה.
מגמה זו דורשת ותדרוש ממערך משאבי אנוש המסורתי לבצע שינויים מרחיקי לכת. היא מציבה אתגרים חדשים לארגון ולדרך ניהולו. היא משנה את הציפיות והצרכים הבסיסיים של מערך משאבי אנוש ומחייבת אותו לתור ולמצוא דרכים חדשות למשוך עובדים, לשמור אותם בארגון ולפתחם.
דפוסי הניהול יופנו לעידוד מעורבות עובדים ולהעצמתם, למניעת שחיקה, לפיתוח עבודת צוות, לכינון תפקידים בעלי אתגר, לניהול תרבות הארגון ולניהול שינויים.
 
* הידעת?
מאפייני עובדי ידע לעומת עובדי תעשיות מסורתיות
עובדי תעשיות מסורתיות
עובדי ידע
השאלה המרכזית: 'כיצד לבצע את העבודה'
השאלה המרכזית להשגת פריון: 'מהי המשימה?'
מנוהלים על ידי אחרים, אוטונומיה מזערית
חייבים לנהל את עצמם ולקבל אוטונומיה
לא נדרשת חדשנות ולעתים אף לא מעודדת
חלק מהמשימה והאחריות - חדשנות
למידה מוגבלת
למידה והוראה מתמדת
התוצר בעיקר כמותי
התוצר בעיקר איכותי
נתפסים ככוח אדם (הוצאה)
נתפסים כהון אנושי (נכס)
 
 
האתגר: שותפות ביצירת יתרון תחרותי ובשמירתו - שינוי תפיסתי
די לנו לקרוא את 38 כותרי המאמרים שקובצו והתפרסמו לפני שנים מספר בספרם של דייב אולריך ואחרים (Ulrich et al., 1997) 'ניהול המחר של משאבי אנוש', הקוראים לשינוי מהותי בתחום, כדי לתהות ולשאול את השאלה ששאל דרוקר (Drucker, 1954) עוד בשנת 1954: 'האם תחום משאבי אנוש פשט את הרגל'? גם אנו, כרבים אחרים, מעלים שאלה זו ולא מתוך התעוררות הספק אם אכן אין לתחום עתיד או זכות קיום, אלא מתוך החשש שלאור השינויים והאתגרים שארגונים נדרשים להתמודד עמם, גם תחום משאבי אנוש חייב לעבור שינוי תפיסתי מהותי. האם זה מעשי? האם זה אפשרי? האם דרג הניהול מבין ותומך? זה אתגר עצום, וכמו כל שינוי תפיסתי אחר הוא כרוך בסיכונים לא מעטים. רבים מהעוסקים בתחום שבויים בתבניות ישנות, חוששים מפני שינוי או חסרי ידע כיצד להשתנות ולאן. קולות רבים קוראים להפנות את התחום לכיוון אחר ההולך ומתהווה: ניהול אסטרטגי של משאבי אנוש, תפיסה ניהולית אשר בה יציע תחום משאבי אנוש ערך מוסף אמיתי לארגון ויתרום תרומה של ממש למאמץ להשיג יתרון תחרותי ולשמרו.
יש הטוענים שדווקא עתה, בעקבות שילוב השינויים הטכנולוגיים, פתיחת ארגונים לעולם הגלובלי והעלייה החדה בתחרות העולמית, ניתנה לתחום משאבי אנוש הזדמנות למצב את המשאב האנושי כיתרון תחרותי. גישה זו מודדת את תחום משאבי אנוש ונוהגת בו כתת־מערכת ארגונית שלמה שיש לה חזון, מטרות, תהליכים ותוצרים הממוקדים בהפיכת המשאב האנושי בארגון לערך אסטרטגי, כלומר מעניקה יתרון תחרותי לארגון לאורך זמן (Porter, 1985; Snell et al. 1996; Becker et al. 1997). לעומתה, הגישה המסורתית מדגישה בעיקר את התפקוד היעיל של כל חלקי מערך משאבי אנוש: תגמולים, הדרכה, פיתוח, יחסי עבודה ועוד.
התפיסה האסטרטגית למשאבי אנוש מגשרת בין שתי גישות מרכזיות מקובלות.
האחת גורסת שהסביבה החיצונית היא הגורם הדומיננטי הקובע את אסטרטגיית הארגון והיא שמשפיעה על ביצועי הארגון אף יותר מהחלטות הניהול (Schendel, 1994). ההזדמנויות והסיכונים של הארגון הם תוצר של הסביבה. לכל הארגונים, באותה תעשייה, גישה לכל המשאבים, הניתנים לניוד בין הארגונים, ולכן התאמת המשאבים לצרכים ולניצול הזדמנויות הסביבה תמיד מתאפשרת.
הגישה השנייה היא גישת 'בסיס המשאבים' (Resource Based Theory) ומשנות התשעים מתרבים תומכיה (Barney, 1991). גישה זו גורסת שיכולות הארגון ומשאביו, ולא תנאי הסביבה, הם הבסיס להחלטות האסטרטגיות. ארגונים משיגים יתרון על מתחריהם אם הם יכולים להחזיק משאבים בעלי ערך ניכר. ארגונים שואפים לשמר את היתרון התחרותי שלהם לאורך זמן וכדי לעשות כן עליהם למלא כמה תנאי יסוד: (1) המשאבים צריכים להיות חשובים ובעלי ערך לארגון; (2) הם אינם ניתנים לחיקוי בקלות על ידי המתחרים; (3) הם אינם קלים לרכישה בשוק.
בציינה את 'משאבי הארגון', הגישה השנייה מתכוונת גם למשאבים הבאים מן הסביבה ובהם: הון, טכנולוגיה, ציוד וכמובן המשאב האנושי.
ארגונים יכולים לבנות את האסטרטגיה התחרותית שלהם בהתבסס על יתרון הנובע ממשאבים מגוונים: טכנולוגיים - פיתוח מוצר חדשני ויצירתי; הוניים - ניצול משאבי הון העומדים לרשות הארגון; אנושיים - טיפוח עובדים המסוגלים לתת ערך מוסף ללקוח (עובד שבע רצון משפיע על שביעות הרצון של הלקוח). כדי להבטיח שיתרון זה של המשאב האנושי יישמר, על הארגון לטפח ייחודיות לעומת מתחריו: הכשרה ייחודית, הקניית ידע ייחודי, תרבות ארגונית מושכת ואחרת, הזדמנויות להתפתחות ולצמיחה אישית וכדומה. כמו כן על הארגון ליצור תנאים שימנעו מהמתחרים לרכוש משאבים אלה בקלות, כלומר תנאים שבהם העובד יירתע מלצאת את המערכת. דרך נוספת היא ליצור תנאים שבהם יתקשה המתחרה לחקות את המשאב האנושי של מתחריו, למשל בעזרת הקניית ידע מיוחד לעובדים הדורש זמן הכשרה ממושך או סיגול תרבות ארגונית ייחודית הדורשת שנות טיפוח רבות.
הגישה הראשונה מדגישה את הסביבה החיצונית כקובעת אסטרטגיה, ומעודדת רכישת משאבים חיוניים מהסביבה החיצונית (לרבות עובדים) ואילו השנייה, גישת המשאבים, גורסת שהאסטרטגיה מובלת על ידי כוחות פנים־ארגוניים, והיא תפנה את עיקר מאמציה לפיתוח משאבים מתוך הארגון. אנו סבורים שבמציאות שתי הגישות משולבות. מרב התועלת תושג משילוב 'האזנה' לסביבה החיצונית בטיפוח המשאבים הפנימיים. אכן, מחקרים תומכים בשתי הגישות גם יחד (Henderson & Mitchell, 1997; McGahan & Porter, 1997).
כל אחת משתי הגישות מציבה לארגון אתגרים שונים מאלה של הגישה המסורתית. הפקת יתרון תחרותי מהשימוש במשאבי אנוש מחייבת את מערך משאבי אנוש להבין את הארגון ואת התנהלותו, להיות מעורב בצד האסטרטגי, להכיר את בעלי העניין ואת צורכיהם, ולטפל במשאב האנושי באופן שיביא למיצוי מרבי של יכולותיו והתפתחותו האישית. קבלת תפיסה תחרותית זו תאלץ את הארגונים המתחרים 'להצטרף למשחק' כדי לשרוד ולעמוד בתחרות. משמעותה הגברת מעורבות מנהלי החברות בנושא משאבי אנוש והכרה בתרומתו ובערך המוסף שלו לארגון.
 
אתגרים שהארגון יוזם להבטחת הלימה בינו ובין סביבתו
האתגרים שצוינו לעיל הם במידת מה תולדה של יוזמת הארגון להבטיח הלימה בינו ובין סביבתו. במקרים אלה לארגון שליטה טובה יותר בשינויים והוא שמציב לעצמו את האתגרים שיתמודד עמם. רבות מדרכי הפעולה הנבחרות הן פרי החלטה ניהולית לאור הכרת הצרכים של הארגון ונכונות לגלות עקיבות ונחישות ביישום פתרונות להשגת המטרות שהציב.
כאמור, השינויים הטכנולוגיים המהירים ופתיחת השוק הגלובלי האיצו את התחרות העולמית. התחרות היא כוללת, מערכתית, ואינה מתמקדת כבעבר ביתרונות הנדסיים, שיווקיים או כלכליים בלבד. כך, למשל, החדירה היפנית לארצות הברית בשנות השמונים לא הייתה מבוססת על עדיפות טכנולוגית לעומת ארצות הברית. התחרות הייתה כוללנית וננקטו בה גישות ותפיסות ניהול, הוקפד על יעילות ואפקטיביות ארגונית, נעשה שימוש בתרבות הארגון, הופעלו שיטות ייצור 'חכמות', הודגשה איכות המוצרים ועוד. מערך משאבי אנוש נדרש להיות חלק מן התחרות, שכן הגורם האנושי הוא בטבורה של התחרות. מחלקות משאבי אנוש יצטרכו להוכיח שתרומתן מציעה ערך מוסף לתהליך התחרותי הכולל. ארגונים לא יוכלו לעמוד בהוצאות תקורה גבוהות שאינן קשורות בקשר ישיר לתפוקות. מערך משאבי אנוש, כתקורה ארגונית, יידרש אפוא להיות יעיל יותר, קטן יותר ומקצועי יותר. שותפות זו לניהול מטילה על מערך משאבי אנוש אתגרים אחדים להתמודדות (Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 2002):
 
ניהול בקרת עלויות ואיכות כוח העבודה
שתי המשימות, אשר לעתים קרובות עשויות להתנגש זו בזו, תופסות מקום נכבד ביותר במאמץ של מערך משאבי אנוש לתמוך בעמידת הארגון בתחרות. עלות העסקת המשאב האנושי היא בליבת עלויות הארגון, והתשלומים לעובדים הם לעתים סעיף ההוצאה הגבוה ביותר. עלות התשלומים לעובדים מהווה 65%-70% בממוצע מסך הוצאות הארגון (Gerhart & Rynes, 2003) (עד 50% מסך העלויות בחברות מרובות הון כתעופה, ועד כ־80% בחברות עתירות כוח עבודה). למערך משאבי אנוש היכולת להשפיע השפעה מכרעת על ניהול עלויות אלה ולשפר את דרך ניצולן. התאמת התפקיד לצורכי הארגון, התאמת יכולות לתפקיד, מדיניות גיוס עובדים נכונה ומדיניות שימור עובדים מתאימה, יכולות להוות נקודת מפתח בשיפור היכולת התחרותית של הארגון.
מערך משאבי אנוש עשוי לתרום תרומה ניכרת לאיכות העובדים בארגון. ראשית, הוא יכול לטפח תרבות של איכות אמיתית אשר תעודד ותעורר מודעות לחשיבות ההכשרה של העובדים בארגון ובקרת איכות עבודתו. שנית, הוא יכול לדאוג לקליטה, שמירה ופיתוח של עובדים בעלי רמות ידע ויכולות העונות על הצרכים העכשוויים והעתידים של הארגון. ביכולתו לפתח כלים לזהוי פוטנציאל אצל העובדים ולטפחו, להבין את צורכי העתיד ולבנות מערכות מדידה והערכה של הפוטנציאל האנושי. שלישית, ביכולתו לקבוע תפקידים שיתיישבו עם צורכי הארגון, תרבותו ויכולות העובדים. כל אלה הם רק מקצת המאמצים הישירים שמערך משאבי האנוש יכול לסייע בהם במאבק לשמירת עלויות נמוכות תוך התייעלות ושיפור איכות מתמידים.
 
תכנון מבנה הארגון
היבט נוסף של עמידה בתחרות, המשפיע על עלויות ואיכות, הוא תכנון מבנה הארגון. הכרת המגמות העולמיות בתכנון מבנה ארגוני הולם, והתאמת המבנה לסביבת הארגון (התעשייה שבה הוא עוסק, סוג העובדים ויכולתם, יכולת דרג הניהול, התרבות הארגונית והתחרות בענף) הן חלק חשוב מעבודת מערך משאבי האנוש. בעיית ההלימה בין מבנה לאסטרטגיה היא עתיקת יומין. בלי להיכנס לוויכוח מי משפיע על מי, אסטרטגיה על מבנה או להפך, אין ספק שחייבת להיות הלימה ביניהם (Chandle, 1990; Furrer et al., 2004; Mezna et al., 2005).
לדוגמה, בארגון הממוקד בשוק עבודה פנימי (internal labor market), ארגון הנמצא בסביבה ארגונית המשתנה בקצב אטי יחסית, כגון בנקים, נצפה למצוא מבנה היררכי, אסטרטגיית משאבי אנוש המדגישה מחויבות לעבודה לטווח ארוך, קידום על בסיס ותק, מעורבות חזקה של ארגוני עובדים ומבנה ריכוזי. לעומתו, ארגון הממוקד בשוק עבודה חיצוני (external labor market), ארגון החשוף לסביבה המשתנה בקצב מהיר, כגון תעשיות עתירות ידע, נצפה לכוח עבודה המבוסס על ידע חדשני, הישענות על גיוס עובדים מבחוץ, קידום על בסיס ביצוע, המעטה בהתארגנות עובדים ומבנה ארגוני ביזורי המעביר את האחריות כלפי מטה.
גמישות ארגונית הופכת לערך חשוב בארגוני ידע: גמישות במבנה, במשימות, בתגמולים, בתהליכי העבודה, במשימות העובדים, ובימינו שלנו - גמישות במיקום העבודה (Baron & Kreps, 1999). למדיניות מערך משאבי אנוש תרומה משמעותית להחדרת גמישות ארגונית. כמעט לכל פעילות הנוגעת למשאבי אנוש ישנן חלופות, התלויות בצרכים ובהשקפת העולם, ותמיד אפשר לאמץ חלופה שתעודד גמישות ולדחות חלופה המעודדת קשיחות.
כדי לאפשר תגובה מהירה על שינויי השוק, פעלו ארגונים רבים לשיטוח המבנה הארגוני. שיטוח מבנה הארגון פירושו המעשי הוא צמצום רמות הניהול. בדרך זו מתקצר המרחק בין העובדים להנהלה. רעיון טוב, העולה מעובדי הארגון, יגיע מהר יותר לרמת מקבלי ההחלטות. גם יושג שיתוף פעולה קל יותר ומשוחרר ממעצורים. הגישה שהייתה נהוגה בארגונים רבים, כגון חברת החשמל, של תשע רמות ניהול ויותר מהמנכ"ל ועד המנהל הקווי הראשון, פסה מן העולם. מצופה ממערך משאבי אנוש להוביל, ולעתים ליזום, את יישומה של תפיסה זו לשיטוח מבנה הארגון.
 
צמצום הארגון (Downsizing)
התחרות והמאבק לשרוד הביאו לידי כך שחברות רבות החליטו, כחלק מהמאמץ להפחית עלויות, לצמצם את גודל הארגון. מחלוקת נכבדה ניטשה בשאלה אם אימוץ גישה זו אכן השיג את המטרה של הפחתת עלויות ממושכת, שמירה על גמישות ושיפור כושר התחרות, ורבים חולקים על כך (Littler, 2004; Cascio, 2005). גישה זו הופכת בארגונים רבים לדרך חיים (Datta et al., 2010). למערך משאבי אנוש חלק מרכזי בניהול תהליך צמצום מספר העובדים: אימוץ המדיניות, החדרתה כתפיסת עולם ארגונית ויישומה, טיפול שוטף בעובדים הפורשים ודאגה לעתידם ולעובדים הנשארים.
 
התארגנות מחודשת - מיזוגים ורכישות
שינויי הסביבה המהירים והתכופים ואי־הוודאות הרבה הביאו ארגונים רבים לחיפוש דרכים חדשות להגן על עצמם. לחלקם נדרשה הגנה על הטכנולוגיה, לאחרים - על צינורות השיווק, והיו שחיפשו הון שיבטיח את המשך קיומם.
אחת הדרכים שאימצו ארגונים היא מיזוגים, רכישות ושותפויות אסטרטגיות למיניהן. בעזרתם, ארגונים יכולים לצמוח הודות לשילוב טכנולוגיה או שווקים חדשים עם אלה של מתחריהם או לשרוד על ידי מכירת הטכנולוגיה והזרמת כסף או חדירה לשווקים שהיו סגורים בפניהם לפני המיזוג. תופעת ההתארגנות המחודשת אינה חדשה, אך לאחרונה, עם התגברות קצב שינויי הסביבה, היא הגיעה לממדים שלא ידענו בעבר. בשנת 2012 הגיע ערך המיזוגים והרכישות בעולם ל־2.6 טריליון דולר (Thompson & Reuters, 2012).
מערכות שיתופיות, מיזוגים ורכישות מדגישים מערך יחסים אחר. שיתוף פעולה הופך למרכיב מרכזי. למערך משאבי אנוש תפקיד מרכזי במיזוג. לא משימה פשוטה היא למזג בין תרבויות, שיטות, תהליכים ותפיסות ניהול נבדלים לכדי גוף אחד המנוהל בהרמוניה. המציאות הראתה שמיזוגים רבים נכשלים: הם אינם משיגים את המטרות שלשמן נעשו, בין שהן מטרות עסקיות ובין שהן מטרות של רכישת ידע ושימור עובדים (Ireland & Hitt, 1999).
 
כוח עבודה גמיש ומיקור חוץ
נראה שאי־הוודאות תמשיך ללוות את סביבת הארגון המודרני ולהשפיע על ניהול מערך משאבי אנוש. אסטרטגיה, תכנון, מדידה וניהול תרבות ארגונית הם כולם כלים המיועדים לעזור לארגון להתמודד עם אי־הוודאות ולהכניס לארגון מידת מה של יציבות ויכולות חיזוי. אחת הדרכים המרכזיות להתמודד עם מצבי אי־ודאות היא לשמור על גמישות ארגונית. ארגון אשר לא יוכל לפתח וללוות דרכים, כלים ומערכים גמישים, יתקשה לשרוד (Phillips & Wright, 2009). גם ברמה האישית רבים מתקשים לגלות גמישות ולהתמודד עם אי־ודאות המחייבת חשיבה גמישה ותגובה סתגלנית.
מערכות ארגוניות אימצו במרוצת השנים גמישות במגוון תהליכים. כבר בשנות החמישים אומץ עקרון זמן עבודה גמיש, ובהמשך ניתנו הטבות גמישות (שיטת הקפטריה), הוקמו מבנים ארגוניים גמישים, כגון הארגון המטריצי (שיטה ארגונית המשלבת עובדים מפונקציות ומפעילויות נבדלות בארגון בצוותי עבודה המיועדים להשגת משימות מוגדרות בלי לשנות את תפקידם או מקומם של העובדים במבנה הארגון) ומשימות גמישות (אוטונומיה בעבודה, צוותים בניהול עצמי), נעשה שימוש בכוח עבודה גמיש כגון קבלני חוץ, מיקור חוץ וקבלני משנה וכיום יש גם תופעות של מקום עבודה גמיש (עבודה מרחוק ועבודה מהבית).
כדי להגיב במהירות על שינויי הסביבה, הארגון צריך להיות בנוי באופן שהוא יוכל להתאים את נפחי העבודה שלו לדרישות המשתנות. מצד אחר, הארגון חייב גם לטפח כוח עבודה בסיסי מומחה ויציב. דוגמה טובה לכך מציגה תעשיית השבבים. תעשייה זו ידועה בשינויים סביבתיים חדים: מחזור חיים עסקי מהיר וקצר של מוצרים המעביר את הארגון מעליות למורדות ולהפך. ארגונים אלה אינם יכולים לקלוט עובדים בתקופות של רווחה כלכלית ולהיפטר מהם שנה-שנתיים לאחר מכן. לכן הם פיתחו במשך השנים דרכים וכלי ניהול להגמשת כוח העבודה באופן שיהיה אפשר לשמור על גרעין טכנולוגי רחב מספיק כדי למצב את הארגון, ומצד אחר להעסיק כוח עבודה גמיש שניתן לנייד בקלות יחסית בלי לפגוע במרקם הארגוני.
בתוך זמן קצר יחסית פותחו כלים להבטחת גמישות ארגונית, ולכל כלי יתרונות וחסרונות. כל כלי עשוי להתאים למצב אחר ולצרכים נבדלים של הארגון. מוכרים כמה דפוסים של כוח עבודה גמיש (Bryson & Karsten, 2005): גמישות כמותית כגון עובדים זמניים, עובדי קבלן, קבלני משנה ועובדי מיקור חוץ; גמישות זמנית כגון עבודת משמרות, עבודה חלקית, שבוע עבודה דחוס; גמישות אד־הוק כגון שעות נוספות משולמות, עבודה מזדמנת, השעיה; גמישות איכותית כגון רב משימתיות אופקית ואנכית ועבודת צוות.
ניהול גמישות ארגונית מסוג זה או אחר הוא אתגר מרכזי נוסף של מערך משאבי אנוש. הארגון משתמש בעת בעונה אחת בכוח עבודה מגוון ולא אחיד, שיש לו דרישות מדרישות שונות, זיקה נבדלת לארגון, צורת תגמולים מגוונת ועוד. שמירה על הרמוניה ארגונית אינה מן הדברים הקלים כשיש קבוצות עבודה הנמדדות בצורה שונה לחלוטין זו מזו, ולהן ציפיות נבדלות ואף כללי משחק ארגוניים אחרים ואף סותרים.
אחד האתגרים המורכבים יותר, מנקודת הראות של משאבי אנוש, הוא עובדי מיקור חוץ. ב־1995 הוערך שלפחות 40% מ־500 החברות האמריקניות המובילות מעבירות נתח מסוים מהעבודה למיקור חוץ (Lancaster, 1995). ב־2013 הוערך כי 53% מהתעשיות המבוססות משתמשות במיקור חוץ (Statistic Brain, 2014).
ברבים מהארגונים הפך מערך משאבי אנוש לצרכן מרכזי, אם לא הגדול ביותר, של עובדי מיקור חוץ בניהול מערכותיו (Cooke et al., 2005). נמצא שארגונים רבים בעולם ובארץ העבירו את פעילות ההדרכה, קליטת העובדים, השירות לעובדים והרווחה למיקור חוץ, כולם או חלקם. המטרות המרכזיות לכך הן חיסכון בעלויות, יעילות והיכולת להפנות משאבים לאותם מקומות אשר בהם מערך משאבי אנוש יכול לתת ערך מוסף. במילים אחרות, המטרה היא להוציא אל מחוץ לארגון כל אותן דרכי פעולה הניתנות לביצוע ברמת שירות גבוהה על ידי גופים המתמחים בכך ולפנות חלק מהעלויות הנחסכות לתחומים אשר אינם ניתנים לטיפול באמצעות אדמיניסטרציה מיומנת.
השימוש ההולך וגובר במיקור חוץ לצורך הגמשת כוח העבודה מעמיד כמה אתגרים בפני מערך משאבי האנוש. הראשון הוא זיהוי מטלות ארגוניות שניתן לבצע מחוץ לארגון. נראה שהמטלות שיתאימו למיקור חוץ הן: מטלות שאין לארגון התמחות בהן, או ששמירה על התמחות בהן תהיה יקרה מאוד; מטלות הדורשות עובדים שאינם מתאימים לתרבות הארגון ומערך התגמול שלו; מטלות שיסיטו את דרג הניהול מהתמקדות בבעיות המרכזיות של המערכת הארגונית.
סוגיה שנייה בתחום מיקור החוץ היא של שאלות ניהול עקרוניות. כיצד הארגון יכול להבטיח המשך קבלת שירותים בתנאי שוק גואים, כאשר מתחרים בו מקבלי שירותים נוספים מנותן השירות? כיצד למנוע פיטורי עובדים בסיום פרויקטים? כיצד לנהל אוכלוסיות עובדים מגוונות תחת קורת גג אחת? כיצד לשמר את כוח העבודה, המנוהל על ידי גוף רב אינטרסים, לטווח ארוך?
ככל שיפתחו ארגונים תלות גדולה יותר בסוג עבודה זה, יתעצם האתגר של ניהול המערכות. מצד אחד ישיג הארגון גמישות מרבית בכוח העבודה שלו, ומצד אחר נשקפת סכנה של תלות בנותני השירות.
 
ניהול צוותי
ככל שרמת ההשכלה של העובד עולה, הרצון להתפתח ולמצות את מלוא היכולת גובר גם הוא. העלייה במורכבות הניהול עקב הטיפול בכוח עבודה מעורב יותר, מבוזר ומפוזר בעולם, הביאה ארגונים לפתח שוֹנוּת בניהול עובדים, ומכאן לשימוש בניהול באמצעות צוותי עבודה המנהלים את עצמם. צורת ניהול זו באה להחליף את הניהול המסורתי המצמיד כל עובד למנהל ישיר. ניהול צוותי מאפשר זמן תגובה מהיר יותר, ועלייה באיכות ובפריון בעקבות שימוש יעיל יותר ביכולות העובדים, הפריה הדדית של חברי הקבוצה ועידוד יצירתיות (Manz & Sims, 1993; Slater, 2010).
חברת הייעוץ היי (Hay Group) האמריקנית מדווחת על מחקר שערכה, ובו יותר ממחצית מנהלי החברות שענו על שאלון המחקר טענו שעבודת צוות מול הלקוחות היא אחת היוזמות האסטרטגיות שתרמו את התרומה הגבוהה ביותר לשיפור יחסי החברה עם לקוחותיה, לחיסכון בזמן להשגת תוצאות, להחדרת חדשנות למוצרים ולשירותים, לשיפור האיכות של המוצרים והשירותים ולהבנת העובדים את העסק (Baker et al., 1996).
גם כאן, למערך משאבי אנוש תפקיד מוביל בבניית הצוותים והפיכתם לצוותים עצמאיים. עובדים צריכים להיבחר ולהתמנות לעבודת צוות, להיות מתוגמלים כצוות ולהיות מודרכים לעבודת צוות. להצלחת עבודת הצוות, הארגון חייב להשרות אווירת שיתוף מתאימה, לנקוט שיטות תגמול הולמות ולעודד רקימת יחסים משותפים. בחירת עבודת צוות כחלופה אסטרטגית מחייבת הסתכלות שונה במבנה התגמולים כדי להבטיח תגמול צוותי ואישי כאחד, יצירת תרבות ארגונית מתאימה וחינוך לעבודת צוות.
 
אתגרים בתגובה על 'יוזמת' הסביבה
בסעיף הקודם עסקנו באתגרי מערך משאבי אנוש הנובעים משינויים הנעשים ביוזמת הארגון לצורך התמודדות עם שינויי הסביבה וההכנה הנדרשת להתמודדות זו, אולם יש מספר רב של שינויים סביבתיים שהארגון היחיד אינו יכול להיערך אליהם מראש, והם מחייבים אותו להתאים את עצמו לתנאים החדשים כדי לשרוד. שינויים אלה מציבים לארגון ולמערך משאבי האנוש אתגרים מורכבים שאתם הם חייבים להתמודד. לעתים הם מהירים, סוערים ומוחשיים ביותר, ולעתים אטיים ושקטים כזרם תת־קרקעי המורגש אך במעט. המשותף לשינויים אלה הוא שכדי להשתמש בצורה הטובה ביותר במשאביו, הארגון חייב להבין את מהות השינויים, את דרכי השתנותם ואת השפעתם על האסטרטגיה של הארגון ובייחוד זו של הגורם האנושי.
רבים הם השינויים הסביבתיים: שינויים חברתיים, ערכיים, דמוגרפיים וכלכליים. הם מתרחשים עתה וכנראה ימשיכו לאתגר גם בעתיד הקרוב (Grantham, 2000; פסיג, 2008). נדגיש כאן רק כמה מהבולטים שבהם, הדורשים את תשומת לבו של הארגון ומאתגרים את דרג הניהול בכלל ואת מערך משאבי אנוש בפרט.
 
שינויים בחוזה הפסיכולוגי
במשך דורות העמידו עובדים ונציגויות עובדים את הביטחון התעסוקתי בראש מאבקם. המאבק נגד צמצומי כוח אדם היה מובן מאליו, עילה עקרונית לשביתות ולפעולות מחאה אחרות. המושג של 'עבודה לכל החיים' היה מקובל לא רק בחברות יפניות אלא בחברות ענק רבות בארצות הברית ובאירופה כגון בחברות המחשבים איי בי אם (IBM) ודיגיטל אקוויפמנט (Digital Equipment). ארגוני המגזר הציבורי והמגזר השלישי נחשבו למקומות עבודה בטוחים ומוגנים לאורך כל חיי העבודה. כל פיטורי עובדים, כמעט מכל סיבה שהיא, הביאו את הסתדרות העובדים, משנות הקמת המדינה ועד שנות השמונים המאוחרות, לצאת למאבק עיקש למניעתם. לא היה עולה על הדעת שמוסדות הקשורים ל'חברת העובדים' או ההסתדרות עצמה יפטרו עובדים. והנה אנו נמצאים בעיצומו של שינוי מהפכני, החל על מרבית העולם המתועש: ירידה של ממש בביטחון התעסוקתי של העובד. ארגונים אינם יכולים להבטיח לעובדיהם תעסוקה מתמדת כשתנאי הסביבה משתנים בקצב מסחרר ואי־הוודאות גוברת (Farber, 2011).
 
* הידעת?
בשנת 1992 חברת איי בי אם, ענקית המחשוב, הפרה את מחויבותה המוסרית לעובדים ולראשונה פיטרה כ-130 אלף מהם, שאחזו בהתחייבות לביטחון תעסוקתי. פעולה זו חייבה את החברה לבחון מחדש את דרכי עבודתה, את תרבותה, את דפוסי הניהול שלה ובעיקר את מערך הציפיות בינה לבין עובדיה. הופר החוזה הפסיכולוגי, המעצב את מערך הציפיות בין העובדים לארגון, ונדרש תהליך לבנייה מחודשת של הציפיות. שינוי דרמטי זה חייב את מערך משאבי אנוש לשנות את מהותו ואת כלי עבודתו בניסיון להתאים עצמו למציאות החדשה שנוצרה (Keaton, 1993).
 
אפילו בצה"ל, שבו הייתה מחויבות כלפי עובדי צבא הקבע להתקשרות עד לגיל הפנסיה, השתנו כללי המשחק והיציאה לפנסיה בגיל 45 אינה מובטחת כבעבר. הצבא ואיש הקבע צריכים להיכנס לא אחת להליך של משא ומתן לבחינת הארכת השירות או הפסקתו.
החוזה הפסיכולוגי 'החדש' מביא עמו מושגים חדשים. כך, למשל, המושג של ביטחון תעסוקתי מקבל משמעות חדשה ומוחלף במושג 'בר העסקה': היכולת למצוא תעסוקה (employability) (Arthur & Rousseau, 1996; Auer & Cazes, 2003), שמשמעותו אינה 'מחויבות' המעסיק לתת ביטחון תעסוקתי, אלא מחויבות לעשות כל שביכולתו כדי לסייע לעובד להעלות את ערכו בשוק באופן שבשעת הצורך יהיה 'בר העסקה'. פירוש הדבר לשמור על רמה עדכנית של הידע והניסיון באמצעות השקעה בהתפתחותו ובצמיחתו של העובד.
תנאי הסביבה החדשים גרמו לכך שלא רק שאלת הביטחון התעסוקתי הועמדה למבחן אלא 'החוזה הפסיכולוגי' כולו (Robinson et al., 1994). במשך שנים רבות הייתה הסכמה 'פסיכולוגית' בעניין הציפיות ההדדיות של העובד והמעסיק: דרישות המעסיק מהעובד ומה שהיה מוכן לתת תמורת עמידה בהן. מסתבר שציפיות שני הצדדים לחוזה לא שרדו במבחן הזמן והשינויים, ונדרשו התאמות מהותיות ביותר כדי להלום את שינויי הסביבה. כך, למשל, בחוזה הפסיכולוגי ה'ישן' ציפו מהעובדים לגלות מחויבוּת ונאמנות, ואילו בחוזה ה'חדש' הציפיות גבוהות יותר ומצופה מהעובד לתת ערך מוסף. את הנאמנות לארגון בחוזה הישן מחליפה נאמנות למקצוע (Tsui & Wu, 2005). גם ציפיות העובדים השתנו והם מייחלים שהארגון ייתן להם את ההזדמנות למצות את מרב יכולותיהם, לצמוח ולהתפתח. הנאמנות לארגון אינה עומדת עוד ברומו של עולם. לפיכך מערך משאבי אנוש ודרג הניהול צריכים לחפש דרכים אחרות לשמר את הנאמנות למקום העבודה, כגון מתן הזדמנויות מתאימות לפתח את שימור הנאמנות המקצועית. אלה יוגשמו בעיקר באמצעות עידוד הקשר המקצועי על ידי תכנון תפקידים מאתגרים, שמירה על רמת פרויקטים גבוהה, ציוד מקצועי הולם, מתן הזדמנויות להתבטאות מקצועית, ללמידה ולהתעדכנות מקצועית ועוד.
החוזה הישן הגדיר את ציפיות העובד ממעסיקו להכנסה קבועה ולהשקעה בהתפתחות הקריירה שלו. בתמורה המעסיק ציפה מהעובד בעיקר שישקיע זמן ומאמץ. לעומתו, על פי החוזה החדש ציפיות העובד המקצועי ממעסיקו הן שהאחרון יתמוך בניצול הזדמנויות להתפתחות וצמיחה אישית ולא בתכנית המגדירה מסלולי קריירה למיניהם והמכתיבה את שלבי ההתקדמות בארגון. המעסיק, לעומת זאת, אינו מסתפק במאמץ ובהשקעת זמן אלא דורש מהעובד לקבל אחריות לשמור ולרכוש ידע ומיומנות ומצפה למעורבותו והשפעתו על מערך העבודה. זמן ומאמץ אינם מספיקים ואינם בסיס ממצה לתגמול. שינויים אלה הם מהותיים בתפיסת העולם הניהולית, בייחוד אצל עובדי ידע ועובדים מקצועיים.
 
אתגר ניהול השינויים בכוח העבודה
המקור המרכזי לשינויים בכוח העבודה הוא שינויים דמוגרפיים המשפיעים על כל הארגונים בארץ, ויש מהם שמושפעים משינויים ברמה הבינלאומית, כגון כניסת צעירים למעגל העבודה בשלב מאוחר יחסית בחייהם, אחד הסימנים הברורים לחברת שפע. שינוי בולט נוסף הוא עלייה בתוחלת החיים ומכאן גם עלייה בגיל הממוצע של כוח העבודה. תכנון תפקידים מתאימים לכוח עבודה מבוגר יותר, הזדקנות כוח העבודה והשפעותיה על שאלות של צבירת פנסיה, וקביעת גיל היציאה לגמלאות, כרוכים בתופעה זו (פסיג, 2010).
מערך משאבי אנוש, הממונה על תכנון כוח העבודה של ארגונים והעוסק, כמומחה ארגוני, בהבנת השפעת הסביבה על כוח העבודה, בוודאי יעורר שאלות נוקבות בנושאים אלה. לדוגמה, מהי השפעת עובדים מבוגרים יותר על כוח העבודה? כיצד תשפיע מגמה זו על ההזדמנויות לקידום הצעירים יותר? מהם היתרונות והחסרונות, שיש להביא בחשבון, של כוח עבודה מבוגר יותר? עד כמה כוח העבודה בישראל משכיל לעומת ארצות העולם שהארגון פועל בהן? עד כמה כוח העבודה בישראל שווה או שונה מבחינה חברתית (מין, גיל, קבוצות הכנסה, נורמות התנהגות)? תשובות על שאלות אלה ורבות אחרות יאפשרו הבנה טובה של מגבלות כוח העבודה ויתרונותיו לשם קבלת החלטות אסטרטגיות בעניין העסקת עובדים (Baron & Kreps, 1999).
בשנים האחרונות עוברים על שוק העבודה שינויי מבנה מרחיקי לכת. הזכרנו את עובדי הידע, נתח נכבד ועולה מכוח העבודה. כוח עבודה זה מצויד בעיקרו ברמת השכלה גבוהה יותר. כן אנו עדים לגידול ניכר במגזר השירותי של כוח העבודה, אשר צמח מהר יותר מהסקטור התעשייתי (Triplett & Bosworth, 2004; Gershuny, 2005). המגמות מעידות על המשך השינוי בכיוון זה ובשנת 2012 יותר מ־80% מהעובדים בישראל הועסקו בענפי השירותים במשק (שנתון סטטיסטי לישראל, 2013). בתוך כוח עבודה זה אנו עדים לצמיחה מהירה יותר של עובדים מתמחים בעלי רקע אקדמי ועובדים טכניים בעלי השכלה גבוהה יותר. התחרות על עובדים מקצועיים הולכת ומחריפה ובתחומי ידע מסוימים ניכר מחסור בעובדים מנוסים. עם פתיחת העולם לתחרות גלובלית יש להניח שבעיות אלה אך יחריפו. לא פלא אפוא שתחום משאבי אנוש בעולם החל להקדיש חשיבה רבה יותר, לבנות כלים ולעסוק בשאלות של ניהול כישרונות (talent management). הביקוש לבעלי כישרונות מתאימים הולך וגדל והתחזיות הן למחסור בעולם כולו ביכולות מתאימות לביצוע המשימות. אי־אפשר לתרום להשגת יתרון תחרותי לארגון בלי לנהל נכון את היכולות שיידרשו בעתיד (Lawler, 2008; Randall et al. 2011).
תופעות מקומיות ועולמיות אלה מציבות אתגרים חדשים בפני מערך משאבי אנוש לא רק בשאלת זיהוי המחסור בעובדים מיומנים, או בשאלת חשיפתם לתחרות גלובלית, אלא גם בשאלת יכולת ההשקעה ודרכי ההשקעה בטיפוח עובדים ובהכשרתם, פעילות מרכזית שבאחריות מערך משאבי אנוש. כבר היום נטל ההכשרה עובר לחברות הנדרשות לכוח עבודה מקצועי מעודכן, כדי להתמודד בתחרות. לכן הן משקיעות משאבים רבים בהכשרת עובדים ובהדרכתם כדי להבטיח התעדכנות שוטפת של כוח העבודה.
 
* הידעת?
האיגוד האמריקני להדרכה ופיתוח בחן 375 ארגונים בארצות הברית. ארגונים אלה הוציאו בין 1% ל-3% מסך הוצאות השכר לצורכי הדרכה. ממוצע הסכום שהוצא לצורכי הדרכה לעובד היחיד הוא יותר מ-700$ לאדם לשנה. בחברות המובילות בתחום הטכנולוגיה סכום זה אף יותר מכפול ומגיע ל-1,400$ לאדם לשנה (Van Buren & Erskine, 2002).
 
שינויים ערכיים
שינוי בסולם הערכים של צעירים הנכנסים למעגל העבודה הוא דבר טבעי וברור. כל אחד יכול לבחון זאת בקלות יחסית באמצעות בחינת ציפיותיו שלו ממסגרת העבודה, לעומת ציפיות הדור שקדם לו. רבות נכתב על 'דור האני' ודור ה־X ותפיסתם את מקום העבודה (Zemke et al., 1999; Martin & Tulgan, 2001; Lancaster & Stillman, 2002; Drucker, 2006a). אין לשפוט הבדלים אלה שיפוט ערכי, אלא להסכין עם העובדה שיש הבדלים מרכזיים אשר על הארגון ואנשי תחום משאבי אנוש להבין ולכוון את מטרותיהם על פיהם. חוקרים טענו שיש הבדל בסיסי בין דור העובדים ילידי שנות השישים והשבעים לבין אלה של שנות הארבעים והחמישים. הדורות הקודמים, בעלי המערכת הערכית המסורתית לעבודה, שאלו 'מה אני יכול לתת לארגון?' ואילו בעלי הערכים החדשים שואלים 'מה הארגון יכול לתת לי?'
בעלי הערכים החדשים באים לארגון עם מטען ערכים וציפיות שונה. נאמנותם נתונה בראש ובראשונה להכשרתם ולמקצועם. הם מוכנים להשקיע בעבודה השקעה רבה בתנאי שיקבלו הזדמנויות להגשמה עצמית, אתגרים והכנסה תחרותית. הם ניידים יותר, תלויים פחות בארגון לקיומם הכלכלי ודורשים להותיר זמן פנוי לעצמם. הם גם אינם מוכנים לקבל שיטת עונשים כמובן מאליו ודוחים מתן עונשים כשיטה.
דרך הניהול של עובדים אלה חייבת אפוא להיות אחרת במהותה ומותאמת לקהלה ולציפיותיו. משמעת, לדוגמה, שהייתה מקובלת מאוד לפני עשורים אחדים, מקבלת צביון אחר לחלוטין ומוחלפת בארגונים רבים בתרבות ארגונית. מתן הוראות, בקרה צמודה ותלות במנהֵל משתנים לניהול מעצים, מתן חופש ועידוד יוזמה ועשייה. כלי הניהול ודרכי שמירת העובד במערכת חייבים גם הם להתאים לציפיות החדשות של העובדים. בל נשלה את עצמנו שארגון מתחרה רק על הרמה הטכנולוגית של מוצריו, או על המורכבות ההנדסית שלהם. התחרות היא תחרות כוללת ושזורים בה גם מרכיבי ניהול המשאב האנושי כגון התרבות הארגונית ומתן תנאים ואווירה למיצוי עצמי.
ארגונים רבים פיתחו וטיפחו תרבות ארגונית ייחודית: הנחות יסוד ואמונות המשותפות לכל חברי הארגון והעומדות במבחן הזמן (Schein, 2004). מטרת התרבות היא להכניס גורם מייצב למערכת, מעין מורה נבוכים התנהגותי שאינו משתנה חדשות לבקרים, נקודת יציבות שעליה יוכל העובד לסמוך ושאותה הוא יוכל לחקות בהתנהגותו. תרבות הארגון תבהיר לעובד את המותר והאסור בדפוסי ההתנהגות. מערכת ערכים זו אינה כוללנית אלא מתאימה לארגון ולסביבתו ומטרתה לסייע לדֶרג הניהול ולעובדים להתמודד עם סביבה משתנה. כך נמצא, לדוגמה, ברבות מהתעשיות עתירות הידע ערכים של פתיחות ארגונית, או חדשנות, או מרכזיות האדם. בלא שמירה על סטנדרטים התנהגותיים אלה יתקשו הארגונים לשרוד בסביבה טכנולוגית משתנה, תלוית חדשנות והנשענת על המשאב האנושי. הערכים עצמם אינם משתנים לעתים קרובות. הכלים לטיפוח התרבות ולהחדרתה עשויים להשתנות לפי צורכי הארגון והשפעת הסביבה המשתנה.
למערך משאבי אנוש חלק מרכזי בטיפוח תרבות הארגון (משולם 1993א; משולם 1993ב), החל בתהליכי זיהוי הערכים המתאימים לארגון וטיפוחם וכלה בחינוך על פיהם. טיפוחם ייעשה באמצעות הכשרה וחינוך, דוגמה אישית והתאמה לכל תכניות החברה. בקרתם תיעשה באמצעות כלי בקרה לבחינת קיומם האמיתי במערכת. מפאת מרכזיותו של הנושא, נרחיב בפרק 4 את היריעה ונדון במשמעות טיפוח התרבות בארגון והשפעתה על תחום משאבי האנוש.
 
סיכום
לא מיצינו את כל האתגרים שמערך משאבי אנוש צריך להתמודד עמם והנובעים בעיקר מהשינויים בסביבת הארגון והגידול ברמת אי־הוודאות. מטרתנו היא בראש ובראשונה להבהיר לקוראים את הצורך להתאים את ניהול משאבי האנוש לתנאים המשתנים ולעמוד על העיקריים שבהם. כדי לתרום תרומה מקצועית מרבית לארגון, מערך משאבי אנוש חייב לתמוך בפתרון סוגיות אמיתיות בזמן ריאלי, סוגיות שהארגון נאבק ויאבק בהן בעתיד הקרוב במלוא העוצמה.
שינויי התנהגות, ובמיוחד שינויים תפיסתיים, הם ממושכים מטבעם. החדרת מערכת התנהגות חדשה כלשהי, כגון הערכת ביצוע, עשויה להימשך שנים מספר עד שתהפוך לחלק בלתי נפרד מהניהול. ככל שנצפה מראש את מגמות השינוי ועוצמתו, ככל שנבין מוקדם יותר את השפעתו הצפויה על המערכת הארגונית, ככל שננקוט חשיבה יוזמת, כך נוכל להשכיל יותר במציאת פתרונות הולמים להתמודדות.
לכשיקבלו הקוראים את העיקרון של התאמת תפיסות הניהול והכלים למגמות השינוי, אין ספק שהמסר המרכזי של ניהול משאבי אנוש על בסיס חשיבה יוזמת (פרו־אקטיבית) כבר יהיה מובן מאליו. נקיטת יוזמה של מעקב מתמיד אחר מגמות השינוי, לימוד וחיזוי מתמיד של הארגון ושל סביבתו החיצונית, לרבות למידת הקשיים וההתמודדות של מתחרי הארגון וחיפוש מתמיד של פתרונות אשר יתאימו לארגון ויהלמו את התרבות הייחודית שלו, הם חלק מהמשמעות של ניהול משאבי אנוש באמצעות חשיבה יוזמת.
אנו נמצאים בעיצומה של מהפכה ממשית בתפיסת העולם הניהולית שהכרנו. רק הזמן יוכיח אם צדקו רואי השחורות הטוענים שתחום משאבי אנוש אינו עונה על צרכיו האמיתיים של הארגון ולכן אין לו עתיד, או אולי צדקו בעלי האמונה, ככותבי ספר זה, הגורסים ששינוי הוא חלק מאורח החיים הארגוני־מקצועי והתמודדות נכונה אתו מחזקת את עתיד התחום. צודקים מי שטוענים כי אי־אפשר לעסוק בסוגיות חדשות ולפתור אותן בכלים ישנים. לכן תחום משאבי אנוש יידרש לפתח כלים חדשים המתאימים למציאות שונה מזו שהייתה ועדיין נהוגה בארגונים רבים. מערך משאבי אנוש חייב להיפתח לשינויים ולהתרכז במתן תשובות במהירות, במקצועיות ובעלות נמוכה לשאלות האסטרטגיות שהארגון מציב. אנו מאמינים שיש סיכוי טוב למיצוב התחום ולמיצוב מנהיגי התחום הארגוניים כשותפים שווים לניהול הארגון, אם ייעשו שינויים בתחומי העיסוק, כפי שספר זה מצביע עליהם.
 
תחומי האחריות של מערך משאבי אנוש
 
שתי גישות מרכזיות לתיאור תפקידו של מערך משאבי אנוש בארגון ולניתוחו מובאות בספרות: הגישה הקלאסית וגישת השותפות. הגישה הקלאסית היא הנפוצה ביותר, והיא בוחנת את מטרותיו העיקריות של מערך משאבי אנוש בהקשר של מתן מענה לצורכי בעלי העניין בארגון. גישה זו עודדה את הקשר בין פעילות מערך משאבי אנוש ובין רווחיות הארגון, העלייה במכירות והעלייה בערך הארגון. גישה זו עודדה מדידה של תוצאות פעילות מערך משאבי אנוש מנקודת הראות של בעלי העניין המרכזיים יותר במערכת (U.S Department of Labor, 1993; Arthur, 1994; Special research forum on human resource management and organizational performance, 1996; Becker et al., 1997; Grant, 1998).
מערך משאבי אנוש במרבית הארגונים משמש פונקציית מטה, חלק מהנהלת הארגון, והוא מביא לשולחן הדיונים את הידע והמבט הרחב על השימוש הנכון במשאב המרכזי של הארגון: העובדים. כגוף מטה ארגוני הוא גם מחויב להתאים את מטרותיו לצורכי הארגון ובעלי העניין שלו. מאחר שמטרות בעלי העניין, המגיבים על הסביבה החיצונית, משתנות מפעם לפעם, מערך משאבי אנוש נדרש לבחינה מתמדת של מטרותיו לנוכח מטרות הארגון.
מסקנה ברורה מהצורך בפעילות מכוונת ומשולבת בשאר הפעילויות של הארגון היא שמערך משאבי אנוש חייב להיות חלק בלתי נפרד מהזרם המרכזי של הארגון. עליו להיות בעמדה שבה יוכל להיות שותף להבנה ולקביעה של מטרות הארגון כפי שהן באות לידי ביטוי באסטרטגיה שלו.
ניתן לסווג את בעלי העניין בארגון לשש קבוצות מרכזיות (Schuler & Jackson, 1996):
בעלי המניות והמשקיעים - הם מעוניינים בעיקר בעליית ערך החברה ובקבלת החזר על השקעתם.
לקוחות החברה - הם מעוניינים בעיקר באיכות המוצר והשירות, במהירות התגובה ובחדשנות.
מובילי הארגון - להם עניין ביעילות, בהישרדות, ברווחיות וביתרון תחרותי.
שותפים אסטרטגיים של הארגון - כגון האיגוד המקצועי והספקים, להם חשובה גם גישתו החברתית־ציבורית של הארגון ולא רק הצלחתו הכלכלית.
החברה בכללותה - מעוניינת בעיקר בגילוי אחריות חברתית מצד הארגון, בשמירה על החוק והאתיקה ובדאגה לסביבה.
עובדים - להם עניין בהצלחה הכלכלית תוך הדגשת יכולת מיצוי יכולותיהם, אפשרות העצמה, יחס של גמישות והוגנות כלפיהם, שיביאו לשביעות רצון תוך שמירה על בטיחותם ובריאותם.
 
ריבוי המטרות של בעלי העניין לסוגיהם, המשתנות מפעם לפעם עם השתנות הסביבה, והמתנגשות לעתים זו בזו כביטוי לעניין ולצרכים הנבדלים, הופך את תפקידו של מערך משאבי אנוש למורכב. ישנן דוגמאות רבות למחלוקות בין בעלי העניין כגון מחלוקות בין הבעלים לאיגוד המקצועי ומחלוקות בין העובדים למנהלי הארגון. מצופה מהעומד בראש מערך משאבי אנוש שמומחיותו המקצועית ואישיותו יהיו לעזר במציאת פתרונות או דרכי עבודה וגישור לפתרון מחלוקות. כמו כן מערך משאבי אנוש צריך להיות מובנה באופן שיקדם בראש ובראשונה את מטרות הארגון.
גישה שנייה, שונה במהותה, היא 'תפיסת השותפות' (Jackson & Schuler, 2000). גישה זו התפתחה בשנים האחרונות בד בבד עם ההכרה בכך שארגונים אינם עצמאיים לגמרי אלא חייבים להביא בחשבון את צורכיהם ודרישותיהם של בעלי העניין. ארגונים הם חלק ממערכת מורכבת הרבה יותר של קשרים ורשתות המחברים ביניהם לבין עובדיהם ומערכות בסביבה כמשרדי הממשלה וכדומה. מערכות אלה תלויות אלה באלה, ולמרות המחלוקות הטבעיות, יש יותר מן המשותף ביניהן, הדורש גישה של 'שותפות' וראיית העניין המשותף. גישה זו, המתאימה לתפיסה האסטרטגית לניהול משאבי אנוש, הולכת וחודרת לארגונים ומעודדת הסתכלות ארגונית לא רק במדדי ביצוע כלכליים. היא משלבת שלושה מדדים נוספים: לקוחות, תהליכים ארגוניים פנימיים ויכולת הארגון ללמוד ולצמוח (Kaplan & Norton, 1996).
לשתי גישות ניהול אלה השפעה רבה על תפיסת תפקיד מערך משאבי אנוש בארגון. הגישה הראשונה הביאה לניהול משאבי אנוש המדגיש את מרכזיותו של איש משאבי אנוש, כמומחה בשטחו, בבניית כלים ותהליכים ארגוניים מקובלים. רבים מאנשי משאבי אנוש ראו עצמם אחראים ליעילות ולתועלתיות של ניהול המשאב האנושי בארגון.
לעומתם, הדוגלים בתפיסת השותפות (ראו גם לעיל: הנחות יסוד בתפיסת ניהול משאבי אנוש) רואים את ניהול משאבי אנוש כנתון לאחריות משותפת של כל דרג הניהול. ניהול משאבי אנוש הוא תפקיד של כל מנהל בארגון, בהכוונתו של מערך משאבי אנוש, בהיוועצות עמו ובהיזקקות לידע המקצועי שלו. ארגונים המאמינים ששותפות אמיתית היא תנאי להצלחת ניהול המשאב האנושי, יאמצו שיטות המערבות גם את העובדים בניהול המערך האנושי. הגדרת תפקידים, תכנון מפורט של תפקידים, ואפילו הערכת ביצוע, ייעשו במשותף. מערכת הערכת ביצוע 360 מעלות, המחברת בין כל השותפים להערכת ביצועיו של העובד - העובד עצמו, הממונים עליו, חבריו לעבודה והלקוחות מקבלי השירות הפנימיים והחיצונים, היא תוצר טבעי של התפתחות זו (Boyd, 2004; Tyson, 2004).
תיאור תחומי פעילות מערך משאבי אנוש בפרק זה יוצא מנקודת ראות כוללת של תפקיד מערכת מטה ארגונית, למרות ההבדלים בגישות ובהדגשים מתעשייה אחת לאחרת או מארגון אחד לרעהו. יש לזכור שתפקיד מערך משאבי אנוש אינו קבוע, אלא עשוי להשתנות לפי הדגשי בעלי העניין וסיבות נוספות כגון פעילות הנובעת מחדירת הארגון לעולם הגלובלי, מעורבות הארגון ברכישה או במיזוג, או כניסת מנכ"ל חדש למערכת שהשקפתו הניהולית אחרת.
תפקיד מערך משאבי אנוש מוגדר כ'ניהול מדיניות, כלים, תכניות ודרכי פעולה הדרושים לניהול כוח העבודה הארגוני' (Beer et al., 1984). מטרת העל של המערך היא לתמוך בדרג הניהול ולאפשר לו לעודד את היחיד ואת הקבוצה לתרום להצלחתם ולהצלחת הארגון (Smilansky, 1997). הצלחה פירושה שמירה על יתרון תחרותי ויצירתו. תפקיד מערך משאבי אנוש יושפע מאוד ממורכבותו של הארגון, ממורכבותו הטכנולוגית, ממורכבות הסביבה החיצונית וממהירות השינוי שלה ומגודלו של הארגון. רמת מורכבות זו קובעת בין השאר את גודל ההשקעה במשאבי אנוש. מקובל בעולם המתועש שמספר עובדי מערך משאבי אנוש, בממוצע, יהווה כ־1% מכלל אוכלוסיית העובדים (SHRM-BNA, 2009). כלומר כל 100 עובדים יביאו להעסקת עובד אחד במערך משאבי אנוש. נתון זה הוא כמובן ממוצע ומשתנה לפי מורכבות הארגון וסוג פעילותו. בארגונים עתירי ידע הממוצע הוא בסביבות 1/75 ואילו בארגונים בתעשייה המסורתית הוא עומד על 1/120.
 
* הידעת?
שיעור עובדי מערך משאבי אנוש בארגון ביחס לכלל אוכלוסיית העובדים בארגון
 

מקור: סקר BNA של 450 מחלקות משאבי אנוש (BNA, 2006)
 
תפקידו של מערך משאבי אנוש הוא רבגוני, מורכב ומשתנה. הדיון כאן יעסוק במה שמקובל לראות כעיקרי המשימות של מערך משאבי אנוש כשהן מחולקות לארבעה תחומי אחריות: (א) אסטרטגיה ומדיניות; (ב) ניהול שינויים; (ג) ניהול יחסים; (ד) ניהול תהליכים (Fisher et al., 2003).
 
תחום אחריות ראשון - אסטרטגיה ומדיניות
הנהלת הארגון צריכה לגבש אסטרטגיה ארגונית אשר תשמש מסגרת להתקדמות עקיבה של הארגון. ניתן להמשיל את האסטרטגיה לאותו מצפן שבו ישתמש רב החובל כדי לנווט את ספינתו לחוף מבטחים בתנאי מזג אוויר קשים.
הסביבה החיצונית מעוררת אי־ודאות רבה, תחרות גוברת המלווה בהתפתחויות בינלאומיות ובשינויים טכנולוגיים כסערה בים. הכוונת הספינה הארגונית בתנאי סביבה קשים מצריכה מצפן ארגוני שיאפשר לה להגיע למחוז חפצה ולהשיג את מטרתה. לכן לא מפתיע כלל שנושא האסטרטגיה הארגונית התפתח בשנים האחרונות בחיפוש כלים שיאפשרו לארגון לקבוע את דרכו. בהליך אסטרטגי נכון יבחן הארגון מצד אחד את הסביבה החיצונית, את ההזדמנויות שהיא מעניקה ואת הסיכונים שבה ומצד אחר יבחן בתוכו פנימה את יכולותיו וחוזקותיו (הון, טכנולוגיה, דפוסי ניהול, מערך ערכים, הון אנושי ועוד) לעומת חסרונותיו ומגבלותיו. אז יוכל לענות לעצמו על השאלה כיצד אפשר לממש את הזדמנויות ולמנוע את הסיכונים שהסביבה מעוררת, תוך ניצול יתרונות הארגון ועקיפת נקודות החולשה.
אסטרטגיה עסקית היא שילוב של האסטרטגיה הטכנולוגית (כיוון התפתחות מוצרי הארגון לנוכח התחרות), האסטרטגיה השיווקית (מהו השוק? כיצד אפשר לחדור לשוק? מהם סדרי העדיפויות? עם אילו מוצרים?), האסטרטגיה הכספית (אילו השקעות נדרשות, מתי וכמה? כיצד לממנן, איך והיכן?) ואסטרטגיית משאבי אנוש (אילו יכולות אנושיות יידרשו, מתי, היכן, כמה, ובאילו עלויות כדי לממש את האסטרטגיה העסקית?).
אסטרטגיית משאבי אנוש היא חלק מהאסטרטגיה הארגונית הכוללת, ותפקידו המרכזי של מערך משאבי אנוש הוא להתאים את אסטרטגיית מערך משאבי אנוש והפעילות הנגזרת ממנה לאסטרטגיה העסקית ולתמוך בה. תפקידו לתרגם את דרישות האסטרטגיה העסקית הכוללת לפעילויות, תכניות וסדר עדיפויות של מערך משאבי אנוש כדי לאפשר לארגון להגשים את האסטרטגיה הכוללת.
 
* מבט מהשטח
חברה ישראלית שייצרה ציוד אלקטרוני החליטה לאמץ אסטרטגיה של צמיחה באמצעות חדירה לאיחוד האירופי. ההחלטה התבססה על נתונים שהתקבלו ממחלקת השיווק (בכל הנוגע לעדיפות השווקים), מיחידת המחקר והפיתוח (על היכולות והעדיפות הטכנולוגית), ממחלקת הכספים (על היכולות הכלכליות של הארגון) וממערך משאבי אנוש (על ההיבטים של דיני העבודה, היכולת להעביר כוחות מקצועיים מישראל למרכז אירופה, הבנת ההבדלים התרבותיים, זמינות כוח עבודה מקומי מתאים ועוד).
משהתקבלה החלטה אסטרטגית זו בהנהלת החברה, רק אז החלה עבודת מערך משאבי אנוש ביישום האסטרטגיה. על מערך משאבי אנוש היה לתרגם את ההחלטה לניהול המתבקש של המשאב האנושי ולשלבה באסטרטגיה הכוללת של משאבי אנוש: לקבוע סדרי
 
עדיפויות בהתחשב בהיבטים אסטרטגיים, לבנות כלים ניהוליים ולהתאימם לאירופה, להכשיר את הארגון להבנת תרבות האיחוד האירופי והתרבויות של מדינות האיחוד. מערך משאבי אנוש היה מעורב בקביעת מיקום החברה בהתחשב בשאלות של חינוך עברי לילדי עובדים הנשלחים לאירופה, קִרבה לאוכלוסייה הולמת, איכות חיים ההולמת את היכולת הכלכלית של העובדים. מערך משאבי אנוש היה צריך גם לבחור בין חלופות מתאימות להליך איוש העובדים (כמה? אילו? מתי?) ולקבוע את התמהיל הנכון בין עובדים מקומיים, עובדי חברת האם, עובדי לאומים אחרים, לברר מהן מערכות התגמול הבינלאומיות, איזו חלופה לאמץ לצורכי תקשורת וקשר לחברת האם, כיצד ליישם את תרבות הארגון בניכר ועוד.
 
הדוגמה המוצגת ב'מבט מהשטח' ממחישה את חשיבות האסטרטגיה המשולבת המכוונת את הארגון כולו ומשדרת ללקוחותיו ולספקיו ולבעלי עניין אחרים כיוון צמיחה ברור. היא מצביעה על החשיבות של חשיבה משותפת של כל הגורמים הארגוניים, ברמת ההנהלה, אשר פירותיה הם עיצוב דרכו של הארגון לעתיד. הדוגמה מדגישה את יכולת הארגון לפתח מערך שינויים הנגזר מכיוון הדרך שנקבע. מערך האסטרטגיה מאפשר לדרג הניהול לפעול בדרכים יוזמות במקום למצוא עצמו מגיב על שינויי הסביבה. לקח נוסף מהדוגמה הוא שאסטרטגיה מחייבת התארגנות בתחומים משיקים. כדי להתנהל כמערכת משולבת, מערך משאבי אנוש חייב להיות מעורב בהליך קביעת האסטרטגיה ולתרום מניסיונו ומהידע שצבר לקבלת ההחלטה האסטרטגית הראויה. מעורבותו נדרשת גם כדי שיוכל לרכוש את ההבנה האינטגרטיבית ולהכיר את הנסיבות העסקיות לצעדים האסטרטגיים ולשריין את הזמן הדרוש לבנות את התשתיות ולגבש את התכניות הנדרשות, בסדר עדיפויות נכון ובעלויות סבירות (Meshoulam & Baird, 1987).
תפקיד מערך משאבי אנוש אינו מצטמצם אפוא רק לתרומתו לעיצוב האסטרטגיה, אלא כולל גם זיהוי אותם תהליכים ודרכי פעולה הנדרשים לארגון כדי לממשה. מהדוגמה שהבאנו תעלינה מיד שאלות על קיום מערך הכשרה למנהלים להתמודדות עם הבדלי התרבות. האם יש לשכור מנהלים מקומיים או להעבירם מחברת האם? מהי צורת התגמולים הראויה? ומה ההטבות? כיצד תובטח תקשורת הולמת? ומהי 'שפת הארגון'? האם יש לחתור ליצירת זהות רב ארגונית או מקומית? האם תרבות ארגונית תהווה את הציר המרכזי ליצירת הזהות?
תפקידו של מערך משאבי אנוש הוא לנקוט חשיבה יוזמת ולנסות לאתר את כל השאלות העשויות לקדם או לבלום את מימוש האסטרטגיה. הבנת הארגון היא תנאי הכרחי אך לא מספיק (Baird & Meshoulam, 1986). נדרשת חשיבה יוזמת על ההשפעות של הסביבה הפנימית והחיצונית על המערכת הארגונית. מערך משאבי אנוש הוא המומחה הארגוני בשטח. בדוגמה שהזכרנו, עליו להכיר את המתחרים בארצות אירופה, את מערכת חוקי העבודה והסדרי העבודה שם, את דרכי ההתארגנות של עובדים ושיתוף עובדים במועצות ניהול (codetermination), את תהליכי העבודה המקובלים, את המותר והאסור מבחינת תרבות המקום ועוד.
מערך משאבי אנוש יהווה מקור למידע ולהכוונה לשאר היחידות הארגוניות המתלבטות בשאלות קשות בתחומן שלהן והתלויות במומחיותו ובניסיונו של גוף מרכזי כמערך משאבי אנוש כדי לפתור בעיות ניהול משאבי אנוש. זוהי דרך השותפות הארגונית. מערך משאבי אנוש יהפוך לשותף שווה לצוות המוביל בתרומתו לפתרון בעיות הארגון ובעיות הניהול ולקידום האסטרטגיה העסקית.
עיסוקו המרכזי הנוסף של מערך משאבי אנוש, הנקשר לרמת החשיבה האסטרטגית ולמימוש אסטרטגיית משאבי אנוש, הוא עיצוב מדיניות משאבי אנוש ברמת הארגון. גם עיסוק זה ייעשה בשותפות מלאה עם דרג הניהול. משנקבעה אסטרטגיה והותווה כיוון דרך, יש להבטיח שהארגון יבטא באופן חד וברור את תפיסתו, כלומר את האידאולוגיה הניהולית־ארגונית שביסוד כל אחת מדרכי פעולת הניהול הקשורה למשאב האנושי. פילוסופיית ניהול זו היא התפיסה של ראשי הארגון את מהותו וכיצד יש להובילו מבחינה אנושית. תפיסה זו תבוא לידי ביטוי במערך הערכי הניהולי, בהתנהגות ניהול עקיבה ובלא איפה ואיפה, הנתמכת במדיניות אחידה וברורה. הליך קביעת מדיניות זו, המייצגת את תפיסת הניהול הבכיר ביותר, חייב להיות מובל על ידי מערך משאבי אנוש, ולהיבחן מעֵת לְעֵת על ידיו כדי להבטיח הלימה בינה לבין התנאים המשתנים (תנאי השוק, החוק, האיגוד המקצועי, הטכנולוגיה), ודרישות בעלי העניין (Beer et al., 1984).
העיסוק במדיניות הארגון הוא עיסוק של בחירה בין חלופות בניהול עובדים. כמעט לכל פעילות ארגונית ישנו בסיס רעיוני ניהולי המהווה מורה נבוכים לבחירה בין חלופות. לדוגמה, שאלת גיוס עובדים מחוץ לארגון או פיתוחם מבפנים; תשלום תגמול על פי ותק או על בסיס תמורה מול תרומה. הבחירה בין חלופות, אשר תשפיע על דרך התנהגות העובדים ודרג הניהול, מבוטאת בין השאר במדיניות המערכת.
חשיבותה של קביעת מדיניות היא לא רק בהבהרת התפיסה הניהולית לבעלי העניין, דבר מובן מאליו אם שואפים להוביל את הארגון בכיוון אחד. חשיבותה גדולה שבעתיים בעצם קיום דיונים והתלבטויות משותפים על אופי המדיניות, המחייבים התייחסות רצינית לשאלות היסוד והבהרת התפיסה וסיבותיה למנהלים עצמם. מכאן, תפקיד מרכזי של מערך משאבי אנוש הוא הובלת תהליכי חשיבה והידברות של צמרת הארגון לצורך הגדרת המדיניות, הבנת נסיבותיה ומשמעותה האמיתית, ולקביעת האסטרטגיה העסקית ומטרות הארגון לטווח ארוך.
ביר ואחרים מציעים ארבע אמות מידה בסיסיות שמערך משאבי אנוש צריך לתת את הדעת עליהן בבואו לבחון את התוצאות הצפויות מהגשמת המדיניות (Beer et al., 1984).
מחויבות - עד כמה מדיניות משאבי אנוש תומכת במחויבות העובדים לעבודתם ולארגון?
יכולות - עד כמה המדיניות משמרת ומפתחת עובדים בעלי מיומנות וידע הנדרשים לארגון ולחברה עכשיו ובעתיד?
עלות/תועלת - מהי העלות/תועלת של מדיניות מסוימת במונחי שכר, הטבות, תחלופה, היעדרויות וכדומה?
הלימה - עד כמה מדיניות משאבי אנוש תומכת בדרכי פעולה המבטיחות שילוב מוצלח בין דרג הניהול לעובדים, בין קבוצות העבודה, בין הארגון לקהילה, בין העובדים למשפחותיהם ובין העובדים לבין עצמם?
אין ספק שמדידת התוצאות אינה פשוטה, אך עצם הקשר בין עיצוב מדיניות לבין תוצאות רצויות וברורות, יש לו משמעות בהכוונת פעילות מערך משאבי אנוש לחשיבה עסקית. רבים נוהגים לחלק את נושאי מדיניות משאבי אנוש על בסיס החלוקה הפונקציונלית של התחום (Mathis & Jackson, 2006): מדיניות תגמולים, מדיניות יחסי עבודה, מדיניות קליטה, מיון והצבת עובדים וכולי. כפי שטענו, בדרך זו טמון איום שהסתכלות הארגון ומערך משאבי אנוש תהיה ממוקדת בפונקציות לסוגיהן ולא תעסוק בקשרים שבין הפונקציות ובשאלת האינטגרציה בין חלקי המערך. בכך אובד אחד היתרונות הגדולים של התפיסה המערכתית המצדדת בהתבוננות בארגון כמערך שלם וסינרגטי.
ביר ואחרים (Beer et al., 1984) מציעים ארבעה שטחי פעילות למדיניות מערך משאבי אנוש ברורה. השטחים קשורים ותומכים אלה באלה ומדיניות משאבי אנוש צריכה לדון גם בדרכי פעולה הנובעות מקשרים אלה (לדוגמה, הקשר בין תגמול להכשרה וקידום). לשיטתם, שטחי פעילות מדיניות משאבי אנוש הם:
השפעת עובדים. שטח פעילות זה רואה בעובדים בעלי עניין. מדיניות בתחום זה באה לענות על השאלה כמה אחריות, סמכות וכוח הארגון צריך לתת מיוזמתו לעובדים ולמי מהם. תחום אחריות זה נועד להגדיר את הקשר שבין הארגון לאיגוד המקצועי, לחוק ולממשל. האם, למשל, הארגון מעוניין לתת יותר עוצמה לחברי הארגון או פחות? מהם התהליכים והנהלים הארגוניים המסדירים את חלוקת הסמכות והאחריות? מדיניות בשטח פעילות זה תעסוק בשאלות של הגדרת התפקיד והסמכויות, תנאי העבודה, קידום מקצועי, תכנון תפקידים ואחריות כל אחד מהצדדים. שטח זה יכלול סוגיות של מעורבות עובדים, אחריות עובדים, חופש ביטוי בקרב עובדים ומערך יחסי עבודה. מדיניות בתחומו תתלבט בשאלה כיצד על העובדים לנהוג כדי להגן על זכויותיהם הכלכליות והפסיכולוגיות וכיצד ייענו צורכיהם.
תגמולים. תחום זה כולל את נושאי התגמולים, הפיננסיים והאחרים. מדיניות תחום זה תגדיר את ההתנהגות הרצויה של עובדים ומנהלים, מה חשוב לעודד באמצעות תגמול ומה אינו רצוי. מדיניות בתחום זה תכריע בין תגמול על בסיס ותק לתגמול על בסיס ביצוע, תגמול ליחידים או לקבוצות, שיטת תגמול פתוחה וגלויה או סודית, תגמול מוביל בשוק, לפי ממוצע השוק או נמוך מהשוק. מדיניות זו תקבע אם הארגון מקצֵה חלק מרווחיו או מעליית ערכו למנהלים ולעובדים. בחירת חלופות אלה או אחרות היא חלק ממדיניות תחום התגמולים.
מערך עבודה. תחום זה עוסק בשאלות של הגדרת העבודה ותכנונה, בבניית הקשר שבין אנשים, משימות, ידע וטכנולוגיה. הוא כולל שאלות של חלוקת עבודה, מבנים ארגוניים, גישות ניהוליות של ריכוז לעומת ביזור, הגדרת תפקידים והגדרת משימות, בניית מערך תקשורת ומחשוב. מדיניות בתחום זה תבחר חלופות ההולמות את דפוסי הארגון והניהול ואת המערך הערכי של החברה. לדוגמה, האם ההדגש הארגוני יהיה מופנה כלפי פנים (הדגשת פיתוח מבפנים, שכר על בסיס ותק, השקעה בהדרכה לביצוע טוב יותר של התפקיד) או כלפי חוץ (גיוס עובדים מחוץ לארגון, בחירה של רמת העובדים, תחומי העיסוק שלהם, פיתוח למיצוי מלוא הפוטנציאל שלהם, שכר על בסיס תרומה)?
זרימת המשאב האנושי. התחום הרביעי והאחרון הוא דוגמה הממחישה היטב את השותפות הנחוצה בין מערך משאבי אנוש לדרג הניהול. מדיניות איתור עובדים, מיונם ובחירתם, הצבתם, ניודם, הערכתם ויציאתם את המערכת - כולם נושאי תחום זה. אך המדיניות אינה נוגעת לפעילות מערך משאבי אנוש בלבד, אלא גם לפעילות דרג הניהול כשותף פעיל בפעילויות אלה. בחירתו של עובד, קליטתו, הצבתו, הערכתו והצלחתו הן בראש ובראשונה עבודת דרג הניהול, הנתמכת על ידי מערך משאבי אנוש. המדיניות צריכה לבטא את גבולות השותפות ודרכיה ואת הציפיות ממנה.
 
תחום אחריות שני - ניהול שינויים
משנות השבעים ואילך, משהחל להיחקר הקשר בין הארגון לסביבתו, כמעט כל העוסק בניתוח מגמות השפעת הגומלין בין הסביבה לארגון, עוסק גם בשאלה של שינויים (Lawrence & Lorsch, 1967). הטיפול בנושא השינויים להיבטיו הופך לנושא מרכזי בכתיבה האקדמית והפופולרית (ראו, למשל,Coch & French, 1948; Kanter, 1984; Senge, 1992; Kotter, 1996; Argyris, 1999; Drucker, 2002; Cummings & Worley, 2005). לו היינו צריכים לתת כותרת שתייצג נאמנה את הניהול בתקופתנו, בוודאי היינו מכנים תקופה זו 'עידן של שינויים'.
בפתח דברינו בפרק זה עמדנו על כמה מהאתגרים שארגונים, דרג הניהול ומערך משאבי אנוש צריכים להתמודד עמם, אתגרים המושפעים מהליך ההתאמה של הארגון לסביבתו החיצונית. המשותף לכל האתגרים הוא שהגשמתם משמעותה שינוי ארגוני, בין שאלה שינויים מתוכננים, מיוזמת הארגון, מתוך ראייה מפוכחת של לחצי הסביבה, ובין שהם באים בתגובה על אי־שביעות רצון של בעלי העניין. בכל מקרה ומקרה הם דורשים גישה מקצועית, הכוונה, מנהיגות וניהול. חוקרים כפיטר דרוקר רואים בניהול שינויים אתגר מרכזי: אם לא נבין שהמשימה של ארגונים היא להוביל שינוי, הארגון לא ישרוד (Drucker, 2006a).
שינויים הפכו לנורמה ארגונית, הם בלתי נמנעים ומלווים תמיד בסיכון ובכאב ולעתים אף במכאוב אישי. לכן עובדים מתנגדים לשינויים, חוששים מהם ויעשו את כל מה שאפשר כדי למנוע אותם. לפיכך לעתים קרובות החדרת שינוי לארגון מלווה בכישלונות, וכל שינוי דורש עבודה קשה, התמסרות, מנהיגות וידע, כדי להביא להצלחתו.
מאידך גיסא שינוי הוא גם הזדמנות, והסביבה היא שמעניקה לארגון את ההזדמנויות העסקיות. שינויים הם הדרך למצות את ההזדמנויות שהסביבה מציעה. יש אף מי שמצדדים בייזום שינויים ארגוניים כדרך חיים ניהולית אשר תיצור אווירה של עשייה ועמידה על המשמר: הצלחתם של ארגונים היום תבוא מהיכולת ליזום שינויים (Kanter, 1997a).
לכן לא מפתיע שבסקר שערך האיגוד האמריקני לתכנון משאבי אנוש (Eichinger & Ulrich, 1996) כבר ב־1995, נמצא ששתיים משבע המיומנויות שהעומדים בראש מערך משאבי אנוש בארגון נזקקים להן עתה ויזדקקו להן בעתיד קשורות לניהול שינויים. האחת, 'הובלת יוזמות לשינויים ארגוניים תוך שימוש בעוצמה אישית ומיומנות השפעה עקיפה' והאחרת 'התמצאות בטכנולוגיית ניהול שינויים'.
אנו עדים לשינויים מהירים ומרחיקי לכת בכל תחומי החיים, מהם שינויים בולטים לעין שיֵקל לצפות אותם, לאתרם ולטפל בהשלכותיהם. דוגמה לכך היא שינויים טכנולוגיים, כלכליים ודמוגרפיים. אך ישנם שינויים נסתרים יותר, הזורמים מתחת לפני השטח וקשים לזיהוי, וגם הם משפיעים מאוד על הארגון. דוגמה לכך היא שינויים בערכי העובדים המצטרפים למעגל העבודה. כך, למשל, הרפז ומשולם (Harpaz & Meshulam, 2010) מדווחים כי בחינה אמפירית של כוח העבודה בישראל, מתחילת שנות השמונים ועד העת האחרונה, מגלה כי לאורך זמן, הערכים החומרניים הולכים ומתחזקים בקרבם במידה ניכרת. דוגמאות נוספות הן שינויים בחוזה הפסיכולוגי בין הארגון לעובדיו, שאותם קשה יותר לצפות, וזיהוים והטיפול בהם דורשים זמן רב יותר. זמן תגובה הופך לשאלה של הישרדות בתחרות העולמית. ככל שנוכל לצפות את השינוי מוקדם יותר, נוכל להכין את הארגון לתוצאותיו ולנהל אותו טוב יותר. עיקרון זה עומד בבסיס התפיסה היוזמת לניהול משאבי אנוש (משולם, 1996). תפיסה זו קוראת לבחינה מעמיקה ושוטפת של הסביבה והשפעות השתנותה על הארגון, לניתוח ההזדמנויות והסיכונים של הסביבה בשיטתיות ובמקצועיות.
אולריך (Ulrich) מציע שלושה סוגי שינויים, אשר מתפקידו של מערך משאבי אנוש להוביל את ביצועם ולגלות יכולת ארגונית לטפל בהם: יוזמות - תכנון ויישום של תכניות חדשות, פרויקטים הנובעים מהתכנית האסטרטגית והמיושמים שנה בשנה בארגון. דוגמאות לכך הן תכניות לשיפור האיכות, שינוי המבנה הארגוני, תכנית להפחתת עלויות. שינוים תהליכיים - תהליכים פנימיים בארגון המתמקדים בדרכי עבודת המערכת. הארגון יזהה תהליכים מרכזיים ובהמשך יטפל בשיפורם כגון פישוט תהליכים, הערכת ביצועים ותקשורת פנים. שינויים תרבותיים - הקשורים לתרבות הארגון, וכרוכים בתפיסה העצמית של הארגון, כיצד הוא חושב ומרגיש כלפי עצמו (Ulrich, 1997b).
למערך משאבי אנוש כמה תפקידים בסיסיים בניהול השינויים, מהם באחריותו הבלעדית, אך רובם באחריות משותפת עם דרג הניהול והעובדים. באחרים אחריותו מפקחת, כלומר תפקידו לעודד ולטפח יכולות ארגוניות לטפל בשינויים כגון בניית יכולות פנים־ארגוניות וחוץ־ארגוניות באמצעות פיתוח ארגוני (organization development).
מחקרים רבים בדקו את הסיבות לכישלונות בהחדרת שינויים ארגוניים, ובעקבות זאת המליצו על הפעילות של הארגון ופעילות מערך משאבי אנוש שצריכות להתבצע כדי להתגבר על הקשיים בהחדרת השינויים. אחת המסקנות הבולטות יותר מעבודות המחקר היא ששינוי דורש בראש ובראשונה הובלה, מנהיגות ושיתוף עובדים בתהליכים (Kotter, 1996; Cameron & Green, 2012). מערך משאבי אנוש, בהיותו המומחה של הארגון למדעי ההתנהגות, הוא הגוף הטבעי שצריך להטמיע שינויים במערכת. נוסף על ידע מקצועי, הוא מכיר את המערך האנושי־חברתי של הארגון, וביכולתו לראות ממקום מושבו בארגון את כל הארגון וקשריו האנושיים, ולייצג נאמנה את הנהלת הארגון כלפי העובדים ולהפך.
תפקיד מערך משאבי אנוש מחייב מגע הדוק עם הסביבה החיצונית, והעומדים בראשו צריכים להימצא בקשר מתמיד עם הסביבה המקצועית, עם גורמי התחרות וגופי השלטון הרלוונטיים, והם יכולים לעדכן את ראשי הארגון בשינויים הדורשים את תגובתו.
מצופה אפוא ממערך משאבי אנוש שבשלב היוזמה לשינוי:
♦ יהווה גורם מרכזי בארגון תהליך קבלת ההחלטות: מה דורש שינוי, כיצד ניתן לשנות ולמה.
♦ יבין את ההשפעות שיש לשינוי, הן הפוליטיות הן הפרקטיות, על בעלי העניין בתוך המערכת ומחוץ לה.
♦ יוכל לשלב את הדעות והרעיונות של מתנגדי השינוי ותומכיו, ולהבין את משמעותם לארגון ובעיקר את השפעתם על המערך הערכי שלו.
♦ יבחן את הרעיונות לשינוי ואת תקפות המידע שהם מתבססים עליו. ישכנע את בעלי העניין הרלוונטיים בצדקת הרעיונות, ויגייס תמיכה, ולעתים משאבים, לצורך ביצוע השינוי.
♦ יתקשר ויישא וייתן עם יחידים וקבוצות שיש להם פוטנציאל לחולל את השינוי. יכיר את המשתתפים, צורכיהם, הסתייגויותיהם וינהג בהם ברגישות.
♦ יעבד את כל הנתונים ויגבשם לתכנית שתגדיר את מהות השינוי, תועלתו ומה כרוך בו, יזהה ויעודד את מי שיעסקו בפועל ביישום השינוי ובשכנוע מקבלי ההחלטות בצדקת התכנית.
 
בשלב היישום, לאחר שנבחר גוף אחראי להנהגת השינוי, מצופה שמערך משאבי אנוש:
♦ ידאג לתקשורת הולמת, להסברת הסיבות לשינוי, להסברת תהליכי הטיפול בשינוי, לשמיעת השגות והטיפול בהן.
♦ יעודד רעיונות בונים חדשים.
♦ יטפל בהתנגדות לשינוי.
♦ ייתן תמיכה לעוסקים בשינוי ופיצוי מתאים למסתכנים בגללו.
♦ יתמוך בדרג הניהול, ישתף עובדים ויעצימם ויעורר תחושה של מחויבות לשינוי.
♦ ישרה אווירה של חשיבות השינוי, ושל רצון לפתור בעיות ולגלות גמישות.
 
רשימה ארוכה זו של מטלות רק מבליטה את המלאכה הרבה הקשורה לשינויים. אין ספק, ככל שהשינוי מהותי יותר ומשפיע על עתידו של הארגון, תידרש רמה מקצועית גבוהה יותר. ארגונים רבים משתמשים בייעוץ חיצוני להשלמת רמת הידע, אם אינו נמצא בהישג יד. ארגונים אחרים, בעיקר גדולים, הכירו בכך שהליכי שינוי הם חלק בלתי נפרד מחיי הארגון, והקימו מערך פיתוח ארגוני, כחלק ממערך משאבי אנוש, המיומן בטיפול בשינויים ובהחדרתם (Cummings & Worley, 2005).
מלבד ידע, מטלות אלה דורשות ממערך משאבי אנוש כמה מיומנויות נוספות: יכולת לטפח יחסי אמון בעבודה עם דרג הניהול ובעלי העניין; יכולת להביע רגישות ואמפתיה כלפי מי שעוברים עליהם שינויים; יכולת להפגין תמיכה ועידוד בעיקר על ידי שימוש בהשפעה, הקשבה, סבלנות וגישה עסקית ועניינית.
יש להדגיש שמורכבים יותר השינויים הערכיים, העוסקים בשינויים פנימיים תפיסתיים, שינויים של זיהוי עצמי, שינויים במערך ערכי החברה ובתרבותה. אלה שינויים העוסקים ב'אני מאמין' הארגוני וקשורים לאמונות ולהנחות יסוד (Barney, 1986). שינויים אלה קשים יותר לזיהוי, הזמן הנדרש להשרישם הוא ארוך והתהליכים מייגעים. ארגונים רבים, כגון שטראוס, רפא"ל, יחידות בצה"ל וסייטקס, נאבקו תקופה ארוכה בשינויים של תרבות ארגונם, בהצלחה מלאה או חלקית.
למערך משאבי אנוש חלק מרכזי מאוד בהתמודדות עם שינויים אלה. כניסה לפעילות זו מחייבת הגדרה טובה של הבעייתיות, הגדרת התפיסה הארגונית באשר לתרבות, מחויבות בלתי מעורערת של ההנהלה, הבהרת הסיבות לשינוי הנדרש, הצבת מטרות ברורות להישגים והגדרת התוצאות המצופות. כל אלה נדרשים עוד לפני תחילת הטיפול בשינוי עצמו.
 
תחום אחריות שלישי - ניהול יחסים
'ניהול משאבי אנוש אינו ניהול של תכניות. הוא ניהול של יחסים' (Ehrlich, 1997: 168).
שינויי הסביבה, כגון מיזוגים ורכישות, שותפויות אסטרטגיות, הגלובליזציה ומערכות ארגוני רשת, דחפו ארגונים רבים, כפי שציינו, לאמץ שיטה אחרת לניהול משאבי אנוש, גישה המדגישה את תפיסת השותפות. תפיסה זו מציבה אתגרים מורכבים למערך משאבי אנוש, ובהם האתגר לשמש מוקד מקצועי לניהול מערכות היחסים בין בעלי העניין. למערך משאבי אנוש תפקיד מוביל ביצירת אווירה ארגונית אשר בה יהיו עובדים ומנהלים מחויבים למערכת. משמעותו טיפוח תרבות ארגונית תומכת אשר ניתן להזדהות אתה, בניית צורות מגוונות של שותפות, הזדהות ותחושת שייכות (Vazirani, 2007; Macey & Schneider, 2008), שיאפשרו לעובדים למצוא מכנה משותף חיובי. משמעותה גם טיפוח מומחיות, תהליכים וכלים שיתמכו בשותפות חיובית זו. הישגיות בתחום דורשת השקעה בהקמת צוותי עבודה, בניית מנגנוני העצמת עובדים שבהם יוכלו לשמוע ולהישמע, בניית מערך מדידה ומעקב שיבטיח את רמת השייכות וימצא דרכים לשפרה. ניהול יחסים כולל גם סלילת דרכים למעורבות עובדים ושיתופם בהליכי השינוי באופן שיוכלו להשפיע על כיוון התפתחות הארגון וכיוון השתלבותם בעתיד הארגון. השקעה בפיתוח ידע ומומחיות בניהול מערכות יחסים פירושה גם מתן הזדמנות ליחיד ולארגון לפתח יכולות, כישורים ומיומנויות שישמשו בסיס מרכזי ליכולת החברה להתמודד עם תחרות.
מצופה ממערך משאבי אנוש שייתן גם ייעוץ והכוונה מקצועית לדרג הניהול בבניית מערכות הכרה ותגמול אשר יבטאו את הישגיהם של העובדים ואת הערכת הארגון למאמציהם ולתוצאות עבודתם. תפקיד ניהול מערכות היחסים פורץ אף הוא את גבולות הארגון. מערך משאבי אנוש מופקד על קשירת קשר הדוק עם הקהילה שבה הוא נמצא ושממנה הוא ניזון ושאליה הוא מעביר משאבים. פיתוח יחסים בעולם תחרותי כשלנו מחייב פיתוח יחסים מקצועיים עם גורמים מקבילים בארגונים רלוונטיים, לרבות המתחרים.
שאיפת מערך משאבי אנוש היא להיות אחד מעמודי התווך ביצירת יתרון תחרותי לארגון, כלומר לתת ערך מוסף לא רק ללקוחות הפנימיים של הארגון (עובדים, מנהלים, בעלי מניות ועוד) אלא גם ללקוחות ולמשקיעים החיצוניים של הארגון. מתן ערך כלכלי נוסף ללקוחות דורש ממערך משאבי אנוש לפתח רעיונות, מיומנויות וידע אשר הלקוח אינו יכול לקבלם אצל מתחרים. משמעותו פיתוח מערכת יחסים עם הלקוחות להבנה טובה יותר של צורכיהם וציפיותיהם מהארגון (Jones & Sasser, 1995).
דוגמה בולטת לחשיבות תפקיד ניהול יחסים נוכל למצוא בפעילות של מיזוגים ורכישות, אשר קיבלו תנופה אדירה בשנים האחרונות כחלק מהתמודדות ארגונים עם איומי הסביבה החיצונית. לדוגמה, בשנת 2012 נפח המיזוגים והרכישות הגיע ל־2.177 מיליארד דולר וכלל 12,568 עסקאות (Clifford Chance, 2013).
כישלונות של מיזוגים ורכישות הם תופעה ידועה. במחקר שנעשה ב־1995 על עשר השנים שקדמו לו נמצא שרק 25% מהמיזוגים צולחים, 50% אינם משיגים את יעדם ו־25% הסתיימו במשברים (Zweig, 1995). מספר הכישלונות של מיזוגים ורכישות מגיע ל־75% מהעסקאות (Sagner, 2012) רוב הסיבות לכישלונות אלה נובע מהניסיון למזג בין תרבויות ארגוניות נבדלות. טיפוח תרבות בארגון הוא תהליך ארוך ומורכב ועל אחת כמה וכמה כאשר מנסים לחבר בין תרבויות וליצור שילוב (סינתזה) ביניהן.
מערכת יחסים בין קונים למוכרים, בין עמיתים, בין לקוחות החברות, בין בעלי עניין וגופים חיצוניים היא עניין מורכב ודורש מיומנות, ניהול, חשיבה יוזמת והתמסרות לתהליך ולהשפעותיו. התהליך דורש את מרב הכישורים של מערך משאבי אנוש בשאלות של הקמת צוותי עבודה משותפים והכוונתם, תקשורת בין־ארגונית, מערך יחסים בין־אישי, לעתים של בכירי הארגון ולעתים בנושאים הקשורים לשאלות אגו וכבוד אישי ולאו דווקא לעניינים עסקיים. בשני פרקי זמן בתהליך המיזוג או הרכישה ניהול מערך היחסים הוא אשר עשוי לקבוע את הצלחת הפעולה: בזמן הקדם־מיזוג ובזמן שלאחר ביצועו.
בזמן הקדם־מיזוג עולה בעיה חריפה של תהליך גילוי נאות אשר מערך משאבי אנוש צריך לקחת בו חלק פעיל. בסופו של דבר, אחד הדברים המרכזיים שעומדים לרכישה או למיזוג הוא ידע או נכסים לא מוחשיים. מערך משאבי אנוש חייב להשתמש בכל הידע שברשותו כדי לזהות את יכולות העובדים שנרכשו, את הפוטנציאל ואת הבעייתיות. משזוהו, נשאלת השאלה כיצד נבטיח שעובדים אלה אכן יהוו חלק מהרכישה ולא ינטשו עם המעבר. כיצד קושרים כוחות אלה עם כוחות חיוביים במערכת הרוכשת כדי להגביר את האמון ולהבטיח מעבר אישי חלק? פרק הזמן השני, שלאחר המיזוג, מעורר שאלות אחרות הדורשות ניהול יחסים: שאלות של קריירה, משוב, הרגשת שייכות, הרגשת ביטחון ויציבות לעתיד ועוד.
מערך משאבי אנוש חייב לעורר מודעות של דרג הניהול לשאלות אלה, לבחור את הכלים הנכונים, להשפיע על דרג הניהול ולשכנע אותו להקדיש את תשומת הלב הראויה כדי לפתח מערכות יחסים עם עמיתים מבחוץ.
ככלל, ביסוס יחסים פנימיים וחיצוניים מתאפשר אם נבנים יחסי אמון הדדיים. אמון נוצר הודות לתגובה מהירה, אמפתיה, הבנת הצרכים והבעייתיות, נכונות להשקיע בעיקר אנרגיה של חשיבה ותשומת לב. יחסי אמון אינם תוצר מקרי הנעשה כבדרך אגב, זוהי מלאכה הטעונה מחשבה תחילה, הצבת יעדים וניהולם. היא אינה קלה להשגה ותלויה באישיות הצדדים. מערך משאבי אנוש אמור להביא עמו תכונות אלה וניסיון מקצועי בתחום ההתנהגותי. זהו תפקידו ואלה הן הציפיות הארגוניות ממנו.
הקושי הטמון בחלק זה של תפקיד מערך משאבי אנוש הוא שהמיומנות בו אינה נרכשת בקלות והיא תלוית אישיות. יכולת לפתח מערכת יחסים הופכת יותר ויותר לתכונה נדרשת, אשר לא תמיד היא קלה לזיהוי. נדרשת אישיות המסוגלת לטוות קשרים בין־אישיים בקלות יחסית, לגלות רגישות, להבין את צורכי הזולת ולגלות נכונות להשקיע בנתינה בסבלנות ובעקיבות.
בעניין ניהול יחסים יש עוד שני תפקידים מרכזיים אשר לעתים אינם מודגשים דיים על ידי אנשי התחום או הנהלת הארגון והם: טיפוח תרבות ארגונית וניהול יחסים תוך מתן חשיבות מרבית לענייני אתיקה ואחריות חברתית. שני נושאים אלה מצֻוִים לעמוד ברומו של עולם הניהול.
 
תרבות הארגון
מדובר במערכת של הנחות יסוד ואמונות בסיסיות המשותפות לחברי הארגון ועומדות במבחן הזמן (Schein, 2004). הארגון מטפח סטנדרטים של התנהגות המשמשים מורה נבוכים התנהגותי ומגדירים את הציפיות מחברי הארגון בתחום ההתנהגות. שאלות בסיסיות רבות, ברמת מדיניות הארגון, מקבלות תשובה באמצעות ביטוי תרבותי. לדוגמה, האם הארגון ממוקד פנימה או ממוקד בסביבה החיצונית? האם הארגון מדגיש שוויוניות או היררכיה? האם הארגון מעודד שיתוף פעולה בין־ארגוני או תחרות פנימית? האם העובדים נחשבים ליחידות כלכליות או נתפסים יותר כבני משפחה?
לכל ארגון תרבות משלו, אם כי יימצאו קווים משותפים לתעשיות דומות. לדוגמה, רבים מהארגונים עתירי הידע, כאלביט, אינטל ומוטורולה, ידגישו ערכים של חדשנות, פתיחות, מרכזיות העובד, שוויוניות והמעטת סממני היררכיה.
למערכת הערכית השפעה אדירה על כל פעילות מערך משאבי אנוש. לוח 1.1 לעיל לא במקרה מציג את תרבות הארגון במרכז המערכת. בארגון שתרבותו חזקה, מערכת הערכים היא גורם מכריע המשפיע על הפעילות בתחום משאבי אנוש. לדוגמה, גיוס עובדים לארגון כרוך בבחינת התאמתם לערכי הארגון, ובניית מערכות תגמולים צריכה לבטא את המערך הערכי (Deal & Kennedy, 1982).
על בסיס מחקר בנושא הסיקה מרטין (Martin, 1992) שלוש מסקנות חשובות: מסקנתה הראשונה היא שאמנם יש קשר בין ערכים לאומיים לערכי הארגון, אך יש להבדיל בבירור בין השניים. התרבות הלאומית, הנורמות והערכים של הארץ שבה הארגון נמצא ישפיעו על ערכי הארגון היחיד אך אין זהות ביניהם ומדובר בשני מושגים נבדלים. לדוגמה, נורמה של אלתורים בתרבות הישראלית לא בהכרח מאומצת כנורמה בארגון זה או אחר, אך היא עשויה להשפיע על ההתנהגות הארגונית ומחייבת משנה זהירות. מערך משאבי אנוש ייתקל בבעיה זו במלוא חריפותה בניהול גלובלי, שכן אז יצטרך להתמודד עם תרבויות של כמה מדינות מצד אחד, ולהחדיר מערכת תרבות ארגונית מרכזית, מצד אחר.
המסקנה השנייה מכירה במחלוקת הבסיסית בין חוקרים לאנשי השדה בשאלה אם מנהלים יכולים או צריכים לטפח תרבות ארגונית או שמערכת ערכית צריכה לצמוח בטבעיות ולהתפתח מעצמה. אנו מאמינים, על סמך ניסיון בארגונים רבים כגון אינטל, מוטורולה, היולט פקארד, שטראוס ואינדיגו, שניתן לטפח תרבות ארגונית מכוונת. יתרה מזו, טיפוח מערכת ערכית עשוי להוות כלי ניהול מרכזי בארגון, המאפשר להוביל את הארגון בדרך בהירה ועקיבה להשגת מטרות משותפות. בלי ספק מדובר במאמץ ניהולי הדורש השקעה רבה, אך התוצאות הן יצירת בקרה על התנהגותו של העובד והן עשויות להביא את הארגון להישגים ולחוסן חברתי וכלכלי, כפי שמעיד נשיא אינטל העולמית על הצלחת החברה (Grove, 1988; Jackson, 1997).
המסקנה השלישית היא שאין משמעות לסיווג 'טוב' או 'רע' לתרבות זו או אחרת. יש רק שאלה של הלימה בין ערכי הארגון לדרישות הסביבה החיצונית ולצרכיה ולדפוסי הניהול. לכל ארגון תרבות משלו ההופכת לכלי ניהולי מרכזי כאמור. יש לציין שגם בארגונים בעלי תרבות ארגונית חזקה יש תת־תרבויות המתנגשות לעתים בתרבות הארגונית. כמו בכל קונפליקט ארגוני, יש במחלוקות מן החיוב. המחלוקת גורמת לדיון מתמיד בעניין הערכים והדרך לטיפוחם ומכריחה את הארגון לייחד חשיבה מתמדת לנושא. ארגונים המאמינים בניהול תרבות ארגונית מאמצים מספר מצומצם של ערכי יסוד ודואגים להחדירם לכל אורך השדרה הארגונית.
תפקידו של מערך משאבי אנוש, בהתחשב במסקנות אלה, מורכב ומרכזי ביותר. מערך משאבי אנוש יהיה במרכז העשייה של זיהוי הערכים שהארגון ירצה להדגיש, חינוך הארגון ודרג הניהול לטיפוחם, התאמת התכניות והכלים בתחום משאבי אנוש למערכת הערכית, מדידת הערכים, בקרתם ושמירה על קיומם. אם התרבות אינה מנוהלת אלא תוצאתית, ובהנחה שיש מחלוקות פנים־ארגוניות, תפקיד מערך משאבי אנוש יהיה מורכב עוד יותר. תידרש פעילות מכוונת להבנת רמת ההלימה בין תפיסות דרג הניהול לתפיסות מערך משאבי אנוש והתאמתן לתכניות הארגון ולכלי הניהול שלו.
בבסיס כל פעילות של מערך משאבי אנוש יש ניהול יחסים אשר יקבע את היכולת לטפח ולכוון את תרבות הארגון לכיוון הרצוי. תרבות ארגונית חזקה תאפשר לארגון לשמור על יציבות לזמן רב, עניין חיוני בעִתות שינויים ואי־ודאות גואה.
 
אחריות חברתית ואתיקה
ההכרה בסביבה, שהארגון שואב ממנה את משאביו ושלה הוא מוכר את תוצרתו או את שירותיו, הביאה להכרה גם בתלות הארגון בסביבה. במרוצת השנים נעשו עובדי הארגון מודעים יותר ויותר לסביבה ולצורך להגן עליה. הם תבעו מעצמם ומארגונים אחרים להבטיח שמירה על איכותה של הסביבה ולתמוך בצורכי הסביבה והקהילה. מה שלא היה מובן מאליו בעבר, הופך בהדרגה לדרישה ציבורית חזקה המלווה בסדרה של דרישות חוקיות התומכות בהתפתחות זו (Wartick & Cochran, 1985; Tax & Brown, 1998).
מטבע הדברים, מערך משאבי אנוש כ'שומר המצפון הארגוני' וכנציג העובדים בהנהלות נדרש במרבית הארגונים להוביל את המאמץ לגלות אחריות חברתית. אליה הצטרף נושא קשור לה, לפחות רעיונית, והוא שמירה על אתיקה. ארגונים רבים הגדירו קוד אתי של התנהגות עובדים ובעלי עניין בארגון, הכשירו את עובדיהם להבנת המשמעות ולדרכי השמירה על התנהגות אתית (Wiely, 2000). אך נראה שלמרות המאמצים, בארגונים רבים עדיין יש פער בין הצהרות הארגון לבין הפעילות המעשית, ההצהרות הן בגדר 'מס שפתיים' והדרך להגשמה עדיין ארוכה. דורינגר מצא שיותר מ־50% מהעובדים מאמינים שמנהליהם מקבלים החלטות לא אתיות, ורבים מאמינים שהניהול אינו נותן משקל להחלטות אתיות (Doeringer, 1991).
עיסוקי מערך משאבי אנוש בתחומי גיוס עובדים והצבתם, הסדרת תגמולים, הערכת ביצוע וניהול יחסים - כולם פעילויות הכרוכות בשאלות של אחריות חברתית ואתיקה (Miller, 1996; Kim et al., 2010). הודות לרקע המקצועי, לרגישות, לידע ההתנהגותי־חברתי ולרקע העסקי, הארגון ובעלי העניין מצפים ממערך משאבי אנוש להרים את הכפפה החברתית־אתית. רבים מאנשי התחום חשים שאינם מיומנים לטפל בנושא משום היעדר תמיכה ניהולית מתאימה או משום שהם חסרי ידע מעשי בו. לנוכח החשיבות שמקבלים נושאים אלה במציאות העסקית, תלך אפוא ותתעצם חשיבות הטיפול בסוגיית האחריות החברתית והאתיקה ודווקא על ידי מערך משאבי אנוש (Harned, 2005). אין ספק שדרישה זו ממערך משאבי אנוש תגביר גם את תשומת הלב של דרג הניהול לנושא ואת הצורך בהכשרה מקצועית מתאימה של אנשי מערך משאבי אנוש לטפל בשאלות של אחריות חברתית ואתיקה.
 
* מבט מהשטח
העמותה הישראלית לניהול, פיתוח וחקר משאבי אנוש יכולה לשמש דוגמה טובה לשימוש בקוד אתי, שכן מיד עם הקמתה מינתה צוותי עבודה שיגדירו את הקוד האתי המחייב את חבריה. קוד זה הפך לעמוד השדרה ההתנהגותי המצופה מכל חבר המצטרף לעמותה. מערכת ציפיות זו הופכת למעין סרגל שבעזרתו תימדד התנהגות החברים על ידי חברי העמותה, מקבלי השירות והקהילה. כל חבר חותם על הצהרה שקרא את הקוד והוא מתחייב לפעול על פיו.
הקוד האתי עוסק בשישה ערכי יסוד של חברי העמותה: יושר ויושרה, נאמנות, מקצוענות, כבוד האדם, אחריות חברתית, שמירה על פרטיות (דיסקרטיות). לצד כל ערך ניתן הסבר מפורט על מהותו, מטרותיו וכללי התנהגות המצופים מחברי העמותה בעניינו (העמותה הישראלית לניהול, 2012).
 
תחום אחריות רביעי - ניהול תהליכים
בשנות התשעים נכחנו בדיון נלהב ורציני בחברה עתירת ידע רב לאומית בעניין זיהוי האתגרים שמערך משאבי אנוש צריך להתמודד עמם. הועלו בדיון רבים מהאתגרים שצוינו בפרק זה ושבניצני הצלחת ההתמודדות עמם כבר היה אפשר להיווכח. לקראת סיום הדיון ניסה יושב ראש הישיבה לסכם את הדיון, וכשמבטו מופנה אל מחוץ לחדר שאל: 'מהו האתגר המסכם שאתו נוכל לצאת מחדר זה ולמסור אותו לכלל העובדים?' והוא המשיך 'בלי ספק, האתגר הוא הישרדות'. במקום סיכום הדיון, משפט זה פתח ויכוח ודיון מחודשים שחרגו מכל מסגרת זמן סבירה. 'הכיצד אפשר לצאת אל העובדים ולומר להם שהאתגר שלנו לשנים הבאות הוא לשרוד וכל שאנו עושים ומתכננים לעשות הוא בכיוון זה?', הקשו מנהלים רבים. למעטים היה האומץ לצאת בהכרזה בוטה כל כך, אף שזה היה המצב לאמיתו. כיום אנו מוצאים ארגונים לא מעטים המתבטאים במישרין בנושא ההישרדות ואף מבטאים בהתנהגות ארגונית ברורה ובוטה את החשש שמא לא ישרדו לנוכח התחרות העולמית ואת הצורך להיאבק כדי לשרוד.
פעילות רחבת היקף של תכנון מחדש (reengineering), איכות כוללת (total quality), מבחני איכות ותקני ISO למיניהם, שיטוח ארגונים (flat organizations), צמצום ארגונים (downsizing), מיקור חוץ (outsourcing), כוח עבודה גמיש (flexi workforce), העצמת עובדים (empowerment) ועוד, היא רק חלק מדרכי הפעולה הנותנות ביטוי מעשי לכך. חיפוש שיטות, תפיסות וכלים להתייעלות ארגונית וצמצום הוצאות ההפעלה של המערכות הארגוניות הפך לחלק מהמאבק לשרוד. הצורך לעמוד בתחרות עולמית גוברת, ולהתמודד עם טכנולוגיה המשתנה במהירות ובתוך זמן קצר, הכריח רבים לחפש כלים חדשים לפתרון המצבים החדשים.
כל התהליכים שצוינו לעיל, ועוד רבים שאינם מוזכרים כאן, קשורים בקשר ישיר ביותר למערך משאבי אנוש. מערך משאבי אנוש מעורב בסיוע להפעלת תהליכים ארגוניים אלה בד בבד עם ניהול ישיר של התהליכים השוטפים בתחום משאבי אנוש.
במילים אחרות, למערך משאבי אנוש אחריות כפולה: כמומחה מקצועי עליו לתמוך בדרג הניהול, לתכנן, לייעץ ולבנות כלי תמיכה שישמשו דרג זה בהובלת תהליכים כלל־ארגוניים אשר יאפשרו עמידה טובה יותר בתחרות והישרדות. האחריות השנייה והמקבילה היא ניהול ישיר של תהליכי משאבי אנוש שאותם הוא צריך לבצע למען לקוחותיו הפנימיים, במהירות, בעלויות סבירות ובאיכות תחרותית. בפעילות הכלל־ארגונית תרומתו העיקרית היא חשיבה וזיהוי הבעיה הארגונית, הגדרת הכלים והדרכים אשר על הארגון לאמץ כדי למצוא פתרון, לקיחת חלק פעיל בגיבוש דרכי הפתרון, בחינת הכלים למציאת הפתרון, בקרה על הביצוע ומשוב ארגוני. לעתים, בעיקר בגלל מומחיותו בהובלת תהליכים חברתיים, כגון צמצום הארגון (downsizing), מעורבותו אף תהיה הדוקה יותר ואופרטיבית. במרבית המקרים הוא ייעץ לדרג הניהול בעניין הפעלת כוחות פנימיים או חיצוניים לצורכי ביצוע הפתרון. בטיפול הישיר במשאבי אנוש תפקיד מערך משאבי אנוש יהיה, מלבד תכנון, גם אחריות לביצוע ישיר של התכנית. הוא יהיה אחראי ישיר לתוצאות פעילותו. תרומתו לשיפור היעילות הארגונית היא ישירה. הצלחתו עשויה להיות הצלחת הארגון ולהפך.
אפשר לדמות את פעילותו של מערך משאבי אנוש לפעילות אדם היושב בחלון ראווה. כל עובד יכול לראות את פועלו ולהתרשם, ומצד אחר, כל אחד יכול, ובקלות יתרה, לזרוק אבן ולנפץ את החלון. מערך משאבי אנוש, ברוב תפקידיו, ובייחוד בתפקיד ניהול תהליכים ארגוניים הקשורים לכלל ציבור העובדים (כגון תהליכי אדמיניסטרציה, תקשורת, קליטה וניידות, קידום ותגמולים), חשוף למערכת הארגונית. בניהול נכון, מערך משאבי אנוש יכול להוות דוגמה למנהלי הארגון ולעובדיו, אך בתנאים מסוימים הוא עלול גם, כאותו חלון ראווה מנופץ, לשמש מטרה לפורקן רגשות כעס, אכזבה ותסכול ארגוניים.
ניהול תהליכים דורש, מצד אחד, ידע עסקי מושרש והכרה עמוקה של המערכת ומצד אחר יכולת מקצועית גבוהה במדעי ההתנהגות ובתחום הניהול. עוד הוא דורש יכולת לנהל יחסי אנוש טובים עם מקבלי השירות ובעלי עניין.
חשוב להדגיש שתפקיד מערך משאבי אנוש בניהול תהליכים הוא מורכב לא רק בשל הדרישות המקצועיות הגבוהות, תחומי העיסוק המגוונים וריבוי הדרישות מצד דורשי השירות, אלא גם בשל תמהיל החלופות האסטרטגיות העומדות לפניו (לדוגמה מפורטת של חלופות אסטרטגיות ראו Gomez-Mejia et al., 2006). בפרק 2, הדן באסטרטגיית משאבי אנוש, נרחיב את הדיון בחלופות אלה. נזכיר כאן שכמעט לכל תכנית או יישום של תהליכים יש כמה חלופות אסטרטגיות. לדוגמה, בקליטת עובדים יש חלופות אסטרטגיות של העסקת עובדים מתוך המערכת או קליטתם מבחוץ. תגמולים יכולים להיות מבוססים על ביצועי העובד או על ותק. הדגשי העבודה יכולים להיות יעילות או חדשנות. למערך משאבי אנוש תרומה נכבדה בבחירת החלופות ההולמות את אסטרטגיית הארגון לנוכח מטרותיו. אם הארגון, לדוגמה, מאמץ אסטרטגיה של צמיחה באמצעות פיתוח מוצרים חדשים, חדשנות תהווה בסיס להגשמת האסטרטגיה. כדי לעודד חדשנות, ראוי לבחור בחלופה אסטרטגית של תגמול לפי ביצועי העובד. כדי להבטיח העסקת עובדים בעלי הידע החדשני ביותר בתעשייה, יהיה נבון לאמץ חלופה אסטרטגית של גיוס עובדים מחוץ לארגון ובכך להבטיח זרימת ידע חדשני. יש קשר לוגי בין התהליכים שאותם מערך משאבי אנוש מבקש להפעיל לבין התוצאות והתוצרים שרוצים להפיק מהם. מאחר שתהליכים משולבים זה בזה, יש להבטיח הלימה בינם לבין דפוסי הניהול כדי שיהיה אפשר ליישמם ובינם לבין תרבות הארגון או המערך הערכי שאותו רוצים לטפח.
תיארנו בקווים כלליים את תפקידו המורכב של מערך משאבי אנוש ושל העומד בראשו. ברור ששאלת רמת הדיווח הארגוני, אשר משום מה עדיין נשאלת בארגונים רבים, היא שאלה רטורית אם הארגון רוצה לקיים מערך משאבי אנוש מקצועי השואף לטפח יתרון תחרותי. בבסיס התפיסה המקצועית האסטרטגית לניהול המשאב האנושי עומדת גישת השותפות, ובה מערך משאבי אנוש הוא שותף שווה לעסק. שותפות שווה משמעותה שוויון בין השותפים בתרומה לקביעת אסטרטגיית הארגון וליישומה, עמידה בציפיות השותפים ובעלי העניין ועמידה ביעדים האסטרטגים והמחויבויות לארגון.
ארבעת תחומי התפקיד - תחום האסטרטגיה והמדיניות, ניהול שינויים, ניהול יחסים וניהול תהליכים - הם מרכזיים בחיי הארגון ודורשים מממלאי התפקיד דרישות אישיות כבדות משקל, כגון יכולת ניהול ומנהיגות, אישיות סמכותית והבנת העסק. אין ספק שהעומדים בראש מערך משאבי אנוש חייבים להיות בעלי תכונות מתאימות ויכולת מקצועית גבוהה.
 
סיכום: דרישות התפקיד של ניהול מערך משאבי אנוש
 
פירטנו לעיל את תפקידיו המרכזיים של מערך משאבי אנוש בארגון ושל העומד בראשו: הובלת אסטרטגיית משאבי אנוש ומדיניותה, ניהול שינויים, ניהול מערכות יחסים וניהול תהליכים. מחקר שערך מאי (May, 1998) מחזק את הטענה שתפקידו של מערך משאבי אנוש בעתיד ידגיש עוד יותר את הגישה האסטרטגית ואת יכולתו לתרום ליתרון התחרותי של הארגון. נשאלת אפוא השאלה הטבעית אילו תכונות נדרשות ממלאי התפקיד כדי שיוכלו להיות תכליתיים בתפקידם כשותפים לקביעת האסטרטגיה העסקית וכמובילי אסטרטגיית משאבי אנוש. נראה שיידרשו התכונות שלהלן (Barney & Wright, 1998; Kahnweiler & Kahnweiler, 2005):
♦ כללי
♦ הבנה עסקית/כלכלית. הבנה עסקית בכלל והבנת העסק הספציפי, כלומר הבנת עקרונותיו הכספיים, השיווקיים, הטכנים והתפעוליים והבנת הסביבה שבה הארגון פועל והאסטרטגיה העסקית שלו. זו כוונתנו כאשר אנו עושים שימוש במושג זה.
♦ כושר מנהיגות. יכולת להתוות את עיצוב המדיניות, תפיסה מערכתית ויכולת לנתח את הסביבה כחלק מכושר המנהיגות.
♦ רגישות כלפי אנשים, לערכי הארגון, לאחריות חברתית, לאתיקה ולמתן שירות.
♦ מוביל שינויים
♦ יכולת ניתוח ארגוני, לרבות בניית צוות, מתן ייעוץ פנימי, הבהרת תפקידים ומשימות.
♦ יכולת לנהל תהליכים, לרבות ניהול צוותים, יכולת הנחיה של יחידים וקבוצות.
♦ יכולת לפתור בעיות. הקשבה, אמפתיה, בניית יחסי אמון, עידוד לחשיבה יוצרת ויוזמת.
♦ מנהל יחסים
♦ מנהיגות, משולבת ביצירתיות, באמפתיות, ביכולת לטפח עובדים ולעוררם למיצוי הפוטנציאל שלהם.
♦ יכולת תקשורתית בעל־פה ובכתב, ובמשא ומתן.
♦ יכולת לקבל ביקורת. יכולת לקבל וגם לתת ביקורת בונה, לקיים שותפות עסקית של ממש, לנהל את מערך הלקוחות.
מסוגלות לעבודת מטה, לרבות תמיכה בעמיתים.
♦ מוביל תהליכים
♦ יכולת ניהול קווית, לרבות הבנה אדמיניסטרטיבית, ניתוח תהליכים, הערכה ומדידה שלהם.
יכולת לקבל החלטות במהירות, מתוך גישה שירותית, ולנהל תשתיות רחבות.
♦ ידע פונקציונלי, יכולת תיאום, כילול והאצלת סמכויות.
 
אולריך וברוקבנק מסכמים בספרם (Ulrich & Brockbank, 2005) את היכולות הנדרשות ממנהל משאבי אנוש:
מליץ יושר ותומך בעובדים - יכולת לגלות אמפתיה כלפי העובדים, להקשיב להם ולהבינם. יכולת להשתית את היחסים על הוגנות ונאמנות.
מטפח הון אנושי - יכולת לזהות צרכים, נכונות להשקיע במיצוי הפוטנציאל של העובדים, יכולת לעודד עבודת צוות, מתן תגמול הולם לעובדים.
מומחה פונקציונלי - ידע מקצועי בשטחים מגוונים, התמחות בתחום משאבי אנוש, ניהול יועצים.
שותף עסקי - הכרת העסק, יכולת להוביל שינויים ולתת ייעוץ בתחומו.
מנהיג מערך משאבי אנוש - מתן דוגמה אישית, ניהול תוצרים, הצבת מטרות, תכנון חזון למערך משאבי אנוש, יכולת תקשורתית.
 
הליך רכישת היכולות אינו דבר של מה בכך. הוא עשוי להיות ממושך, דורש הכשרה אקדמית, משולבת בניסיון מעשי, חונכות והכוונה. רמת הידע והניסיון יקבעו את מהות התפקיד והדגשי ביצועו. מעטים מבעלי התפקיד ממלאים את כל מגוון הדרישות ליכולות הללו. לרוב הגדול נקודות חוזק וחוסר אשר יכתיבו את הדגשי ביצוע התפקיד ורמתו. בחירת ראש מערך משאבי אנוש תלויה רבות בהבנת הארגון את התוצאות שהוא שואף להגיע אליהן בזמן נתון ואת כיוון הדרך להשגתן. הלימה בין הידע, הניסיון והתפקיד הרצוי היא חלק מאומנות הבחירה. הנכנס לתפקיד ראש מערך משאבי אנוש צריך להתאזר בסבלנות ולדבוק במטרה. תידרש הכשרה לא קצרה בכמה מתת־המקצועות לפני המעבר לניהול כללי של המערך.
בכל ארגון מגודל בינוני ומעלה יש מגוון תפקידים במערך משאבי אנוש. ניתן לסווגם לשלוש רמות מקצועיות:
מתמחה במשאבי אנוש. ממלא בדרך כלל תפקיד ברמה מקצועית התחלתית כגון מראיין, מנתח שכר, מדריך, מתאם הטבות. בארגונים גדולים יותר יש הזדמנות לקידום מקצועי מתפקידים אלה לתפקידים מקצועיים יותר. רבים מקבוצה מקצועית זו רואים את קידומם במעבר לתפקידים בכירים יותר בארגון. עובדים אלה בדרך כלל יהיו בעלי תואר אקדמי ראשון בתחומים פסיכולוגיה, כלכלה וניהול, סוציולוגיה או תעשייה וניהול.
מומחה פונקציונלי/מנהל במשאבי אנוש. עובד שיש לו רקע וניסיון באחת או יותר מפונקציות מערך משאבי אנוש והאדמיניסטרציה והוא יעמוד בראש פרויקט או פעילות מקצועית. לדוגמה, האחראי לתגמולים ולהטבות, ליחסי עבודה, לקליטה ומיון, למערך המחשוב או לתקציבים ומדידת משאבי אנוש. עובד זה בכיר יותר. ארגון נבון וגדול מספיק ידאג לנייד אותו בין התפקידים כדי לזכות בכוח עבודה אינטגרטיבי מחד גיסא, ולתת הזדמנות להתפתחות וצמיחת העובדים, מאידך גיסא. לעובד זה בדרך כלל ניסיון של שנים מספר בכמה תחומים של משאבי אנוש, ולעתים בתחומי עיסוק אחרים, והשכלה אקדמית, לעתים תואר שני.
ראש מערך משאבי אנוש. העומד בראש המערך הוא בדרך כלל חבר הנהלה וסגן נשיא הארגון. התפקיד הוא אסטרטגי־ניהולי והאחריות היא להגשים את ציפיות הארגון כפי שפורטו בתכניות העבודה ולהוביל את מערך משאבי אנוש להשגת היעדים כפי שהוצבו באסטרטגיה העסקית ובאסטרטגיית משאבי אנוש, ובתכניות הפעולה הנגזרות מהן.
בארגונים הגדולים, שיש להם מחלקות גדולות או חטיבות, נתונה לאנשי משאבי אנוש אפשרות קידום נוספת והיא המעבר מניהול מטה במרכז החברה לניהול משאבי אנוש ביחידות הקו ולהפך. המעבר אינו סמלי בלבד. מטה החברה מופקד על קביעת האסטרטגיה הארגונית ומדיניות הארגון וכן על תהליכים חובקי ארגון, ואילו יחידות הקו מופקדות על יישום המדיניות והפעלת הכלים וכן על תרגום המדיניות לדרישות המיוחדות של היחידות. מנהל משאבי אנוש היחידתי יעבוד במבנה מטריצי (ראו להלן לוח 1.2), כלומר בכפיפות כפולה: האחת, למנהל היחידה הקווית (כגון חטיבת התפעול, חטיבת ההנדסה, חטיבת אירופה) והשנייה, מקצועית, לראש מערך משאבי אנוש (McGovern et al., 1997; Whittaker & Marchington, 2003).
בלי ספק כפיפות זאת מעוררת מתחים ארגוניים בין המטה לקו. אם המערכת עובדת כשורה, זוהי נקודת החיכוך שבה גישת השותפות תבוא לידי ביטוי מעשי מאוד. לדוגמה, שכרו של מנהל משאבי אנוש ביחידה הקווית ייקבע במשותף על ידי ראש מערך משאבי אנוש במטה ומנהל היחידה. הכשרה נכונה של נושאי תפקידים אלה תהיה עידוד מעברים מהמטה ליחידות הקו ולהפך. בצורה זו יינתנו במרוצת הזמן הזדמנויות קידום ויגובש מערך המכיר את כל מגוון התפקידים ויאפשר אינטגרציה טובה יותר ושילוב הצרכים המגוונים בתהליכי משאבי אנוש.
בארגונים שפעילותם גלובלית מודל זה אף מקבל משנה תוקף. הוא פותח אפשרות להעברות ולקידומים בין מדינתיים ומאפשר לאנשי משאבי אנוש להתפתח ולצמוח מקצועית לא רק בתחומי העיסוק אלא גם ברכישת ניסיון גלובלי מגוון. רכישת ניסיון בעולם הגלובלי מביאה תועלת ליחיד, הרוכש ידע וניסיון מגוונים, ותועלת לארגון, הנהנה מהעברת הידע בין היחידות ומאינטגרציה מערכתית טובה יותר.