ניהול שירותי רווחה בישראל - הלכה ומעשה

הקדמה
פרופ’ יצחק בריק

מקובל לחשוב ולומר שהצלחתו של ארגון מושפעת במידה רבה מיכולתו של המנהל, כאשר יכולתו של המנהל מורכבת משלושה אלמנטים עיקריים: יכולת ניהולית, מנהיגות וידע מקצועי. בארגוני הרווחה מקובל בדרך כלל לשים את הדגש על הידע המקצועי של המנהל לפני יכולת הניהול. מקובלת הדעה שמנהיגות וכריזמה הן תכונות מולדות בעוד שידע מקצועי ויכולת ניהול ניתנים לרכישה על ידי לימוד והכשרה. תרומתו המיוחדת של ספר זה היא בחיזוק היכולת הניהולית של מנהלים בשירותי רווחה, בהרחבה של גישות פרקטיקה והיכרות עם מגוון מערכות הפועלות בשדה הרווחה.

עניינו של ספר זה הוא בניהול שירותי רווחה. הספר בנוי על שישה עשר פרקים שיוצרים פסיפס רחב של מגוון ההיבטים הייחודיים הקשורים לניהול שירותי רווחה. ראשית, הספר נכתב על ידי שני אנשי מקצוע בתחום הרווחה שצברו ניסיון בתחום והשכילו לתרגמו ולהעבירו אל הקוראים. פרופסור יונה רוזנפלד פרסם את הספר ״למידה מהצלחות״, ספרם של מ. חובב וא. דביר יכול להראות בעבודותיהם של שני כותבי הספר דוגמה מעניינת ליישומה של תיאוריה זו. המרכיב השני הוא הניסיון לשלב ולשזור את הניסיון שהצטבר אצל כותבי הספר עם הידע המקצועי והמדעי שהצטבר בספרות על ניהול בכלל וניהול שירותי רווחה בפרט. המרכיב השלישי הוא יצירת הקשר בין נושא הניהול לבין סוגיות של מדיניות רווחה.

ספר זה בא להציע מענה לשאלות מה הם הכישורים והתכונות הנדרשים מהמנהל, איך לנהל את העובדים וצוות העובדים וכיצד ליצור בין העובדים סולידריות ושיתוף פעולה, כיצד צריך להתמודד עם משברים ומצבי חירום. כל זאת עם דגש מיוחד לשירותי הרווחה בישראל.

אחת הסוגיות החשובות בתחום הניהול שנדונות בספר נוגעת לשיטת הניהול של המנהל ולקשר בינו לבין העובדים תחתיו. בהקשר הזה חשוב להתייחס לשני מושגים בסיסיים, ריכוז מול ביזור ואחריות וסמכות, הקשורים זה בזה ויש להם השפעה ישירה על התנהלות הארגון תחת מנהיגותו של המנהל. הניסיון של המחברים מצביע על הכיוון של ביזור והאצלת סמכויות אל הדרג הישיר מניסיוני האישי בניהול ארגונים נוכחתי שהאצלת סמכויות המלוות ביכולת לקבלת החלטות, יוצרת אצל העובדים מוטיבציה, דבקות במשימה, יצירתיות ונאמנות לארגון. התוצאות של מבנה כזה מובילות להתפתחות הארגון, לתפקודו היעיל ולהרגשה טובה בקרב העובדים.

הספר עוסק בנושא של ניהול ומנהיגות ואני יכול להוסיף לזה את מה שלמדתי בניסיוני האישי. בארגוני רווחה חשוב שהמנהל יהיה בעל סמכות וידע מקצועיים רחבים בתחומים עליהם אחראי הארגון אותו הוא מנהל, אך יחד עם זאת המנהל חייב להיות גם בעל יכולות ניהול. שיתוף העובדים בתכנון וקבלת החלטות יוצר בסיס של אמון הדדי המהווה מרכיב חשוב להצלחת הארגון.

קשורה לסוגיה זו השאלה איך העובדים רואים את המנהל ואיך הוא רוצה שיראו אותו. האם כדי להפעיל משמעת וסמכות צריך לשמור על מרחק מהעובדים (דיסטנס), או ליצור מערכת קשרים פתוחה וחברית? מה יותר חשוב למנהל, שהעובדים יאהבו אותו? שיכבדו אותו? שיפחדו ממנו? הניסיון מלמד שניתן לבנות מערכת יחסים של סמכות ומשמעת, משולבת בקרבה אישית וחברית.

השער השני דן בתחום המדיניות של אספקת שירותי הרווחה במדינת ישראל ופותח בניתוח המבנה הארגוני של מערך השירותים. שירותי הרווחה מתבצעים על ידי חלוקת של סמכויות ואחריות בין המשרד הממשלתי לבין הרשויות המקומיות. חלק מהשירותים ניתן ישירות על ידי המשרד ורובם מבוצעים על ידי המחלקות ואגפי הרווחה ברשויות המקומיות. באופן כללי ניתן לומר שהמשרד עדיין פועל בגישה ריכוזית. גישה זו נובעת מהתפתחות היסטורית כאשר בעבר משרד הרווחה (לפני כן משרד הסעד) לא האמין ביכולות של הרשויות המקומיות לבצע את שירותי הרווחה במקצועיות וביעילות. אולם מאז חקיקת חוק שירותי הסעד, בשנת 1958, חל שינוי משמעותי במעמדן וביכולתן המקצועיים של הרשויות המקומיות. הדבר זכה להבנה רחבה בתקופת הקורונה, בה הרשויות המקומיות ידעו להתמודד היטב עם האתגר שהמגפה העמידה בפני החברה הישראלית. הנושא של ביזור הסמכויות לרשויות המקומיות עומד על סדר היום הציבורי, ורק לאחרונה החליט שר הרווחה לשעבר מאיר כהן, על מהלך של העברת תקציבי רווחה בהיקף נרחב אל הרשויות המקומיות, דבר שמאפשר להן לקבוע סדרי עדיפויות ואף לפתח שירותים בהתאמה על פי צרכי הרשות.

מחברי הספר מצאו לנכון להתייחס לעמותות הפועלות בתחום הרווחה. חלק גדול מארגוני הרווחה, שעיסוקם במתן שירות ללקוחות, כגון שירותי סיעוד לזקנים, שירותי טיפול במשפחה וטיפול במניעת אלימות, תלויים בתקציבי ממשלה ונתונים למָרוּת הרגולציה שלהם ולפיקוחם. מצב זה מחייב את העמותות לעמוד בתנאי ניהול תקין. יתרה מזו, בחלק משירותי הרווחה קיים מיקור חוץ גם לארגונים שלא למטרת רווח וגם לארגונים עסקיים. מצב זה מכניס את העמותות לתחרות אל מול החברות ומוביל צורך בשמירה על יציבות כלכלית. אומנם, מצד אחד, בשונה מהחברות למטרות רווח, העמותות לא פועלות על בסיס של מניע הרווח הכלכלי, אך מצד שני הן מחויבות ביציבות כלכלית על מנת למלא את ייעודן, וכדי לעמוד בתחרות מול החברות למטרות רווח. הניהול המקצועי של העמותות מחייב גם הישענות על מודלים כלכליים ועל שיקולים בעלי משמעות כלכלית. גם בתחום זה למנהל תפקיד חשוב והכלים המפורטים בספר זה יכולים לסייע להצלחתם של ארגוני הרווחה.

שוורצמן ס.א., בסיכום לספרו ״שיעורים במצוינות״, כותב: ״המנהלים הטובים ביותר בונים את עצמם, הם לא נולדים להצלחה, הם אף פעם לא מפסיקים ללמוד״ (עמ’ 273).

הידע הרחב והמקיף המובא בספר זה, בשילוב עם הנלמד מניסיונם המעשי של כותבי הספר, יכולים לסייע למנהלים ולמתעניינים בתחום, לשפר ולקדם את יכולותיהם כמנהיגים וכמנהלים בשירותי הרווחה.

פרופסור יצחק בריק, מרצה למדיניות בחוג לגרונטולוגיה באוניברסיטת חיפה ויו״ר האגודה הישראלית לגרונטולוגיה. לשעבר מנכ״ל ג’וינט־אשל ומשנה למנכ״ל משרד העבודה והרווחה.

מבוא
ניהול שירותי רווחה בישראל — הלכה ומעשה

מבוא
מטרת הספר לאפשר היכרות עם הידע, הניסיון והמגוון של ניהול מסגרות ולהתמקד בייחודיות תחום הניהול, במסגרות ובארגונים המעניקים שירותי רווחה. ההתייחסות הינה לשירותים במשרד הרווחה והביטחון החברתי, בשלטון המקומי, במסגרות של פנימיות ומעונות חוץ ביתיים, בעמותות חברתיות, וכן בשירותים שהופרטו על ידי המדינה לצורך מתן מענה לאוכלוסיות ייחודיות. הספר מייחד מקום לשירותים החברתיים, הציבוריים והמופרטים, כמערך שנותן מענה לאוכלוסיות רחבות, כאשר מרבית הלקוחות נתמכים בחיי היום יום על ידי שירותים אלה. הספר עוסק בנושא של ניהול מערכות, ארגונים, מסגרות ועמותות בתחום הרווחה, ובמערך השירותים החברתיים ברשויות המקומיות, תוך התייחסות לעקרונות ניהול כללים, ולכאלה שהם ייחודיים לתחומי הרווחה. כמו כן הספר משלב ניסיון ניהולי, פרשנות ונקודת מבט אישית של המחברים.

קהל היעד של הספר מגוון: מנהלים בשירותים חברתיים, בשירותי רווחה ובעמותות, העובדים בשירותים אלה כמנהלים, כמפקחים וכאנשי צוות, לאלה המגלים עניין בניהול שירותים חברתיים ובניהול בכלל, ולתלמידים הלומדים ניהול שירותים חברתיים וניהול מסגרות בתחומי הרווחה.

תחום ניהול שירותים לרווחת האדם וסביבתו, צובר תאוצה בשל ייחודיותו, בהיותו משלב ניהול שגרת היומיום של לקוחות ואנשי צוות, התמקדות במתן מענה לצרכים בשגרה ובחירום, יחד עם ראייה מרחבית, הכרת סביבות ארגוניות, לבין יכולת ליצירת שותפויות כולל שיתוף הלקוחות. ניהול זה מפגיש לא אחת את המנהלים עם הצורך בכישורי ניהול והדרכה, בלמידה מתמשכת והתמקצעות, בהתאמת שיטות עבודה ללקוחות חדשים, לאוכלוסיות מגוונות על רקע המציאות המשתנה.

כאשר בוחנים את שלושת תחומי השירותים החברתיים: רווחה, בריאות וחינוך נמצא יסודות משותפים ביניהם: (א) חשיבות הקשר הבין אישי עם המטופל (הלקוח), התלמיד והחולה (ב) ״ההון האנושי״ — המשאב העיקרי הם העובדים בעיקר ברמת עבודת השדה והם המקיימים את עבודת היום־יום מטפלים, מורים או רופאים (ג) היררכיה ברורה בארגון ובפעולות המטה (רמת בירוקרטיה בינונית במערכות הרווחה, רמה נמוכה במערכות החינוך ורמה גבוהה במערכות הבריאות) (פרק 14, היבטים בירוקרטיים בניהול שירותי הרווחה) (ד) דרישות השכלה מהעובדים והתמחות מותאמת תפקיד. קיימת גם ציפייה ללמידה מתמשכת תוך כדי עבודה. מאפיינים ייחודים לכל תחום הם: (א) גיל זכאֵי השירות: ברווחה ובבריאות — מִקֶרב כלל האוכלוסייה, מילד עד זקן; בחינוך — עד גיל 18 (עד סיום לימודים בביה״ס התיכון), בחינוך המיוחד — עד גיל 21 (ב) שימוש בטכנולוגיה: נפוץ יותר בשירותי הבריאות (ג) שיטות התערבות: בניית שיטת התערבות ייחודית בהתאם לנהלי העבודה הנהוגים בתחום המקצועי — ומהווה עבור הצוותים תורה כתובה ותורה שבעל פה.

תחום הניהול במערכות המשפיעות והאחראיות על מתן שירות חברתי — חושף את משמעות ההתמקצעות והלימודים במסלולים פורמליים, כמו לימודים לתארים מתקדמים, ובמסגרת תוכניות הכשרה מטעמם של המשרדים הממשלתיים, המכירים בחשיבות פיתוח שדרה ניהולית מקצועית. מעת לעת מתפרסמים חוזרי מנכ״ל אשר מקדישים עדכונים ותשומות לתפקידי ניהול ופיקוח על פי מדיניות משרד הרווחה והביטחון החברתי. הניהול בשירותי הרווחה זכה גם להכרה כתחום מומחיות בעבודה סוציאלית, המחבר בין ערכי המקצוע כמו ״קידום ושוויון, צדק חברתי וזכויות אדם לבין ניהול שירותי הרווחה״ (נוטמן־שוורץ, א. (2018)).

לדעת רייטר ש. ועזגד ב. (1992) על העבודה הסוציאלית בשירותי הרווחה, לא להישען על המודל הרפואי (סיעודי) בו לבעל התפקיד יש סמכות והוא אוכף אותה על מקבלי השירות מתוקף סמכותו המקצועית כמחזיק את הידע והמיומנויות אצלו, אלא לאמץ את המודל החינוכי בו המורה מפתח את יכולת התלמיד וכישרונותיו.

היחסים בין השלטון המרכזי (הנהלת המשרד) לבין הרשויות המקומיות: לפני הקמת המדינה שירותי הרווחה התחלקו בין השלטון המרכזי שניהל מספר מועט של שירותים (כמו ביה״ס לעבריינים צעירים), הסקטור היהודי שהפעיל שירותי רווחה ברשויות המקומיות (המחלקות הסוציאליות), כאשר אז בסקטור הערבי טרם הופעלו שירותי רווחה.

עם הקמת המדינה, הוקם משרד הסעד שנתן שירותים כחלק משירותים שהוקמו בתקופת המנדט וכן פיקח על שירותי הרשויות המקומיות, זאת על פי חוק שירותי הסעד התשי״ח-1958: ״רשות מקומית תקיים לשכת סעד לשם טיפול סוציאלי בנזקקים והגשת סעד להם״. המשרד פעל באמצעות טיפול ישיר וכן על ידי הרשות המקומית, אשר פוקחה על ידי מטה המשרד והמחוז אליו מסונפת הרשות המקומית. המימון של הפעולות היה על פי חלוקה תקציבית של 75% מימון של המדינה ו-25% מימון של הרשות המקומית. במצב זה יש קונפליקט מבני של סמכויות וביצוע, מימון ופיקוח, מאחר שהעומד בראש המחלקה לשירותים חברתיים ברשות המקומית, כפוף למנהל הרשות באופן מינהלי, בעוד שמקצועית הוא כפוף להנהלת המחוז של המשרד.

במהלך השנים, עם התפתחות הערים וגידול האוכלוסייה, וכן עקב הרחבה של תהליכי מיקור חוץ, הוחרפה המחלוקת לגבי חלוקת הסמכויות שבין השלטון המרכזי לבין אלה של הרשות המקומית. כיום קיימת חלוקה והשירותים בפועל מתחלקים כך: ישנם מספר שירותים המופעלים על ידי המשרד (כמו שירותי המבחן), בצד זה, שירותים רבים מופעלים על ידי הרשות המקומית, ושירותים נוספים של מיקור חוץ ראשוני (של המשרד) ומשני (של הרשות המקומית) המופעלים באמצעות ארגונים ועמותות.

המצב כיום מעלה שאלות של: ״משילות״ — קביעת מדיניות ופיקוח על ביצועה, ״רגולציה״ — (הסדרה), ייעוץ, בקרה ופיקוח על הפעילות ופיתוח ההיבט המקצועי (עבודה סוציאלית).

בשנים האחרונות רווחת אמנם מגמה במשרד הרווחה להעביר יותר שירותים לרשות המקומית אך הדגש הוא להעבירם בתקציב מיועד. זאת, במטרה לצמצם ולמנוע התערבות גורמים פוליטיים מקומיים ברשות המקומית, ביישום ובביצוע מדיניות ופעילות מקצועית של המשרד (הארץ The Marker, 4.12.22).

מידי פעם עולה השאלה של כדאיות והעדפה של מיקור חוץ זה, המבוצע על ידי גורם פרטי־עסקי למטרות רווח, מול הביצוע על ידי עמותה או ארגון ללא כוונת רווח, שייעודו קידום מטרות חברתיות (מלכ״ר). בפועל כיום למכרזים של המשרד ניגשים שני הסקטורים (העסקי והציבורי).

על פי החלטת הממשלה גובש צוות ממשלתי אשר כלל את חברי הממשלה בשולחן העגול במשרד ראש הממשלה ונציגיהם, להכנת דוח לטיוב אופן אספקת שירותים חברתיים הניתנים במיקור חוץ (טל־אביטן, ה. (2016)). לצרכי דוח זה הוגדרו מושגי מפתח לעניין מיקור חוץ:

״המשרדים החברתיים״ — לצורך דוח זה הם משרדי החינוך, הבריאות, הרווחה והשירותים החברתיים (כיום: משרד הרווחה והביטחון החברתי).

״שירות חברתי״ — שירות חינוכי או שירות טיפולי (לרבות נפשי, סוציאלי, רפואי ופארא־רפואי) הניתן על ידי המשרדים החברתיים, במישרין או בעקיפין (החלטת ממשלה מס’ 2034 מיום 28 בספטמבר 2014).

״שירות חברתי במיקור חוץ״ — שירות הניתן באמצעות מפעיל חיצוני לממשלה, שהממשלה רוכשת אותו תוך מימונו באופן מלא או חלקי, אחראית על אספקתו, אסדרתו ולפיקוח על ביצועו. ההחלטה אינה חלה על קופות חולים, בתי חולים, בתי ספר, גני ילדים וכן על שירותים שניתנים במיקור חוץ במסגרת התקשרות של הרשות המקומית.

״שירותים מוסדיים״ — שירותים אינטנסיביים הניתנים במסגרות שפועלות במשך 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע (24/7) ובמסגרות שבהן ניתן שירות חברתי על בסיס יומי.

חברי הוועדה שהיו נציגים בכירים של משרדי הממשלה, מנסחים בדוח זה המלצות אשר להנחתם יוכלו לאפשר לממשלה למלא באופן טוב יותר את שני תפקידיה המרכזיים, תכנון השירותים ופיקוח על מימושם, וכך לממש את אחריותה לאספקת שירותים חברתיים מיטביים לאזרחים. קיימת מודעות ואחריות לכך כי על הממשלה לא רק ליישם את ההמלצות, אלא גם לייצר שינוי ממשי באיכות השירותים שהממשלה מספקת לאזרחים.

מהות הקשר שבין הרשות המקומית לבין השלטון המרכזי ומשמעותו מתוארות בדוח ועדה: השלטון המקומי בישראל (1981) משרד ראש הממשלה. הוועדה, בראשות מ. זנבר, דנה בהיבטי הקשר בתחומים מקורות מימון, חלוקת תפקידים, חוקים, הכוונה ופיקוח, ופעלה באמצעות ועדות משנה, בהתייחס לניסיון שהצטבר בישראל ובחו״ל. המלצותיה הן: (א) שילוב של מערכת השלטון המרכזית עם המקומית על פי חוקים וכללים שנקבעו, כאשר השלטון המקומי מבטא את רצון התושבים, שילוב של הבט כלל ארצי ומקומי (ב) בקרה על ידי המדינה כאשר המדינה יכולה ״להעריך את איכות פעולות השלטון המקומי, את יעילותו ואת יושרו״ (עמ’ 14) (ג) בתחום שירותי הרווחה — מפורטים השירותים שניתנו (באותה התקופה) על ידי המדינה ואלו שניתנו על ידי הרשות המקומית, תוך הבחנה בין שירותי חובה לשירותי רשות. לרשות המקומית יש אחריות לשירותים הניתנים על ידה, וכן עצמאות בהפעלתם. מימון הפעילות — השתתפות המדינה לפי קביעה שתיעשה. המשרד יפעיל מערכת בקרה והערכה (ד) הקמת ועדת תיאום קבועה שבה ישתתפו עובדי המשרד ונציגי השלטון המקומי. נושא הקשר המנהלי שבין המרכז לבין הרשות המקומית מקבל ביטוי בפיקוח ובקרה כלפי הרשות המקומית: ״לאפשר לממשלה לפעול למען מינהל תקין ברשויות המקומיות מבלי לפגוע באמצעותן בהיותה גוף דמוקרטי נבחר״ (עמ’ 91).

שירותי הרווחה ניתנים כיום בשלוש מסגרות ארגוניות: על ידי המשרד הראשי המפעיל שירותים ישירים, על ידי הרשות המקומית ועל ידי ארגונים הפועלים במיקור חוץ (ראשוני על ידי משרד הרווחה, ומשני על ידי הרשות המקומית) וכן על ידי תוכניות לאומיות כמו שיקום שכונות.

הספר נכתב בתקופה של שינויים במדיניות הרווחה במדינת ישראל, של מעברים ממדינת רווחה למשק תחרותי. תהליכי הפרטה ומיקור חוץ מתרחבים וכן חלים שינויים במדיניות האסדרה (הרגולציה) בישראל. שינויים בשמו של המשרד הממשלתי המנהל ומתקצב את השירותים לאוכלוסיות חלשות משקפים את השינויים בראיית התפקיד המרכזי של המשרד: משרד הסעד, משרד העבודה והרווחה, ומשרד הרווחה והביטחון החברתי.

״ניהול אנשים למען אנשים״ מוכָּר גם מתחומי ניהול אחרים, אך בשירותי הרווחה הוא מאופיין בהדגשים ייחודיים, ומתמקד בעיקר במומחיות המועסקים בארגון (על מגוון מוסדותיו ומסגרותיו) בשירותים לרווחת הזולת ובמערכות היחסים שבין נותן השירות לבין מקבלו. אלה היסודות הייחודיים שלו: (א) שימת דגש על מערכות יחסים בינאישיות כמהותיות לעולם התוכן של שירותי הרווחה (ב) איזון בין הגישה היישומית ביצועית ועמידה ביעדי הארגון, לבין הגישה הטיפולית־תמיכתית במתן מענה לצרכי המטפלים והמטופלים, בדגש על תשומת לב לצרכים רגשיים (ג) לקיחת סיכונים מחושבים לקידום ופיתוח של האוכלוסיות המטופלות (ד) קידום שותפויות ופיתוח מרחבי עבודה בצוותים — שילוב של אנשי צוות מפרופסיות שונות הרלוונטיים לקידום המשימות (ה) בניית מעגלי מעורבות ויצירת לובי לייצוג מטופלים ולשמירה על זכויותיהם (הורים כפרטים, ארגוני הורים, ארגוני זכויות) וגורמי סביבה מנהליים (משרדי ממשלה שונים, רשויות מקומיות) (ו) פיתוח ידע ומיומנויות לעבודה במסגרות טיפול פנימייתיות ובמעונות (טיפול של 24 שעות ביממה לאורך כל ימות השנה), תחום ייחודי המחייב התארגנות מותאמת ואחריות רציפה.

כתב העת חברה ורווחה פרסם גיליון מיוחד בנושא ״מנהיגות וניהול בנושא שירותי רווחה אישיים״ (שמיד, ה. וצבע, י. (עורכים) (2018)). בחוברת זו יש התייחסות לנושא הכללי של ניהול שירותי רווחה (הזנפלד י. (2018)) וכן לנושא הפיקוח — רגולציה והפרטה (בניש, א. ואחרים (2018); להט ל. וצבע י. (2018)).

שירותי הרווחה בישראל מתבססים על העבודה הסוציאלית ועל פעילות העובדים הסוציאליים במתן השירותים. ספר מקיף על הנושא נערך על ידי חובב, מ., לוונטל, א. וקטן, י. (2012) ״עבודה סוציאלית בישראל״. בספר מפורטים התחומים הבאים: (א) מבוא לעבודה סוציאלית וההיסטוריה של העבודה הסוציאלית ופעולות העובדים לפי החוק (ב) שיטות התערבות של העובדים הסוציאליים: פרטנית, קבוצתית עם המשפחות, קהילתית ומעורבות לקביעת מדיניות (ג) הארגון והמינהל של שירותי הרווחה, דפוסי ניהול, צוותים בין־מקצועיים, הדרכה ומחקר (ד) אוכלוסיות היעד של השירותים: יחידים, משפחות וקהילות (ילדים, מבוגרים וקשישים) מכל מגזרי החברה, הסובלים מבעיות בשל גורמים אישיים, חברתיים וסביבתיים: אוכלוסיות בסיכון וחסרי ישע — ילדים, קשישים, חולים בודדים, ניצולי שואה, נפגעי סמים ואלכוהול, דרי רחוב; נשים; נפגעי טראומה, נפגעי עבירה ומצבי חירום — אלימות במשפחה, תקיפות מיניות, תאונות דרכים, תאונות עבודה, פיגועים; אוכלוסיות מעוטות זכויות — עובדים זרים, חסרי מעמד תושבות; נפגעי ומתמודדי נפש — אנשים המטופלים גם במערכת הבריאות (המוגבלים ומטופלים המתמודדים עם מחלות קשות); אנשים עם מוגבלות; תחום התקון.

תפקידו של המנהל לפעול לשם השגת המטרות של הארגון, לוודא שהארגון מוכוון למתן שירות מיטבי ללקוחות, לקדם שיתופי פעולה עם ארגונים לרווחת הלקוחות, ובצד זה — גם לקדם סביבה ארגונית המבססת ומפתחת איכות חיים מקצועית לכלל העובדים בארגון.

זווית אישית על ניהול — ניסיון המחברים
כתיבת הספר משותפת למחבר ולמחברת, כאשר כל אחד ואחת מביא את ניסיונו הניהולי ואת תובנותיו במגוון תפקידים שמילאו בשדה הרווחה, הכולל מרחבי עבודה של ארגונים; מסגרות חוץ ביתיות; תכנון וחשיבה פנים ארגוניים וחוץ ארגוניים עם שותפי תפקיד ועניין; חוויות ניהול ישירות, בליווי, הדרכה והנעת עובדים; שותפות בפורומים של חשיבה, פיתוח וייעוץ. הדגש שהושם בכתיבה זו, הוא על ניהול מערכות רווחה כמוקד משמעותי להשפעה, לפיתוח מסגרות הארגון, לניהול הנעה והשפעה, לרווחת לקוחות משרד הרווחה ולהבטחת הביטחון החברתי. ניהול יכול להיות אבן ראשה לקידום איכות השירות עבור הלקוחות וסביבותיהם, וכן עבור העוסקים בתחומי הרווחה ולהתפתחותם המקצועית.

המחברים מביאים בכתיבתם רפלקציות על עשייתם — נקודות מבט על הניהול המגוון בו התנסו ופגשו במסגרת עבודתם. נקודות מבט אישיות יכולות להֵיחווֹת כמוטות, או כמצמצמות, ויחד עם זאת ניתן לראותן גם כמבוססות התנסות המתקפת את המידע שהצטבר וכמאפשרות העמקה. כמו כן, שילוב הניסיון של כל אחד מהמחברים, שופך אור על נושאים שונים ומגוונים בתחומי הרווחה, מאחר שהתנסותם הייתה בתחומי תוכן שונים ומגוונים, ויחד עם זאת משלימים זה את זו. שילוב זה אִפשר ראייה של רצף פעולות של שני דורות, רציפות, המבטאת תהליכים של שינוי בתפיסת הניהול ובהשפעותיו על העוסקים בניהול ועל השותפים, דבר המשפיע גם על מקבלי השירות.

מוצגת בספר התייחסות לפרסומים קודמים של המחברים, וכלולים בו דוחות שהכינו, דוגמאות של פעילותיהם וכן רפלקציה עליהם. הנחת המחברים היא, שאלה ימחישו ויבהירו את הנושאים הכלליים של הניהול וכך הספר יהיה פחות כללי ו״פורמלי״ ויאפשר באמצעותם החייאה של עולמות התוכן, כפי שפגשו וחוו המחברים בהתנסויותיהם בשדה הרווחה.

הספר משלב תחומי ידע וניסיון של המחברים במגזר הציבורי והפרטי, על פני רצף של שנים רבות, ומאפשר התבוננות והעמקה בשינויים מהותיים ואיכותיים בסביבת הארגונים, בתפקיד הניהול ובהכרה בו כמקצוע. הניסיון המקצועי והמינהלי שלהם מוצג בפרקים השונים וכן בנספחים לספר וברשימת המקורות.

ניתן לראות בספר זה, כשייך לסוגת הכתיבה מֶמוּאָר (memories, מצרפתית; זיכרונות, או ספר זיכרונות). ממוארים עוסקים בעניינים ציבוריים יותר מאשר בעניינים אישיים, ועוסקים בקריירה הניהולית של הכותב מנקודת מבט אישית. המחברים משלבים בו ממד אישי — פרספקטיבה, הדגשים ותובנות בהקשר של ניהול תחום הרווחה — לצד ממד מקצועי־אקדמי, הם סבורים שצירוף זה יעשיר את הקורא.

הניסיון של ד״ר מאיר חובב כולל את: תפקיד עוזר מחקר למנהל המדעי של שירות בתי הסוהר, קצין מחקר במחלקת כוח אדם במשטרת ישראל וראש מדור עבריינות הנוער שלה, מנהל שירות המבחן לנוער, מנהל האגף לטיפול באדם המפגר ומנהל אגף תקון. לעיתים מובאים הניסיון והלמידה של מ. חובב גם בשירותים שאינם שירותי רווחה (פירוט ב״על המחברים״).

ניסיונה של ד״ר אורלי דביר כולל ניהול מסגרות בתחומים של: טיפול ושיקום תעסוקתי לאוכלוסיית מכורים לאלכוהול וכן טיפול פרטני משפחתי וקבוצתי, במסגרת מעון אשפוזי לאלכוהוליסטים, ניהול שותפויות לצורך הקמת הוסטל שיקומי ראשון בארץ למכורים ובהמשך ניהול ישיר של ההוסטל. בהמשך, עבודה במסגרות חוץ ביתיות לילדים ובני נוער, במגוון תפקידים של ריכוז, ניהול, פיתוח וניהול רשת של פנימיות, וכן ניהול מחלקה לשירותים חברתיים ברשות מקומית. ניסיונה של המחברת כחברת סגל בביה״ס המרכזי להכשרת עובדים לשירותי הרווחה, כולל גם הוראה, הנחייה והדרכה של מפקחים, מנהלים ואנשי צוות חינוכי טיפולי בתחומי הרווחה והניהול, בפיתוח הכשרות לצוותים, במסגרות חוץ ביתיות לילדים ובני נוער, לשירות האומנה, לרשות חסות הנוער, ולאגף החוץ ביתי לילדים ונוער (פירוט בפרק ״על המחברים״). לאורך השנים שילבה בין תפקידים של ניהול, הוראה, הדרכה, פסיכותרפיה, כתיבה מקצועית וכן כתיבה לילדים ולהורים.

במהלך הכתיבה, שובצו מאמרים וספרים שנכתבו על ידי המחברים ושותפים שלהם וכן סיפורים ציטוטים, משלים, ודוגמאות ששיקפו את הנושאים השונים שבספר והגיעו לידיעתם של המחברים תוך כדי פעילותם במהלך השנים.

המחברים עשו את המיטב על מנת להתייחס לכל מקור או מובאה, לצטט ולהביא דברים כפי שהופיעו במקור, כמו גם להביא מגוון עמדות ודעות על מנת לתת ביטוי לשיח מגוון. ייתכן כי חלק מהקולות לא הושמעו, או לא קבלו ביטוי, ואם נשמטו מקורות או נפלו טעויות — הרי שהדברים נעשו בתום לב (יתוקנו במהדורות הבאות).

מבנה הספר ותוכנו
הספר מחולק לשני שערים ולסיכום. שער ראשון: ניהול עובדים ומנהיגות הלכה למעשה (פרקים 1‏-11); שער שני: היבטים ייחודיים של ניהול שירותי רווחה (פרקים 12-‏16).

בתוכן הספר מפורטים הסעיפים של כל פרק, כדי להקל על התמצאות הקורא בהגעה לנושאים שיש לו עניין בהם, מאחר שאין לספר אינדקס.

פרק 1: הצגת נושא הספר ניהול עובדים ומנהיגות; פרק 2: התכונות הנדרשות מהמנהל — המנהיג; פרק 3: כניסה לתפקיד ניהולי ובחירת דרך הניהול; פרק 4: למידת הארגון ופעילותו, ניהול העובדים, התייחסות למצבי שחיקה, הערכת עובדים והפעלת מתנדבים; פרק 5: לקוחות שירותי הרווחה: אפיונים, דרך הניהול, משוב והערכת טיפול; פרק 6: סוגיות בניהול מטה ארגון; תפקיד סגן המנהל; הערכת תוצאות וחשיפה לידע; פרק 7: שיתופי פעולה, הפעלת צוות רב מקצועי וניהול טיפול; פרק 8: שינויים בארגון והתנגדות להם והתייחסות למשברים; פרק 9: קבלת החלטות, קביעת עדיפויות ולקיחת סיכונים; פרק 10: התכנון בעבודת המנהל: ארגון זמן, תוכניות עבודה ופרויקטים; פרק 11: פיקוח ובקרה בשירותים חברתיים, קונפליקטים ופתרונות, רקע היסטורי וניסיון המחברים; פרק 12: התארגנות שירותי הרווחה במשרד הראשי וברשויות המקומיות; פרק 13: ארגוני רווחה בסביבה משתנה ובמצבי חירום, גישת המערכות; פרק 14: היבטים בירוקרטיים והצגת דגם הניהול הצבאי; פרק 15: הפרטת שירותים ומיקור חוץ; פרק 16: פעילות עמותות בשירותי הרווחה.

בסוף הספר מובאים נספחים, מידע על המחברים וניסיונם בניהול ומקורות.

תודות
תודה לשרה רחמין על העזרה בהקלדה, להוצאה לאור ״כרמל״ ולעורכת נאוה כרמי רחמין. תודה לדנית גלילי על איור עטיפת הספר, לפרופסור יצחק בריק על דברי ההקדמה. לקוראים שהעירו על תוכנו של הספר: נועה גפני, מוטי וינטר, מורן ומאיה שגב, שלמה גל, ד״ר אבי רמות, ד״ר גלעדה אבישר. תודה לעמותת ״קשת״ על תרומתה להוצאה לאור של הספר. תודה מיוחדת לחגית יערי רוטשטיין על החיבור הנפלא שעשתה בינינו כמחברים שותפים של הספר.

מאיר חובב — תודה למשפחת ליברזון שגידלה אותי, עיצבה את אישיותי ונתנה לי הזדמנות לפיתוח יכולותיי. למשפחת טנה שקיבלה אותי בתוכה ותמכה בי, המשפחה שלי: רעייתי חגית, ילדיי דנית וגלעד והנכדים שסייעו לי בפעילותי המקצועית והאישית. לאנשים שאפשרו לי מרחבי עבודה ופעילות והשפיעו על הידע שלי בניהול: פנחס קופל, יחזקאל קרתי, אהרון לנגרמן, משה שיפמן, ישראל כץ, קלרה פלדמן. לעובדים ולשותפים לפעילות: ד״ר אבי רמות, אריק כץ, פרופ’ יצחק בריק, ד״ר יוחנן ווזנר, פרופ’ מרים גולן, ד״ר סמי ג’ראיסי, יהודה רימרמן ונעמי כהן־בונה. על הסיוע ושיתוף הפעולה האקדמי: פרופ’ שלמה גיורא שוהם, פרופ’ מנחם אמיר, פרופ’ אריק רימרמן.

אורלי דביר — להורי יהודה ושושנה אחרק שהיו עבורי מודל ניהולי ראשון, בניהול משותף איכותי של המשפחה ושל קהילה שלמה בה חיו תרמו והשפיעו, לאחיותיי ומשפחותיהם, למשפחות אחרק ודחב״ש, ולמשפחה שיצרנו יחד יואב ואני, עם איה גיא ואלה, רוני גלעד ואסף. למורים שהיו מורי דרך ומהווים מקור להשראה לשיח ולעצה טובה: בהנהלת ד.י.ש. — יצחק שני, דני דניאל; בהדרכה וביחסים של קרבה והשראה — תמה שוחט, ד״ר אניטה וינר, ד״ר אסתר אליצור, רינה כורש, טל טטרו ורוני מיכאלי־שדה; בתחנות הלימודים באקדמיה: פרופ’ דן זכאי, פרופ’ שרה בן דוד, פרופ’ שמעון שפירו ופרופ’ מרים גולן; במשרד הרווחה: מוטי וינטר, צביקה הויזליך, אליצור בלום, נועה גפני, וכל החברות והחברים במשרד הרווחה משירותי ילד ונוער, האומנה, חסות הנוער, חקירות ילדים, מינהל אסטרטגיה, תכנון כלכלי, מחקר ורגולציה, והצוות במחוז צפון; ליפה שור, ד״ר נורית שגב וכל החברות והחברים בצוות ביה״ס המרכזי להכשרת עובדים לשירותי הרווחה; לעמיתות ולעמיתים לדרך הניהולית בפנימיות לילדים ונוער ובמחלקות לשירותים חברתיים; ללקוחות, למטופלים, לחניכים ולמשפחותיהם, לצוותי העבודה, לשותפי התפקיד ולממונים; לכל אחת ואחד היה חלק בעיצוב וגיבוש תפיסת עולמי כמנהלת, כמדריכה, כמרצה, כמטפלת וגם כאדם. כל מפגש הרחיב והעשיר את עולמי בתחומי הניהול ובשיח שבו אדם לאדם — אדם.