דברי פתיחה
שריל סנדברג
במסעותַי בעולם בעשור האחרון ביקשתי ממאות נשים וגברים להרים יד אם אי־פעם כינו אותם "שתלטנים" כשהיו ילדים. שוב ושוב התרוממו ידי הנשים ואילו רק גברים מעטים הצביעו. כשאמרתי שיש לתאר ילדות כ"בעלות כישורי מנהיגות" ולא כשתלטניות, אנשים צחקו. אבל למה לשבח ילדות אמיצות ובטוחות בעצמן, שאינן חוששות לעמוד על שלהן, נתפס כדבר מצחיק? הילדות האלה יהיו מנהיגות המחר, ואנחנו עדיין מעטות מדי. שינוי והרחבה של התפיסות שלנו בנוגע למה זה אומר להוביל ולמי המשימה מתאימה, לא רק יסללו את הדרך לייצוג שוויוני יותר, אלא גם ייצרו מנהיגות טובה יותר ועשירה יותר אצל כל אחד ואחת מאיתנו.
במשך יותר מדי זמן ההגדרות הצרות של מנהיגות הדירו נערות ונשים מהעולם הארגוני. בילדותן, בנות לא זוכות בעידוד להוביל. מבקשים מהן פחות לדבר בכיתה וקוטעים יותר את דבריהן, וכשהן מגיעות לחטיבת הביניים הן כבר פחות מעוניינות להוביל, יחסית לבנים. המגמות האלה נמשכות בבגרות, ויוצרות פערים מגדריים בעמדות הכוח. גברים זוכים להערכה בשל הפוטנציאל שלהם, ואילו נשים צריכות להוכיח את ערכן בכל פעם מחדש. גברים מקודמים לתפקידי ניהול בשכר גבוה יותר משל נשים, גם אם הניסיון שלהם בעבודה זהה. אסרטיביות אצל גברים נתפסת כחוזק אבל גורמת לנשים להיות פחות אהובות. תכונות המקושרות לעתים קרובות לנשים, כמו רגישות ואמפתיה, מקוטלגות כ"מיומנויות רכות", ומופרדות ממיומנויות אחרות הדרושות כדי להצליח מבחינה מקצועית.
את עמדותינו בנוגע למגדר ומנהיגות מעצבים מאות המסרים שאנו נחשפים אליהם מדי יום. למרבה הצער, שורשיהם של רבים מהמסרים האלה — שעוברים מכלי התקשורת, מהפרסומות ומהשיחות היומיומיות — נעוצים בסטריאוטיפים מגדריים. אבל נשים פורצות קדימה כדי להיות אנחנו עצמנו בעבודה ומחוץ לה. אנחנו נלחמות על ייצוג במקומות שהיו סגורים בפנינו לאורך ההיסטוריה. חשוב מכול, אנחנו נלחמות בהטיה בכל צורותיה.
ב־2015 יצרה הקרן שלי, LeanIn.org, את פרס אריה הזכוכית לפסטיבל קאן הבינלאומי ליצירתיות. המטרה הייתה לציין לשבח מפרסמים שהשתמשו בפלטפורמה שלהם כדי להעביר מסר של שוויון מגדרי. דליה הובילה את הצוות המדהים שקיבל את הפרס לראשונה. הצוות שלה יצר קמפיין חשוב מאוד להסרת סטיגמות לגבי מחזור חודשי בהודו (Whisper — Touch The Pickle) והצית דיון תרבותי גדול יותר עם קריאה מעצימה לפעולה. דליה עזרה ליצור פרסומות נוספות ששינו את המשחק והיא ממשיכה להרחיב את הנרטיב של הנשים מעבר לתחום השיווק.
דליה ונשים כמוה נותנות לי תקווה. הן מייצגות מנהיגות אמיצה ורחבה, אבל הן גם מרימות אחרות יחד איתן כשהן מדברות על המסע ועל השיעורים שלמדו בדרך.
כל המנהלים כולם — בלי קשר לגיל, מגדר, רקע או התעשייה שהם והן עובדים בה — יכולים לשאוב השראה מהספר הזה ומהדוגמאות שנשים ונערות מציבות בכל יום, כדי להגדיר מחדש מהי מנהיגות ולשנות את הקהילות ואת מקומות העבודה שלהם ושלהן לטובה.
שריל סנדברג,
לשעבר סמנכ"לית התפעול של מטא (פייסבוק)
רקע
הסיפור מאחורי הסיפור — מה זה אומר, להנהיג עם הלב
ב־2014 הייתי מנהלת השיווק העולמית של מוצרי FemCare (אולווייז וטמפקס) בחברת פרוקטר אנד גמבל. ייצרנו תחבושת היגיינית מהפכנית ורצינו ליצור קמפיין שיווק שיהיה מהפכני לא פחות. אחרי עבודת עומק על התפיסה של הלקוחות, והבנת ההשפעה הגדולה שיש לתחבושת יעילה על ההערכה העצמית של הנערה, שינינו את המיקוד שלנו. במקום לדבר על תועלת פונקציונלית של הגנה דיברנו על תועלת לחיים: העצמת נשים כדי שיהיו הכי טובות שהן יכולות להיות. במקום להתמקד במוצר החלטנו ליצור קמפיין שיהיה ממוקד בייעוד זה.
השינוי התדמיתי הוביל למהלך גלובלי שניהל משרד הפרסום שלנו, ליאו ברנט, שהציג לנו קמפיין חדש שנקרא "Always #LikeAGirl". פתחנו את הפרסומת בשאלה פרובוקטיבית: מה זאת אומרת לרוץ כמו בת?
התוצאות הראו כי לעומת ילדות צעירות שמבינות את המשפט "לרוץ כמו בת" כ"לרוץ הכי מהר שאת יכולה", משהו משתנה במשמעות בגיל ההתבגרות. לעשות דברים "כמו בת" נעשה עלבון. המטרה שלנו הייתה לשנות את המשמעות של המילים האלה ולגרום לנשים לתבוע לעצמן מחדש את המשפט "לרוץ כמו בת", כך שהמשמעות שלו תהיה להתגאות במי שאת. לסיכום אתגרנו את הלקוחות ואת החברה בשאלה: למה שהמשמעות של "לרוץ כמו בת" לא תהיה "לנצח במרוץ"?
אני זוכרת את הפעם הראשונה שבה ראיתי את הפרסומת לאחר שהיא יצאה ולבי ניתר; העצמנו נשים, חוללנו שינוי. זה בדיוק מה שגרם לי לקום מהמיטה בכל יום ב־17 השנים האחרונות וזו בדיוק ההשפעה שרציתי בעולם. הראיתי את זה לבתי הבכורה מיה, שהייתה אז בת 11, והיא בכתה ושיתפה בזה את כל חברותיה. אבל מה שהיה עוד יותר משמעותי קרה חמש שנים לאחר מכן, כשבתי הצעירה אנה, שהייתה אז בת 11, התקשרה מבית הספר כולה נרגשת, "אמא, את לא תאמיני, מראים את הפרסומת שלך בשיעור כישורי חיים!" הקמפיין הזה הפך להיות הפרסומת הוויראלית ביותר ב־2014. הוא זכה ב־14 פרסי פרסום בקאן, היה הפרסומת הראשונה של FemCare שאי־פעם הוקרנה בסופרבול, אירוע הפוטבול האמריקני, בזמן צפיית שיא בטלוויזיה, והמגזין פורבס בחר בו להיות אחד מעשרת הקמפיינים המשפיעים ביותר של העשור.1
Always#LikeAGirl היה יותר מפרסומת — הוא הפך לסמל להעצמה נשית.
עכשיו, מה יקרה אם אשאל אתכם, "מה זה אומר להנהיג כמו בת?"
להנהיג מתוך העוצמות הרכות שלנו? ברגש ולהט? להנהיג עם הלב... למה זה נשמע לרבים רכרוכי?
אחרי שביליתי למעלה משני עשורים כמנהלת שיווק בכירה בעולם הארגוני, אני חושבת שהגיע הזמן לתבוע מחדש את העוצמות הרכות בניהול ויפה שעה אחת קודם!
החלטתי לקרוא לספר בעברית להנהיג עם הלב.
מה זה אומר "להנהיג עם הלב", ולמה זה קריטי היום יותר מתמיד?
עובדים זוטרים עובדים עם הידיים, מנהלים חייבים לעבוד עם הראש לניתוח נתונים וחשיבה אסטרטגית, אבל יותר מדי מנהלים בכירים לא הפנימו שלהיות מנהיג/ה פרושו להנהיג עם הלב. כשאנחנו מנהיגים, אנחנו לא מנהלים את העבודה אלא מנהלים את האנשים שמנהלים את העבודה. היכולות הרכות — אמפתיה, העצמת אנשים וחמלה — הן היכולות שצריכות לעמוד בלב לבו של תפקיד המנהיג.
אבל יותר מדי מנהלים בכירים סבורים (אפילו שלא יודו בכך בהכרח) שאלה תכונות נשיות וחלשות יותר מכוח השכל. המחקר מוכיח שלא כך הדבר.
מנקודת מבט אבולוציונית, גברים היו ציידים (חזקים ואמיצים) ונשים מלקטות (חמות ומטפחות), והמודלים שלנו להנהגה כיום משקפים במידה רבה את התפיסה הארכאית הזאת. מצפים ממנהיגים שיהיו חזקים, אמיצים, החלטיים, אסרטיביים ובמידה מסוימת לא אישיים — תכונות שכולן קשורות להתנהגות גברית כפי שנתפסה בעבר. המודלים הרווחים היום למנהיגות התפתחו במאה התשע־עשרה ממודלים של סטואיזם — פילוסופיה יוונית־רומית שעודדה התבוננות (רפלקציה), פעולה וכוח רצון (להנהיג כמו קיסר רומאי), אבל הרבה פעמים תורגמה כעליונות השכל והדחקת הרגש. היום להיות מנהיג חם ורך נתפס כחולשה. זו הבניה חברתית, ולטענתי מדובר בסטריאוטיפ מיושן שהכרחי שנשנה. בעולם של ימינו, תכונות שבעבר נחשבו רכות ואולי קוטלגו כנשיות הן בדיוק מה שדרוש למנהיגינו. העובדה היא שאנחנו בעיצומו של משבר מנהיגות: המודלים הקודמים שלנו למנהיגות — מודלים של צייד, לוחם או של יעילות תעשייתית קרת רוח — אינם מתאימים עוד. והמצב הגרוע של מחוברוּת העובדים שלנו מדגים את זה.
סקר עולמי של גאלופ מ־2018, שבחן מחוברות עובדים, גילה כי 87 אחוז מהעובדים אינם מרוצים ממקום עבודתם, וחשים שהם עובדים בחברות שלא אכפת להן מהם כבני אדם. חמור מזה, 20 אחוז מהעובדים כל כך סובלים שהם נחושים להשניא את המקום גם על אחרים. אלו הם העובדים הרעילים.2
ל"דיכאון וחרדה הקשורים למקום העבודה" יש השפעה כלכלית משמעותית; העלות לכלכלה העולמית של עובדים שאינם מחוברים למקום העבודה היא כשבעה טריליון דולר אמריקני בשנה. הטרדה והתעמרות בעבודה הן בעיות שכיחות, ויכולה להיות להן השפעה קשה משמעותית על הבריאות הנפשית.3 שיטות הניהול של העידן התעשייתי אינן יעילות הן לבריאות הנפשית של העובד והן לביצועים.
משבר הקורונה העצים את המצב. תופעת ההתפטרות הגדולה (שבה 40 אחוז מהעובדים רוצים לעזוב את מקום עבודתם) והתופעה הגרועה יותר — ההתפטרות השקטה (שבה עובדים נשארים במקום עבודתם אבל עושים את המינימום הנדרש) — הן עדות למשבר המנהיגות הגדול שאנו חווים. מחקר שיצא בינואר 42022 מצא שהסיבה מספר אחת לעזיבה ההמונית אינה עבודה מרחוק, שחיקה או שכר. הסיבה לעזיבה המונית היא סביבת עבודה רעילה. סביבה שאינה מחוברת ללב.
החדשות הטובות הן שישנם סוגים רבים ומוכחים של התערבויות וטיפולים שהארגון יכול לעשות כדי ליצור תרבות בריאה ולהפחית את הקשיים האלה בתחום הבריאות הנפשית. המחקרים הראו החזר השקעה (ROI) מוערך של כארבעה עד עשרה דולרים על כל דולר אחד שמושקע בהדרכות להורדת לחצים ושיפור הבריאות הנפשית של העובדים.5
בעיצומו של משבר ניהולי שכזה אנו זקוקים וזקוקות יותר מאי־פעם לתכונות הרגשיות הרכות. תכונות הלב המיוחסות היסטורית לנשים, כמו חוסן נפשי, קבלת החלטות על בסיס ערכים ואמפתיה.
נתחיל במיומנות הלב ה"רכה" ביותר — רגשות. הפגנת רגשות נחשבת לתכונה נשית ורבים עדיין טוענים שאלה שמביאים את הרגשות לעבודה נתפסים כחלשים יותר.
חוקרים מצאו כי רגשות, בעיקר אמפתיה, חיוניים ליצירת אווירה של ביטחון פסיכולוגי, שהיא המניע מספר אחת ליצירת צוותים מנצחים, כפי שנמצא במחקרים שנעשו בחברת גוגל.6 ביטחון פסיכולוגי הוא מונח שטבע הפסיכולוג ויליאם קאן ב־1990 כדי לתאר סביבת עבודה שבה העובד "יכול להביא את עצמו ללא חשש מהשלכות שליליות על הדימוי העצמי שלו, על המעמד או על הקריירה שלו".7 בטיפוח סביבה כזו, עצם היות המנהל או המנהלת מלאי חמלה אינו רק דבר נעים, אלא הכרחי. בקבוצות עבודה בטוחות מבחינה פסיכולוגית, הפוטנציאל של העובד או העובדת והיעילות של הצוות מגיעים למקסימום תוך כדי יצירת סביבת למידה.8
בנוסף לכך שהם חיוניים למחוברות וללמידה, הרגשות, ובעיקר האמפתיה, חיוניים גם להבנת ההתנגדות לשינוי מצד העובדים ובעלי העניין. ויותר מזה, אמפתיה דרושה לחדשנות, כי איך אפשר להבין את צורכי הלקוחות, בעיקר אלו שאינם גלויים לעין, בלי אמפתיה.
עם זאת, אמפתיה נחשבת לתכונה נשית ויש לכך תימוכין מדעיים, מאחר שנשים נוטות לקבל ציונים גבוהים יותר בכל המדדים של אינטליגנציה רגשית, במיוחד באמפתיה. הדבר הוכח גם במחקר במדעי המוח שהראה כי נשים נוטות בממוצע להתחבר יותר לרגש האמפתיה לאורך זמן. גברים נוטים לחוש אמפתיה כלפי אחרים לרגע קל, אבל אז להתנתק ולהפעיל את החלקים במוח הקשורים לפתרון בעיות. לכן נשים רבות כל כך חשות שהגבר שלהן לא מקשיב ובמקום זה עובר מיד לתיקון הבעיה, כשכל מה שהן רוצות זה אמפתיה ולהרגיש ש"חשים" אותן.
בעוד שאמפתיה חיונית מאוד להתעסקות באתגרי העתיד, אנחנו חווים כעת "משבר אמפתיה". המחקר מצא ירידה של 40 אחוז באמפתיה בקרב דור ה־Y — בני העשרים וחמש עד שלושים — בשוק העבודה, יחסית לאמפתיה שהייתה לפני שלושים שנה.9 לנוכח המהפכה הדיגיטלית והעובדה שהילדים מתנסים בפחות אינטראקציות רגשיות פנים אל פנים, אין זה מפתיע. מקומות עבודה מתמודדים גם עם העובדה שעובדים מתמקדים בסוגיות כלכליות קצרות טווח, כגון שכר, תנאי העסקה וירידה בביטחון התעסוקתי, וכל אלה מובילים לירידה באמפתיה, מכיוון שהעובדים פחות מסוגלים להיקשר מבחינה רגשית למשרה שלהם ולסביבת העבודה.
השילוב בין מקום עבודה שנעשה פחות אמפתי לבין עולם שהופך למקום שדורש יותר אסטרטגיות של אמפתיה כדי ליצור מחוברות, יצירתיות וחדשנות, מוביל לכך שתכונת הלב הזאת, אמפתיה, היא מיומנות ניהול חשובה שאנחנו זקוקים לה כעת ובעתיד יותר מתמיד.
אז מהן תכונות הלב האלה ומה הוכח כיותר יעיל בעולם המנהיגות של ימינו?
מאמר שפורסם לאחרונה ב־10Harvard Business Review שאל מדוע אין יותר נשים בעמדות מפתח: האין הן יעילות בתפקידי הניהול כמו הגברים? במחקר הראשוני שנעשה בשנת 2012 הוכח כי נשים מנהלות טוב כמו גברים. בשנת 2019 החוקרים חזרו על המחקר ומצאו כי לא רק שנשים יעילות כמו גברים, נשים גם מקבלות ציונים גבוהים יותר מגברים ב־17 מתוך 19 תכונות מנהיגות. חלק גדול ממודל חמשת ה־P שלי — הבסיס לספר זה — מבוסס על המחקר הזה. עם התכונות האלה נמנות: מנהיגות נועזת (אומץ), יושרה וכנות, קביעת יעדים מאתגרים (אולם כאלה שניתנים להשגה), חוסן נפשי, אמפתיה ואינטליגנציה רגשית ומגוון כישורים מול אנשים אחרים כמו היכולת לעורר השראה, להניע ולפתח אחרים (ראו תרשים מספר 1).
אז למה "הכישורים הרכים" האלה פחות מוערכים היום?
לעתים יש נטייה להתייחס לכך כאל מתח בין המוח הימני לשמאלי, כשהשמאלי מייצג את החלק הלוגי ואילו הימני את המוח הרגשי והיצירתי יותר. מודלים מנהיגותיים ארכאיים הבליטו את שלטון הלוגיקה על הרגש בעולם העסקים ושלחו את בעלי המוח הרגשי לאומנויות. אבל במציאות אנחנו צריכים מנהיגים הוליסטים וגמישים, שמפעילים את שני חלקי המוח שלהם. תפיסה זו מוכרת כגאונות ה"וגם" לעומת עריצות ה"או"11 שפיתח ג'יי־סי קולינס בספרו ״Built to Last":
"אנשים מצליחנים דוחים את עריצות ה'או' ומקבלים את הגאונות של ה'וגם'. הם מקבלים את שני הקצוות לאורך כמה ממדים בו־זמנית — ייעוד וגם רווח, המשכיות וגם שינוי, חופש וגם אחריות, משמעת וגם יצירתיות, ענווה וגם הישגיות, ניתוח אנליטי וגם קבלת החלטות החלטית".
באותה מידה אני טוענת כי על מנהיג או מנהיגה לאמץ גם תכונות גבריות של המוח השמאלי (כמו היגיון ונתונים) וגם תכונות המיוחסות באופן מסורתי למוח הימני הנשי (כמו רגשות), כדי להשיג גם את המטרות קצרות הטווח וגם את הגידול ארוך הטווח שנובע מפיתוח של המשאב האנושי. האומץ להנהיג עם הלב משמעותו לשלב את שני התחומים האלה בו־זמנית.
פעם אמרתי בריאיון ל־Ynet שאני לא רואה את עצמי כפמיניסטית. הרבה התרעמו על אמירה זאת. כוונתי הייתה שאני לא חושבת שנשים טובות מגברים ושיש לקדמן בכל מקרה, אלא שעולם מאוזן הוא המפתח לעולם טוב יותר. באותה מידה הספר הזה אינו עוסק בעובדה שנשים טובות מגברים או בקידום נשים לעומת גברים ואינו מיועד לנשים בלבד. למעשה אין כזה דבר מוח גברי או מוח נשי — לכולנו יש גם תכונות מנהיגות שנחשבות גבריות וגם תכונות שמוגדרות על ידי החברה כנשיות. מנהיג אמיתי צריך להתחבר לתכונות הגבריות והנשיות האלה. העניין הוא, כמו שכתבו חברי נילימה בהאט וראג' סיסודיה בספרם "Shakti Leadership״,12 שעולם העסקים נתקע בשלב שהם מכנים "הגבריות הפצועה" — עולם של תחרות במקום שיתוף פעולה, אינדיווידואליות במקום שפע, והפעלת כוח על אנשים במקום ייצור כוח עם אנשים. באותה מידה, נשים רבות — כשהן נתקלות בעולם העסקי הגברי הפצוע — יבחרו "להסתיר" את התכונות הנשיות שלהן ולנהוג באגרסיביות־יתר כמו גברים כדי להצליח, או ייתקעו בתוך "הפציעה הנשית" שלהן ויהפכו להיות תלויות יותר מדי באישורים חיצוניים, או אמפתיות יותר וּמְרַצות מדי בלי כל גבול עד שיגיעו למצב של שחיקה. מעניין לציין כי נערות צעירות חשות חזקות ובטוחות בעצמן, אולם הן עדיין עוברות תהליך של חִברות (סוציאליזציה) כשהן מגיעות למקום העבודה, שמלמד אותן איך להתנהג כדי להצליח. הרבה פעמים תהליך זה מעודד אותן להתנהג כמו גברים. הקריאה "להנהיג עם הלב" אינה רק קריאה לגברים לאמץ את הכישורים הרכים אלא גם לנשים להישאר נאמנות ללב שלהן ולדרך שבה נהגו כשהיו צעירות לפני השפעת תהליך החברות. הספר מנסה לייצר מודל מנהיגות חדש ומאוזן — מודל של כוח בלי כוחניות. מודל של ניהול עם הראש עם הבטן וגם עם הלב.
לכל גבר צד נשי, ולכל אישה צד גברי. חשוב להשתמש במשמעת וגם באינטואיציה ולהשתמש באינטואיציה וגם באובייקטיביות.
— פאולו קואלו
הספר הזה הוא אם כן קריאת תיגר לכל המנהיגים והמנהלים לאמץ את גאונות ה"וגם" — לאמץ את החלק הגברי החיובי, החלק שיש בו ישירות וחשיבה לוגית, וגם לאמץ את החלק הנשי החיובי, החלק שיש בו אמפתיה ועבודת צוות שמטפחת ומעצימה. במילים אחרות, עלינו לשנות את ההטיה הקיימת כיום בעולם העסקים ולעודד את כל המנהלים להתחבר לצד הנשי יותר שלהם ולהיות אמיצים — להעז להנהיג עם הלב!
החלטתי לקרוא לספר "להנהיג עם הלב — האומץ להוביל ארגונים בדרך חדשה". למילה אומץ תפקיד חשוב. בהקשר של אומץ ולב, אומר המנכ"ל העולמי של יוניליבר לשעבר, פול פולמן (שכתב תשבחות לספר):
"המילה אומץ היא אחת המילים שהכי לא הובנו כראוי בעולם המנהיגות — יש שמבינים אותה כקבלת החלטות שאחרים לא מוכנים לקבל או כהליכת המנהיג בראש המחנה. אבל המילה אומץ באנגלית (courage) באה מהמילה הצרפתית לב (Coeur), כי מנהיגים אמיצים מנהיגים עם הלב."
מה ייתן לך הספר הזה?
"להנהיג עם הלב" נועד לכל הנשים והגברים הרוצים להפוך למנהיגים בעלי השראה, ולמצוא איזון בעבודתם. אחרי שכתבתי את הבלוג הראשון שלי בהקשר זה, הייתי אסירת תודה כשגיליתי שלמעלה מ־60 אחוז מהתגובות היו מגברים ששאבו השראה מהבלוג להיות בני זוג טובים יותר או אבות טובים יותר, ולהתפתח מתפקיד של מנהל לתפקיד של מנהיג. הייתה זו הוכחה נוספת לכך שכולנו מחפשים דרך להיות מאושרים יותר בחיינו, למנף את נקודות החוזק שלנו ולנהל את החולשות שלנו, לאזן בין התפקידים השונים שיש לנו בחיים ולהתנהל מתוך הלימה עם ערכי החיים שלנו.
אחרי הטיוטה הראשונה של הספר הזה הוזמנתי לתת הרצאת TED בנושא.13 שוב הייתי המומה מההשפעה שהייתה לכך. אנשים רבים יצרו איתי קשר — מסטודנטים צעירים דרך אימהות עובדות שתמיד אתגרו אותן "תנהלי כמו גבר", ועד לגברים שזכו לגינוי על כך שהם "מנהיגים רכים מדי". גברים שסיפרו לי שתמיד הובכו כשאחת העובדות שלהן הייתה פורצת בבכי ועכשיו אימצו את ההבנה שבכי הוא סימן ללהט ולא לחולשה. אבל השיחה שהכי ריגשה אותי הייתה ממנהל בכיר באוסטרליה שהודה שהבין שהוא "בוס מתעמר" וההרצאה שלי סיפקה לו השראה לנסות מסלול טוב הרבה יותר. אני אסירת תודה על כך שאני יכולה להמשיך לקיים את השיח החשוב הזה על שינוי פרדיגמה במנהיגות שיוביל לשוויון, יהפוך את מקומות העבודה ליותר אנושיים ויפתור את בריחת העובדים בשל מנהיגים שלא מנהיגים עם הלב. זה מעולם לא היה אקוטי כפי שזה עכשיו.
כפי שאמרתי בהרצאת TED שלי: אומץ אינו היעדר פחד, ולכן התעמתו עם הפחדים שלכם, מצאו את כוחות־העל שלכם והביאו את הלב שלכם ואת הלב של העובדים שלכם ללב־לבה של העשייה שלכם כמנהיגים. היו אמיצים והנהיגו עם הלב!
הספר הזה הוא ניסיון לעשות בדיוק את זה: לבדוק איך אנחנו יכולים להבין את תכונות המנהיגות הנשיות והאנושיות יותר ולקבל אותן.
כשחברי והמנטור שלי, טל בן שחר, שמע אותי מדברת לראשונה ואמר לי שאני צריכה לכתוב ספר, התגובה הראשונה שלי הייתה: "אני? הסיפורים שלי ממש רגילים, כמו של כל מנהלת אחרת בעולם הארגוני."
"אבל בגלל זה הם כל כך רלוונטיים," הוא אמר.
אני מקווה שבכך שאחלוק את התובנות מהמסע שלי ואת הבסיס המדעי שאספתי בדרך, יחד עם טיפים שתוכלו להתחיל ליישם מיד, אעזור לך — ולו במעט — במסע שלך!
להפוך למנהיגים חומלים — להוביל מהראש, מהבטן, וגם מהלב.
להיות חזקים מספיק כדי להפגין חולשה.
לחולל מהפכה רכה במנהיגות הקשוחה
להכיר את כוחות־העל שלך ולהיות מחוברים אליהם.
להיות אתם המנהיגים שהייתם רוצים שיהיו לכם.
ברגשי תודה מעומק הלב,
נמסטה,
דליה פלדהיים
שבי ציון ישראל, אוקטובר 2022.
1 Marty Swant, "20 Memorable Ads From The Past Decade (For Better And For Worse)," Forbes, December 29, 2019, https://www.forbes.com/sites/martyswant/2020/12/29/20-memorable-ads-from-the-pastdecade-for-better-and-for-worse/#1e9d76631cdd.
2 Annamarie Mann and Jim Harter, "The Worldwide Employee Engagement Crisis," Gallup Workplace, January 7, 2016, https:// www.gallup.com/workplace/236495/worldwide-employee-engagementcrisis.aspx.
3 "Mental Health in the Workplace," World Health Organization, accessed November 15, 2021, https://www.who.int/teams/mental-health-andsubstance-use/promotion-prevention/mental-health-in-the-workplace.
4 Sull, Donald, Charles Sull, and Ben Zweig. "Toxic culture is driving the great resignation." MIT Sloan Management Review 63, no. 2 (2022): 1-9.
5 שם.
6 Charles Duhigg, "What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team," New York Times Magazine, February 25, 2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-itsquest-to-build-the-perfect-team.html?smid=fb-nytimes&smtyp=cur& _r=0&pagewanted=all.
7 William A. Kahn, "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work," Academy of Management Journal 33, no. 4 (1990): 692–724, https://doi.org/10.5465/256287.
8 Amy Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams," Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–83, https://doi.org/10.2307/2666999.
9 Sara H. Konrath, Edward H. O'Brien, and Courtney Hsing, "Changes in Dispositional Empathy in American College Students Over Time: A Meta-Analysis," Personality and Social Psychology Review 15, no. 2 (August 5, 2010): 180–98, https://doi.org/10.1177/1088868310377395.
10 Jack Zenger and Joseph Folkman, "Research: Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills," Harvard Business Review, June 25, 2019, https://hbr.org/2019/06/research-women-score-higher-than-men-inmost-leadership-skills.
11 James Charles Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1994).
12 Nilima Bhat and Raj Sisodia, Shakti Leadership: Embracing Feminine and Masculine Power in Business (Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2016).
13 "Dare to Lead Like a Girl," Dalia Feldheim, TEDxJaffaWomen, YouTube, June 3, 2020, https://www.youtube.com/watch?v= nAUIJlAhW5c&t=9s&ab_channel=TEDxTalks.
הקדמה
מודל חמשת ה־P להערכה עצמית
האם את מנהיגה מהלב? האם אתה מנהיג חומל?
כדי לוודא שאנחנו מוכנים לצאת למסע, רציתי לתת לנו מודל מדעי, כעין מפת דרכים שתעזור לנו להגיע למחוז חפצנו. עבור רבים מאיתנו, שחשים שהחיים והעבודה פירקו אותנו לחתיכות, משמעות הדבר היא שכדי להיות מוכנים נצטרך לחבר את כל החתיכות יחד מחדש.
"בשבילי ההגדרה המספקת ביותר למונח אושר היא הוליסטיות — להיות שלם," אמרה הלן קלר. חוקרים ופילוסופים מסכימים עם זה. אדם אינו יכול להיות מאושר אם אינו בוחן את כל ממדי האושר על מרכיביו. המילה בריאות באנגלית, Health, נובעת מהשורש hal, שפירושו שלם. כדי להיות מאושר צריך להיות שלם: להיות שלם אין פירושו להיות מושלם בכל ממד, אלא לחיות בשלום פנימי בכל הרבדים — הרובד המנטלי, הפיזי והנשמתי.
על בסיס המרכיבים האלה של חיים שלמים ומלאים, והתכונות הקריטיות למנהיגות יעילה, יצרתי מודל שמראה מה באמת המשמעות של "להנהיג עם הלב". מאחר שבאתי מעולם השיווק, אני מכנה את המודל הזה מודל חמשת ה־P לחוסן נפשי ולהנהגה חומלת — חמישה עקרונות להנהגה עם הלב (ראו תרשים 2).
ממד הבסיס הוא שגשוג מתוך תשוקה (passion-based performance) וחמשת ה־P הם אבני הבנייה — ייעוד ויושרה (Purpose and Integrity), עוצמה פיזית (Power up and Physical wellness), פרספקטיבה וחוסן מנטלי (Perspective and mental perseverance), יכולות חברתיות (People and social skills) ולבסוף, חיוביות ואומץ רגשי (Positivity and emotional bravery). ארחיב מעט על כל אחד מהם:
1. Purpose and Integrity — הובלה מתוך ייעוד משמעה להבין מה הם הכוחות שלנו, התשוקות והערכים, ולהוציא את הטוב ביותר שבּנוּ בעבודה בכל יום; לפעול מתוך יושרה, לקבל החלטות על בסיס ערכים.
2. Power up and Physical wellness — התחזקות ועוצמה פיזית משמען לדאוג ללב הפיזי שלנו, לנהל את האנרגיה שלנו ולמצוא את האיזון בחיים.
3. Perspective and mental perseverance — פרספקטיבה וחוסן מנטלי משמעותם לצאת מהראש החושב ולהיכנס לראש המתבונן: להבין את האמונות החוסמות אותנו ולקבל אותן כהזדמנות לצמיחה, על ידי טיפוח חוסן נפשי המאפשר לנו להתרומם מהקשיים ולצמוח מתוכם.
4. People and social skills — עבודה עם אנשים וכישורים חברתיים משמעותם להשקיע ביחסים ולהגדיר מחדש את ה־ROI לא כהחזר על השקעה (Return On Investment) אלא כהחזר על אינטראקציה (Return On Interaction). פירוש הדבר לבטא את המיומנויות הבין־אישיות והחברתיות הטיפוסיות שלנו בראייה הוליסטית כהורים, כבני זוג וכמנהיגים המעודדים עבודת צוות, שיתופיות וצמיחה אישית לכולם.
5. Positivity and emotional bravery — חיוביות ואומץ רגשי משמעותם להכיר בכך שהרגשות שלנו ושל אחרים הם סימן לתשוקה וללהט, לא לחולשה.
לפני שנתחיל במסע הצמיחה האישית כדי להנהיג עם הלב, אני מזמינה אתכם לבחון את עצמכם איפה אתם עומדים היום. ברשימה למטה, תנו לעצמכם ציון מ־0 עד 10, כש־0 הוא "אני לא טוב/ה בזה כלל" ו־10 הוא "אני מעולה בזה".
ייעוד
א. ייעוד
1. הייעוד שלי ומה אני עושה ברורים לי לחלוטין.
2. המטרות שהצבתי ברורות.
3. ההחלטות שלי מבוססות על ערכים ועל יושרה אישית.
ב. חוזקות
1. נקודות החוזק שלי ידועות לי.
2. הן מיושמות בעבודתי בכל יום.
חוזק פיזי
ג. בריאות פיזית.
1. ניהול האנרגיה שלי מוצלח.
2. אני במודעות למה שקורה לי בחיים.
3. אני עושה מדיטציה על בסיס קבוע.
4. אני במודעות למה שאני אוכל/ת.
5. אני ישנ/ה בין שבע לשמונה שעות ביום.
6. אני יוצא/ת לחופשות אמיתיות עם יכולת להתנתק.
7. אני מתאמנ/ת באופן קבוע.
ד. סביבה פיזית
1. אני מרוצה מהסביבה הפיזית שלי.
2. אני מרוצה ממקום מגורי.
3. אני מרוצה ממקום העבודה שלי.
פרספקטיבה וחוסן מנטלי
ה. למידה וצמיחה
1. אני מרוצה מהלמידה/ השכלה האישית שלי.
2. אני מרוצה מהדרך שבה אני מנהל/ת את הקריירה שלי.
3. אני מרוצה מההתנהלות הכלכלית שלי.
4. אני כל הזמן שואל/ת שאלות, מקשיב/ה, מגלה סקרנות.
ו. פרספקטיבה
1. אני מרוצה מאופן הניהול שלי במקרים של לחץ וקשיים.
2. יש לי את היכולת לחשוב על הפרספקטיבה שלי ולהכיר בכך שיש פער בין הפירוש שלי לאירוע לבין מה שבאמת קרה.
3. לדעתי אין לי אמונות חוסמות שמונעות ממני לעשות דברים.
4. אני מתמודד/ת היטב עם כישלונות וחסרונות.
אנשים
ז. אנשים
1. אני מקדיש/ה תשומת לב לקשרים שלי.
2. אני מרוצה מהקשר עם בן או בת הזוג שלי.
3. אני מרוצה מהקשר עם המשפחה שלי.
4. אני מרוצה מהקשר שלי עם חברי.
5. אני מרוצה מהקשר שלי עם עמיתי.
6. אני מרגיש/ה שאחרי שאני נפגשת עם אנשים הם מאושרים יותר.
ח. קשר עם עצמי
1. אני מרוצה מהקשר שלי עם עצמי.
2. אני מרוצה מהטיפול שלי בעצמי.
3. אני מרוצה מההערכה העצמית שלי.
חיוביות וצמיחה רגשית
ט. חיוביות וצמיחה רגשית
1. יש לי אומץ רגשי לקבל את כל טווח הרגשות.
2. יש לי יכולת לבטא את הרגשות שלי באופן שיועיל לאחרים ולא יפגע בהם.
3. אני אדם אמפתי ואמיץ, מבין את רגשות הזולת ומקבל אותם.
4. אני חי/ה בהכרת טובה.
5. באופן כללי אני אדם חיובי ואופטימי בקשר לעתיד.
י. משחק ויצירתיות
1. אני מרוצה מהמקום שיש למשחק בחיים שלי.
2. אני מרוצה מהמקום שיש ליצירתיות בחיי.
3. אני מרוצה מהרמה הכללית של האושר בחיי.
אני מזמינה אתכם לחקור איך לצמוח בכל אחד מהתחומים האלה ולהנהיג עם הלב באופן אותנטי, באומץ, ומתוך אמונה שאתם יכולים להיות מנהיגים אמיתים שמעוררים השראה ומתייחסים לאנשים בחמלה. היו המנהיגים שתמיד רציתם שיהיו לכם!
פרק 1:
להנהיג מתוך ייעוד, לחיות בזרימה
השנה הייתה 1998, הייתי בת עשרים וחמש, מנהלת מוצר צעירה בחברת פרוקטר & גמבל בז'נבה שבשווייץ. ניהלתי את חטיבת מוצרי הנשים לשיווק בישראל, ועסקתי במותגים כמו אולווייז, אולדייז וטמפקס. תפקידי היה לקדם את המכירות שלהם בשווקים בישראל ובגדה המערבית.
היה זה תחום גדול מאחר שמוצרים אלה היו מהמובילים בשוק, וזה היה מרכיב רווחי מרכזי בקבוצת המזרח התיכון באותה תקופה. המתחרה העיקרית שלנו, קוטקס, הודיעה כי היא עומדת להיכנס לשוק הישראלי. המותגים המרכזיים שלהם ניסו לנגוס בנתח השוק שלנו, ולא רצינו לאבד את עמדת היתרון. בשיווק מוצר לומדים קודם כול כי בסיטואציות כאלה ההגנה הטובה ביותר היא להתמקד בנקודות החוזק שלנו. למדתי ליישם את הטקטיקה הזאת גם בחיים.
החלטתי לחזק את המוצר לא בכך שאנסה לקדם את המכירות שלו, אלא בכך שאשרת טוב יותר את צורכי הנשים בכל שלב בחייהן. יצאנו בקמפיין שדיבר על כך שהמוצר הוא הרבה מעבר למוצר מעולה; הקמפיין דיבר על התחושה שנשים בטוחות בעצמן צריכות לחוש בכל יום בחודש.
התמקדנו בעיקר בנקודת הכניסה לשוק (Point of Market Entry, POME) ויחד עם מנהלת יחסי הציבור הנועזת שלי, נאדה דוגאס, יצרנו שיתוף פעולה עם משרד החינוך כדי להדריך נערות צעירות בבתי הספר בתחום ההיגיינה האישית. זו הייתה תוכנית ארצית בכל בתי הספר לבנות 12 עד 15.
אולם גילינו שהנקודה החלשה שלנו היא השינוי בשוק (Point of Market Change, POMC) שחל אצל הלקוחות בגילים שבין 18 ל־22. הסיבה לכך היא שבגיל זה נשים בישראל מתגייסות לצה"ל. כיוון שהתקציב החודשי שלהן מוגבל, רבות מתחילות לקנות מוצרים זולים יותר. היה עלינו להגדיל את הרלוונטיות ואת הערך שלנו בקבוצת הגיל הזאת, ולהביא את הבנות להתנסות במוצרים החדשים שלנו. החלטנו לפנות לצבא ולהציע לחיילות דוגמיות מהמוצרים. כדי לשכנע את הצבא הכנו לבנות תיק רחצה עם תאים אטומים מיוחדים לאחסון טמפונים ותחבושות. כמי שהייתה מ״מית רק חמש שנים קודם לכן, זכרתי את המבוכה שבנשיאת הדברים האלה אל המקלחות המשותפות, ואת כאב הלב כשפעמים רבות הם היו נרטבים ונהרסים בתיקי הרחצה הרגילים. בצבא אהבו את הרעיון ואישרו לנו לתת המתנה לכל מתגייסת בת 18.
אבל רציתי להוסיף נגיעה אישית יותר של עידוד. וכך התיישבתי והתחלתי לכתוב מכתב למתגייסות כדי שיהיה נקודת פתיחה והשראה למשרד הפרסום שעבד איתי. זכרתי בבהירות את היום הראשון שלי בצבא, איך עליתי על האוטובוס אחרי שנפרדתי לשלום מהורי ומחברי בלי להכיר עדיין אף אחד. אני זוכרת שהבטתי במדים שלי ובמתנות שקיבלתי מחברי ומבני משפחתי וחשבתי לעצמי, "איך אני אסתדר? מי יטפל בי עכשיו?"
כל זה עוד היה טרי במוחי כשכתבתי את המכתב האישי. אני מאמינה שהעובדה שהייתי מפקדת מחלקה עיצבה במידה רבה את דרך הניהול שלי כאישה, כפי שהבנתי אותה. כתבתי על חשיבות ההיגיינה בצבא, אבל גם על הגאווה שהמתגייסות צריכות לחוש כנשים המשרתות את המדינה שלהן כשוות יחד עם הגברים בני גילן, על ההשפעה העצומה שתהיה לחוויה הזאת עליהן ועל כך שהיא תבנה את החוסן האישי שלהן.
הייתי בזרימה, נכנסתי לשטף כתיבה, איבדתי את תחושת הזמן ועבדתי עד השעות הקטנות של הלילה. כשהמנהל שלי, ג'ים, הגיע בבוקר שלמחרת וביקש לראות את המכתב הוא כמעט בכה. הוא ביקש ממני לא לתת למשרד הפרסום לשכתב את זה, אלא להדפיס את מכתב העידוד "כפי שהוא". הוא התעקש שאחתום עליו בשמי האמיתי ובתפקידי הצבאי, כדי שהחיילות ידעו שהמכתב נכתב באמת על ידי מפקדת מחלקה לשעבר. הוא לא הסכים שמישהו ייגע במכתב הזה בחמש השנים שבהן ניהלנו את תוכנית הדוגמיות למתגייסות. ג'ים זיהה את היכולת שלי להזדהות עם קהל היעד ולהתחבר ללב שלהן. הוא היה אחד המודלים שלי לחיקוי ולימד אותי מה זה אומר להנהיג עם הלב.
מה שקרה לאחר מכן הדהים אותי. יומיים אחרי המשלוח, קווי השירות שלנו הוצפו בשיחות טלפון ובמכתבים ממתגייסות ומאימהותיהן שהודו לנו על המתנה ועל המכתב שהושקעה בהם כל כך הרבה מחשבה, ועל כך שהיינו שם ותמכנו בהן בתקופה כל כך משמעותית.
זה היה המפגש הראשון שלי עם "ייעוד". שם ואז הבנתי שאני לא בעסקי מכירת תחבושות היגייניות, אלא בעסקי העצמה נשית.
כאנקדוטה אציין כי כשהלכתי להיפרד לשלום מבתי בת ה־18 שהחליטה להגיע לארץ בגפה כדי להצטרף למכינה הקדם־צבאית גליל עליון, היא הזמינה אותי למגורים שלה, וכשנכנסתי לשירותים לבי ניתר בקרבי. היה שם תיק הרחצה שאני עיצבתי, שאמה של אחת החברות של בתי שמרה ונתנה לה, מתנה שהיא עצמה קיבלה ממני לפני עשרים וחמש שנים. סגירת מעגל משמעותית.
נקודת החולשה הבאה שלנו בפרוקטר אנד גמבל הייתה מגזר מיוחד באוכלוסייה: נשים חרדיות. היה עלינו למצוא דרך יצירתית לשווק להן, מכיוון שהן אינן צורכות תקשורת הקשורה לווסת או פרסומות למוצרי היגיינה נשית, אפילו לא בכלי התקשורת החרדיים, משום שזה נחשב מאוד לא צנוע. ידענו שנזדקק לפורום שבו הנשים האלה יהיו לבד. לא קיים מצב בקהילה הזאת שבו בעל או בן יביאו דוגמית של תחבושות היגייניות לאם הבית.
מאחר שהתכוננתי באותו זמן לחתונה שלי עצמי, גיליתי שכל הנשים החרדיות נפגשות במקווה כל חודש, וכך עלה בראשי רעיון. תיאמנו עם הגוף שניהל את המקוואות להציע דוגמיות לנשים האלה. אבל שוב, לא סתם חילקנו דוגמיות, אלא גם צירפנו מכתב על שוויון נשים.
כדי לבחון עד כמה התוכנית תהיה יעילה, הלכנו לבקר במקוואות. אני זוכרת שבביקור באחד המקוואות הגדולים, הנשים התקבצו סביבי וביקשו ממני לספר קצת על עצמי ועל המסע שלי. שיתפתי פעולה ומעגל השומעות הלך והתרחב עד כדי מיני הרצאה ספונטנית. שנה לאחר מכן חזרתי לסייר בתוכנית המקוואות כדי לבחון איך היא מתקדמת. אישה דתייה צעירה התקרבה אלי ואמרה, "מזל טוב, דליה. אני רואה שהתחתנת." הייתי המומה. לא רק שהיא זכרה אותי מהשנה הקודמת אלא היא גם שמה לב שאני עכשיו עונדת טבעת נישואים על האצבע. היא אמרה לי שהשיחה איתי נתנה לה השראה לדחות את החתונה שלה ולהשלים את הלימודים. היא סיפרה שפתחה עסק משלה והוא מצליח, ושהיא עומדת להתחתן בעוד שנה, אבל כשווה לגבר שלה, מאחר שכעת היא סללה לעצמה מסלול לעצמאות כלכלית.
הייתי המומה מההשפעה שהייתה לשיחה הספונטנית שלי...
שם הבנתי כי הייעוד שלי הוא לעורר השראה ולאפשר לאנשים להוציא מתוכם את המיטב.
בסוף אותה שנה הייתה לנו תוכנית שיווק חזקה והמניות שלנו נסקו. טוב מזה, קוטקס דחו את הכניסה שלהם לשוק בשלוש שנים ופרוקטר אנד גמבל התבססו כמובילים בשוק ההיגיינה הנשית בישראל עד עצם היום הזה.
באותה שנה לא ישנתי הרבה. הייתי כל כך מאושרת ומלאת להט למה שאני עושה. חשתי תחושת ייעוד עצומה. הייתי מפוצצת ברעיונות. קרנתי. הייתי בזרימה.
את המונח זרימה (FLOW) טבע הפרופסור מיהַאי צִ'יקסֶנְטְמִיהַאיִי,14 אחד מאבות הפסיכולוגיה החיובית שנפטר לאחרונה, והוא נועד לתאר מצב שבו אדם נכנס כולו לחוויה מתגמלת. יש שמתייחסים לכך כאל מדיטציה בזמן פעולה, כשאדם ממש נכנס לזה, ממוקד, מאבד את עצמו בעבודה שהוא עושה, והוא במצב שבו הפעולה והתודעה מתמזגות לאחת.
תחושת ייעוד משמעה להיות יעיל ולתרום לאחרים ולעצמך, וזה משפיע על כל יתר המדדים במודל חמשת ה־P, כי תחושת הייעוד מניעה את מצב הרוח ואת המוטיבציה. מנקודת מבט נוירולוגית, התגמול על תרומה למישהו או למשהו אחר הוא ייצור מוגבר של אוקסיטוצין, דופמין וסרוטונין — הורמונים שחוקרי המוח מכנים "השילוש המנצח של האושר".15 האוקסיטוצין קשור לאמפתיה ולקשרים חברתיים. לדופמין יש תפקיד משמעותי בהנעה ובתנועה. הסרוטונין מווסת את מצב הרוח ויוצר הרגשה טובה.
מעבר לכך שכשאנחנו נמשכים למשהו גדול מאיתנו זה משפיע על מצב הרוח ועל המוטיבציה שלנו, הוכח מדעית שזה אף תורם לחוסן הנפשי שלנו. או כפי שאמר ניטשה, "מי שיש לו איזה למה שלמענו יחיה, יוכל לשאת כמעט כל איך". הציטוט הזה נבחן בספר "האדם מחפש משמעות" של ויקטור פראנקל,16 פסיכיאטר אוסטרי וניצול שואה. כשהוא הגיע למחנה לא רק שהפשיטו אותו מכל בגדיו, אלא גם נלקח ממנו המחקר שלו הקדיש את כל חייו. הוא כותב בספר איך הייעוד שלו היה להתאחד שוב עם משפחתו, ולהשתקם מנטלית כדי שיוכל לשחזר את מחקר חייו ולהמשיך ללמד, וזה מה שנתן לו את הכוח האדיר לשרוד.
ברמת העולם התאגידי, הוכח כי עצם העובדה שיש לחברה ייעוד מניע את הביצועים של החברה. מנכ"ל השיווק הראשון שלי בפרוקטר אנד גמבל, ג'ים סטנגל, הקדיש את הקריירה השנייה שלו לחשיבותו של ייעוד תאגידי, ויחד עם מילוורד בראון יצר רשימה של חמישים המותגים עם הצמיחה המהירה ביותר בעולם לאחר מחקר אמפירי שנמשך עשר שנים ובחן חמישים אלף חברות. המחקר, שנקרא "החמישים של סטנגל" (Stengel 50), מצא כי חברות, שמה שהניע אותן הוא ייעוד, הצליחו להשיג תשואות גבוהות ב־400 אחוז במדד 500 S&P, בהשוואה לחברות בלי ייעוד מוגדר. הסיבה לכך היא השפעת הייעוד על מחוברות העובדים, בעיקר על בני דור ה־Y הצעירים יותר, שייעוד חשוב להם, וכן השפעתו על שביעות הרצון של הלקוחות.17 כפי שאמר פול פולמן, נשיא פרוקטר אנד גמבל לשעבר שהוביל לאחרונה את יוניליבר לייעוד ולקיימות, "אנחנו לא יכולים לבחור בין צמיחה לייעוד, חייבים את שניהם." ההתמקדות הזאת בייעוד נתנה השראה להקמת התנועה ל"קפיטליזם קשוב",18 שהוקמה על ידי אחד המנטורים הנוספים שלי, רא'ג סיסודיה.
חברת B LAB לקחה את השליחות הזאת צעד אחד קדימה והיא מכתירה מדי שנה את רשימת החברות שמצליחות לבנות רווחים וגם לפעול מתוך ייעוד, ומשתמשות בכוח העסקי שלהן כדי להיטיב עם העולם. כשהלכתי לעשות את התואר השני שלי בבית הספר INSEAD למנהל עסקים, שמחתי לגלות שהמיתוג של בית הספר והשליחות שלו הם "כוח לטובה — force for good".
כדי למצוא את הייעוד שלנו ברוב המקרים לא צריך לעזוב את העבודה ולהפוך לנזיר טיבטי, אלא צריך להתבונן בעבודה ולזהות בה את המקומות שבהם אנחנו טובים — נקודות החוזק, מה אנו חשים תשוקה לעשות — הערכים והמוטיבציות שלנו ואיך נוכל להשתמש באלה כדי לעשות טוב לעולם (ראו תרשים 1.1). ייעוד משמעו לבחון את מה שאנו עושים עכשיו ולהתאים אותו לנקודות החזקות וללהט שלנו. משמעו להפוך את העבודה שלנו לשליחות. לאחרונה כשהתחלתי להדריך חברות ואנשים פרטיים למצוא ייעוד והנאה בעבודה, יצרתי סדנה שהפכה להיות הסדנה הפופולרית ביותר שלי. עזרתי לעובדים למצוא את הייעוד האישי שלהם ולהצית מחדש את הניצוץ שלהם בעבודה על ידי כך שחיברתי אותם לייעוד של החברה. כמחווה למושג מעגל הזהב שהדגיש סיימון סינק בהרצאת TED שלו, "להתחיל ב'למה'",19 קראתי לתהליך הגילוי הזה "קשר הזהב" — היכולת להתאים את הייעוד הפרטי של האדם לייעוד של המוצר ושל החברה, וכמנהיג — להיות מסוגל לאפשר לעובדים להגשים את הייעוד שלהם על ידי התאמת תפקידים המתמקדים בנקודות החוזק שלהם ובלהט שלהם, תוך חתירה להשגת מטרות החברה.
כדי לתת לכם דוגמה, אתחיל ואתאר איך גיליתי בעצמי את קשר הזהב שלי.
פרוקטר אנד גמבל היא חברה המונעת מתוך ייעוד. הייעוד שלה הוא "לגעת באנשים, לשפר את החיים". נמשכתי בעיקר לעבודה על מוצרי ההיגיינה הנשית מאחר שבאופן אישי האמנתי בייעוד של המוצר: "כל בת שווה — אף אחת לא נשארת מאחור". וכך כבר בהתחלה, יכולתי להתמקד ב־100 אחוז מהזמן שלי בייעוד שלי: העצמת אנשים ובעיקר העצמת נשים — לעזור לאנשים ובעיקר לנשים להביא את עצמם לידי ביטוי ולהוציא מעצמם את המיטב. עשיתי זאת החל מהצוותים שבניתי וההדרכות הכלל־ארגוניות שהובלתי, דרך קבוצות הנטוורקינג הנשיות שהשתתפתי בהן ומאוחר יותר הקמתי, ועד ללקוחות ששירתי והקמפיינים השיווקיים כמו אלה שתיארתי קודם, שבאמת היו משני תפיסה.
עבורי הקריירה שלי לא הייתה סתם עבודה, היא הייתה שליחות.
הסיבה לכך שהצלחתי בעבודתי הייתה שהייתי מחוברת לחוזקות שלי ולתשוקות הלב שלי ויכולתי להביא את הייעוד שלי לידי ביטוי בעבודתי כל יום וליצור את קשר הזהב עם הייעוד של החברה. בכל יום פעלתי מהלב ונגעתי בלבבות האנשים, בכל יום קידמתי ופיתחתי מוצרים משפרי חיים.
אחרי שסיפרתי איך מצאתי את הייעוד שלי בזכות תיק הרחצה לצבא, אתן שתי דוגמאות נוספות שמאירות את קשר הזהב בין הייעוד האישי לייעוד של החברה.
הייתי בעננים כשקיבלתי ב־2010 את תפקיד מנהלת השיווק של ההיגיינה הנשית באסיה, ועברנו לגור בסינגפור. אחד השווקים הגדולים ביותר שלי היה הודו, והתאהבתי מיד בנשים ההודיות. נפעמתי מהלהט שלהן לפתח את עצמן ומהמחויבות שלהן לכך. לעולם לא אשכח איך במהלך אחד הביקורים הראשונים שלי בהודו פגשתי ילדה צעירה, בת 11 או 12, שישבה על שרפרף וניסתה לקרוא ספר. לא היה חשמל בבית אז היא קראה את הספר לאור המכוניות החולפות... הדהימה אותי המחויבות שלה לצמיחה. מאוחר יותר שמעתי כל כך הרבה סיפורים על האתגרים שנערות צעירות נתקלות בהם רק כדי לעמוד בקצב, ועם זאת הן נותרות אמיצות ונחושות. כזרה, נפעמתי גם מהאמונות התרבותיות שלהן.
כדי ללמוד על דרכים שבהן המוצרים שלנו יכולים לשפר את חייהם של בני האדם, פרוקטר אנד גמבל נכנסת לבתיהם של אנשים כדי להבין טוב יותר איך הם חיים, מה הם הצרכים הלא ממומשים שלהם, ואיך הם משתמשים במוצרים של החברה. השנה הייתה 2011 ואני זוכרת היטב את ביקור הבית הראשון שעשינו. נכנסנו לבית, וראיתי שם נערה יושבת על הרצפה. כשאמא שלה נכנסה עם משקאות, היא הגישה לנערה את המשקה במקום שבו היא ישבה: על הרצפה! לנו הגישה בכלים מזכוכית ואילו לבתה בכלים ממתכת כמו שנותנים לבעלי חיים. אני זוכרת שהבטתי בקיר הכחול מאחוריה ושמתי לב שבנקודה בה ישבה, הצבע מתקלף ודהוי, כאילו היא נוהגת לשבת שם לעתים קרובות. הייתי מבולבלת. דודים ודודות נכנסו ובירכו את המשפחה ואז בירכו אותה על הרצפה. כשהיא החזירה לדוד שלה ברכת שלום, לרגע הבחנתי במבט עצוב ונבוך על פניה. מה קורה פה? חשבתי.
כשיצאנו מהבית שאלתי את הנציגה המקומית של החברה "מה זה היה?" והיא ענתה: "היא במחזור." שאלתי, "אז מה?" והתשובה הייתה, "אנחנו מאמינים שנשים צריכות להיות מבודדות בזמן הווסת."
הייתי המומה. עכשיו הבנתי את המבט העצוב על פניה של הנערה. הנציגה המקומית המשיכה, "במקור הבסיס של המנהג הזה היה חיובי. הנשים כרעו תחת עול הבית והילדים, אז הן קיבלו שבוע חופשה, ולא הרשו להן להיכנס למטבח כדי שלא יישאבו לעבודה. כמו כן, בלי הגנה סניטרית, הן היו צריכות להימנע מכניסה לאזורים מקודשים, מאחר שהפרשות גוף נחשבות לטמאות." היא חייכה ואמרה, "אנחנו אפילו מאמינים שאסור לנשים במחזור לגעת בחמוצים, מאחר שאנחנו מאמינים שהחיידקים של הווסת יפגמו בהחמצה." היא הוסיפה: "כן, למרות ההתקדמות הסניטרית המודרנית, המדינה שלנו עדיין תקועה במיתוסים רגרסיביים, ומנדה נערות למשך שבוע בכל חודש. ברוב המקרים הן גם לא הולכות לבית ספר בזמן המחזור ונשארות מאחור."
אף שלהתנהגות תרבותית כזו אולי היו סיבות מבוססות בעבר, את שתינו העציבה הקונוטציה המדכאת והשלילית שיש לווסת בימינו, וההשפעות שעלולות להיות לתפיסות כאלה על נערות צעירות ואיך הן נשארות מאחור רק בגלל שהן בנות!
באותו לילה לא יכולתי להפסיק לחשוב על המבט העצוב והנבוך של הנערה הזאת. יחד עם הצוות המקומי ועם חברת הפרסום שלנו, החלטנו להתמודד עם הנורמה התרבותית הזאת בצורה המכבדת ביותר שאפשר. בשנה שלאחר מכן השקענו רבות במחקר ובפיתוח הקמפיין שלנו כדי לשנות את הסטיגמה של תקופת המחזור. לבסוף, בקיץ 2014, השקנו קמפיין: "לגעת בחמוצים" ("Touch the Pickle").20
השתמשנו בהומור כדי להציג את השינוי התפיסתי הנדרש. בסופו של דבר הפרסומת הזאת הייתה הפרסומת הוויראלית ביותר בהודו ב־2014. היא זכתה במקום הראשון בפרס אריה הזכוכית על שם שריל סנדברג,21 המוענק לפרסומת שהיא "בגלוי או באופן סמוי נדרשת לענייני חוסר שוויון מגדרי או דעות קדומות", וחשוב מזה, היא הניעה דיון קריטי על שוויון נשים, שמתקיים בהודו עד עכשיו.
באותה שנה ניסינו ברמה הגלובלית ליצור קמפיין חדש. בעקבות הקמפיין בהודו ידענו שאנחנו רוצים שהקמפיין הזה יהיה יותר מבוסס ייעוד — ולהפוך מחברה שמוכרת תחבושות היגייניות לחברה שמקדמת הערכה עצמית והעצמת נשים, ורצינו למצוא דרך לעשות את זה בהיקף עולמי. המנכ"ל שלי, אדגר סנדובל, אדם שתומך בכל לבו ברעיון הייעוד ושמכהן כיום כנשיא World Vision, והנשיאה שלי, מלאני הילי, אהבו את הכיוון הזה. אתגרנו את משרד הפרסום שלנו, ליאו ברנט, לצאת בקמפיין פורץ דרך שיתמקד לראשונה בייעוד של המוצר. ואז הושק קמפיין Always #LikeAGirl האיקוני.22
מלאני הילי היא עוד מודל לחיקוי בשבילי למי שמנהיגה עם הלב — היכולת שלה להזדהות הן עם העובדים שלה והן עם הלקוחות היא מפתח להצלחתה ולהחלטות העסקיות הרציניות שהיא מקבלת כנשיאת FemCare העולמית. מגיע למלאני מלוא הקרדיט על כך שהייתה ההשראה לרעיון של הקמפיין הזה. בתה, שהייתה אז בת 12, עמדה בפני משחק ספורטיבי מכריע ובדיוק קיבלה מחזור. מלאני פשוט אמרה לה, "זה בסדר, המחזור לא אמור למנוע ממך לשחק. עכשיו לכי ותשחקי כמו בת ותנצחי במשחק." היא סיפרה את זה במשרד ורעיון נולד.
כשראינו את הסרטון הראשוני של הרעיון, כל הצוות בכה. משרד הפרסום עלה על משהו. זה היה בדיוק מה שחיפשנו. אני אישית חשתי ש־15 השנים שבהן עבדתי מתוך ייעוד הגיעו לשיא חדש. בתוך שבועיים הצלחנו לשכנע 26 שווקים בצפון אמריקה, באירופה ובאסיה להשקיע, אף על פי שהיה זה החודש האחרון של שנת הכספים. הקמפיין עלה לאוויר ב־26 ביוני 2014, והיה הפרסומת הוויראלית ביותר באותה שנה, עם כ־250 מיליון צפיות, 14 פרסי קאן לשיווק, והכרה במגזין פורבס כאחד הקמפיינים המשפיעים ביותר של העשור.23 אבל חשוב מזה, הפרסומת הפכה לסמל להעצמה נשית, ועודדה אנשים לחשוב מחדש על המילים "כמו בת" כך שישתמע מהן להיות גאה במי שאת!
אני גאה בדברים רבים בקריירה שלי בפרוקטר אנד גמבל, אבל אני גאה במיוחד בכך שאני יכולה להשתמש בלהט ובאמפתיה שלי (שני מאפיינים של מנהיגות עם הלב) לטובה — כדי להניע ייעוד ולהביא רווחים. החל מהדוגמיות הייחודיות לחיילות ולנשים החרדיות, דרך יצירת קבוצות עבודה נשיות בתוך פרוקטר אנד גמבל ועד לפתיחת הדיון בהעצמת נשים בהודו ולאחר מכן בעולם כולו, הייתי במצב של זרימה שבו יכולתי לייצר את קשר הזהב שלי. התשוקה האישית שלי להעצמה נשית הייתה מחוברת למוצר שלי ולייעוד של החברה, וזה הניע אותי, בעזרת אנרגיה מחודשת, לתוצאות עסקיות טובות יותר.
להנהיג עם הלב זה להוביל עם אמפתיה, תוך חיבור של העבודה לערכי הבסיס שלך.
כשמנהלים עם הראש נכנסים לראש של קהל היעד ושל הלקוחות שלנו והתוצאה קצרת טווח. כשמנהיגים עם הלב, נכנסים ללב וגורמים להנעה חזקה ומשמעותית יותר אצל העובדים שלנו, הלקוחות שלנו ובעלי העניין שלנו.
14 "Mihaly Csikszentmihalyi & Flow, "Pursuit of Happiness, accessed July 15, 2021, https://www.pursuit-of-happiness.org/history-of-happiness/mihaly-csikszentmihalyi/.
15 Eva Ritvo, "The Neuroscience of Giving," Psychology Today (April 24, 2014), https://www.psychologytoday.com/us/blog/vitality/201404/theneuroscience-giving.
16 ויקטור פרנקל, האדם מחפש משמעות, עמ' 10. תל אביב, דביר (2006).
17 Caroline Castrillon, "Why Purpose Is the New Competitive Advantage," Forbes (April 28, 2019), https://www.forbes.com/sites/carolinecastrillon/2019/04/28/why-purpose-is-the-new-competitive-advantage/?sh=205fb56a711f.
18 John Mackey and Rajendra S. Sisodia, Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (Boston: Harvard Business Review, 2014).
19 Simon Sinek, "Start With 'Why,'" TED Talk, September 22, 2016, https://www.youtube.com/watch?v=2Ss78LfY3nE.
20 #TouchThePickle, "Cannes Lions Case Study: P&G Whisper Gets 3M Indian Women to 'Touch the Pickle,'" Digital Training Academy, accessed July 19, 2021, http://www.digitaltrainingacademy.com/casestudies/2015/07/ cannes_lions_case_study_pg_whisper_gets_3m_indian_women_to_touch _the_pickle.php.
21 Gina Mei, "This Ad Just Won Sheryl Sandberg's Award for Shattering Gender Stereotypes," HelloGiggles, June 23, 2015, https://hellogiggles.com/news/sheryl-sandberg-glass-lion/.
22 #LikeAGirl, "Super Bowl 2015: Always Ad," YouTube, accessed July 19, 2021, https://www.youtube.com/watch?v=F_Ep0O5fWN4&ab_channel=WallStreetJournal.
23 Mei, "This Ad Just Won," HelloGiggles.
דברי פתיחה
שריל סנדברג
במסעותַי בעולם בעשור האחרון ביקשתי ממאות נשים וגברים להרים יד אם אי־פעם כינו אותם "שתלטנים" כשהיו ילדים. שוב ושוב התרוממו ידי הנשים ואילו רק גברים מעטים הצביעו. כשאמרתי שיש לתאר ילדות כ"בעלות כישורי מנהיגות" ולא כשתלטניות, אנשים צחקו. אבל למה לשבח ילדות אמיצות ובטוחות בעצמן, שאינן חוששות לעמוד על שלהן, נתפס כדבר מצחיק? הילדות האלה יהיו מנהיגות המחר, ואנחנו עדיין מעטות מדי. שינוי והרחבה של התפיסות שלנו בנוגע למה זה אומר להוביל ולמי המשימה מתאימה, לא רק יסללו את הדרך לייצוג שוויוני יותר, אלא גם ייצרו מנהיגות טובה יותר ועשירה יותר אצל כל אחד ואחת מאיתנו.
במשך יותר מדי זמן ההגדרות הצרות של מנהיגות הדירו נערות ונשים מהעולם הארגוני. בילדותן, בנות לא זוכות בעידוד להוביל. מבקשים מהן פחות לדבר בכיתה וקוטעים יותר את דבריהן, וכשהן מגיעות לחטיבת הביניים הן כבר פחות מעוניינות להוביל, יחסית לבנים. המגמות האלה נמשכות בבגרות, ויוצרות פערים מגדריים בעמדות הכוח. גברים זוכים להערכה בשל הפוטנציאל שלהם, ואילו נשים צריכות להוכיח את ערכן בכל פעם מחדש. גברים מקודמים לתפקידי ניהול בשכר גבוה יותר משל נשים, גם אם הניסיון שלהם בעבודה זהה. אסרטיביות אצל גברים נתפסת כחוזק אבל גורמת לנשים להיות פחות אהובות. תכונות המקושרות לעתים קרובות לנשים, כמו רגישות ואמפתיה, מקוטלגות כ"מיומנויות רכות", ומופרדות ממיומנויות אחרות הדרושות כדי להצליח מבחינה מקצועית.
את עמדותינו בנוגע למגדר ומנהיגות מעצבים מאות המסרים שאנו נחשפים אליהם מדי יום. למרבה הצער, שורשיהם של רבים מהמסרים האלה — שעוברים מכלי התקשורת, מהפרסומות ומהשיחות היומיומיות — נעוצים בסטריאוטיפים מגדריים. אבל נשים פורצות קדימה כדי להיות אנחנו עצמנו בעבודה ומחוץ לה. אנחנו נלחמות על ייצוג במקומות שהיו סגורים בפנינו לאורך ההיסטוריה. חשוב מכול, אנחנו נלחמות בהטיה בכל צורותיה.
ב־2015 יצרה הקרן שלי, LeanIn.org, את פרס אריה הזכוכית לפסטיבל קאן הבינלאומי ליצירתיות. המטרה הייתה לציין לשבח מפרסמים שהשתמשו בפלטפורמה שלהם כדי להעביר מסר של שוויון מגדרי. דליה הובילה את הצוות המדהים שקיבל את הפרס לראשונה. הצוות שלה יצר קמפיין חשוב מאוד להסרת סטיגמות לגבי מחזור חודשי בהודו (Whisper — Touch The Pickle) והצית דיון תרבותי גדול יותר עם קריאה מעצימה לפעולה. דליה עזרה ליצור פרסומות נוספות ששינו את המשחק והיא ממשיכה להרחיב את הנרטיב של הנשים מעבר לתחום השיווק.
דליה ונשים כמוה נותנות לי תקווה. הן מייצגות מנהיגות אמיצה ורחבה, אבל הן גם מרימות אחרות יחד איתן כשהן מדברות על המסע ועל השיעורים שלמדו בדרך.
כל המנהלים כולם — בלי קשר לגיל, מגדר, רקע או התעשייה שהם והן עובדים בה — יכולים לשאוב השראה מהספר הזה ומהדוגמאות שנשים ונערות מציבות בכל יום, כדי להגדיר מחדש מהי מנהיגות ולשנות את הקהילות ואת מקומות העבודה שלהם ושלהן לטובה.
שריל סנדברג,
לשעבר סמנכ"לית התפעול של מטא (פייסבוק)
רקע
הסיפור מאחורי הסיפור — מה זה אומר, להנהיג עם הלב
ב־2014 הייתי מנהלת השיווק העולמית של מוצרי FemCare (אולווייז וטמפקס) בחברת פרוקטר אנד גמבל. ייצרנו תחבושת היגיינית מהפכנית ורצינו ליצור קמפיין שיווק שיהיה מהפכני לא פחות. אחרי עבודת עומק על התפיסה של הלקוחות, והבנת ההשפעה הגדולה שיש לתחבושת יעילה על ההערכה העצמית של הנערה, שינינו את המיקוד שלנו. במקום לדבר על תועלת פונקציונלית של הגנה דיברנו על תועלת לחיים: העצמת נשים כדי שיהיו הכי טובות שהן יכולות להיות. במקום להתמקד במוצר החלטנו ליצור קמפיין שיהיה ממוקד בייעוד זה.
השינוי התדמיתי הוביל למהלך גלובלי שניהל משרד הפרסום שלנו, ליאו ברנט, שהציג לנו קמפיין חדש שנקרא "Always #LikeAGirl". פתחנו את הפרסומת בשאלה פרובוקטיבית: מה זאת אומרת לרוץ כמו בת?
התוצאות הראו כי לעומת ילדות צעירות שמבינות את המשפט "לרוץ כמו בת" כ"לרוץ הכי מהר שאת יכולה", משהו משתנה במשמעות בגיל ההתבגרות. לעשות דברים "כמו בת" נעשה עלבון. המטרה שלנו הייתה לשנות את המשמעות של המילים האלה ולגרום לנשים לתבוע לעצמן מחדש את המשפט "לרוץ כמו בת", כך שהמשמעות שלו תהיה להתגאות במי שאת. לסיכום אתגרנו את הלקוחות ואת החברה בשאלה: למה שהמשמעות של "לרוץ כמו בת" לא תהיה "לנצח במרוץ"?
אני זוכרת את הפעם הראשונה שבה ראיתי את הפרסומת לאחר שהיא יצאה ולבי ניתר; העצמנו נשים, חוללנו שינוי. זה בדיוק מה שגרם לי לקום מהמיטה בכל יום ב־17 השנים האחרונות וזו בדיוק ההשפעה שרציתי בעולם. הראיתי את זה לבתי הבכורה מיה, שהייתה אז בת 11, והיא בכתה ושיתפה בזה את כל חברותיה. אבל מה שהיה עוד יותר משמעותי קרה חמש שנים לאחר מכן, כשבתי הצעירה אנה, שהייתה אז בת 11, התקשרה מבית הספר כולה נרגשת, "אמא, את לא תאמיני, מראים את הפרסומת שלך בשיעור כישורי חיים!" הקמפיין הזה הפך להיות הפרסומת הוויראלית ביותר ב־2014. הוא זכה ב־14 פרסי פרסום בקאן, היה הפרסומת הראשונה של FemCare שאי־פעם הוקרנה בסופרבול, אירוע הפוטבול האמריקני, בזמן צפיית שיא בטלוויזיה, והמגזין פורבס בחר בו להיות אחד מעשרת הקמפיינים המשפיעים ביותר של העשור.1
Always#LikeAGirl היה יותר מפרסומת — הוא הפך לסמל להעצמה נשית.
עכשיו, מה יקרה אם אשאל אתכם, "מה זה אומר להנהיג כמו בת?"
להנהיג מתוך העוצמות הרכות שלנו? ברגש ולהט? להנהיג עם הלב... למה זה נשמע לרבים רכרוכי?
אחרי שביליתי למעלה משני עשורים כמנהלת שיווק בכירה בעולם הארגוני, אני חושבת שהגיע הזמן לתבוע מחדש את העוצמות הרכות בניהול ויפה שעה אחת קודם!
החלטתי לקרוא לספר בעברית להנהיג עם הלב.
מה זה אומר "להנהיג עם הלב", ולמה זה קריטי היום יותר מתמיד?
עובדים זוטרים עובדים עם הידיים, מנהלים חייבים לעבוד עם הראש לניתוח נתונים וחשיבה אסטרטגית, אבל יותר מדי מנהלים בכירים לא הפנימו שלהיות מנהיג/ה פרושו להנהיג עם הלב. כשאנחנו מנהיגים, אנחנו לא מנהלים את העבודה אלא מנהלים את האנשים שמנהלים את העבודה. היכולות הרכות — אמפתיה, העצמת אנשים וחמלה — הן היכולות שצריכות לעמוד בלב לבו של תפקיד המנהיג.
אבל יותר מדי מנהלים בכירים סבורים (אפילו שלא יודו בכך בהכרח) שאלה תכונות נשיות וחלשות יותר מכוח השכל. המחקר מוכיח שלא כך הדבר.
מנקודת מבט אבולוציונית, גברים היו ציידים (חזקים ואמיצים) ונשים מלקטות (חמות ומטפחות), והמודלים שלנו להנהגה כיום משקפים במידה רבה את התפיסה הארכאית הזאת. מצפים ממנהיגים שיהיו חזקים, אמיצים, החלטיים, אסרטיביים ובמידה מסוימת לא אישיים — תכונות שכולן קשורות להתנהגות גברית כפי שנתפסה בעבר. המודלים הרווחים היום למנהיגות התפתחו במאה התשע־עשרה ממודלים של סטואיזם — פילוסופיה יוונית־רומית שעודדה התבוננות (רפלקציה), פעולה וכוח רצון (להנהיג כמו קיסר רומאי), אבל הרבה פעמים תורגמה כעליונות השכל והדחקת הרגש. היום להיות מנהיג חם ורך נתפס כחולשה. זו הבניה חברתית, ולטענתי מדובר בסטריאוטיפ מיושן שהכרחי שנשנה. בעולם של ימינו, תכונות שבעבר נחשבו רכות ואולי קוטלגו כנשיות הן בדיוק מה שדרוש למנהיגינו. העובדה היא שאנחנו בעיצומו של משבר מנהיגות: המודלים הקודמים שלנו למנהיגות — מודלים של צייד, לוחם או של יעילות תעשייתית קרת רוח — אינם מתאימים עוד. והמצב הגרוע של מחוברוּת העובדים שלנו מדגים את זה.
סקר עולמי של גאלופ מ־2018, שבחן מחוברות עובדים, גילה כי 87 אחוז מהעובדים אינם מרוצים ממקום עבודתם, וחשים שהם עובדים בחברות שלא אכפת להן מהם כבני אדם. חמור מזה, 20 אחוז מהעובדים כל כך סובלים שהם נחושים להשניא את המקום גם על אחרים. אלו הם העובדים הרעילים.2
ל"דיכאון וחרדה הקשורים למקום העבודה" יש השפעה כלכלית משמעותית; העלות לכלכלה העולמית של עובדים שאינם מחוברים למקום העבודה היא כשבעה טריליון דולר אמריקני בשנה. הטרדה והתעמרות בעבודה הן בעיות שכיחות, ויכולה להיות להן השפעה קשה משמעותית על הבריאות הנפשית.3 שיטות הניהול של העידן התעשייתי אינן יעילות הן לבריאות הנפשית של העובד והן לביצועים.
משבר הקורונה העצים את המצב. תופעת ההתפטרות הגדולה (שבה 40 אחוז מהעובדים רוצים לעזוב את מקום עבודתם) והתופעה הגרועה יותר — ההתפטרות השקטה (שבה עובדים נשארים במקום עבודתם אבל עושים את המינימום הנדרש) — הן עדות למשבר המנהיגות הגדול שאנו חווים. מחקר שיצא בינואר 42022 מצא שהסיבה מספר אחת לעזיבה ההמונית אינה עבודה מרחוק, שחיקה או שכר. הסיבה לעזיבה המונית היא סביבת עבודה רעילה. סביבה שאינה מחוברת ללב.
החדשות הטובות הן שישנם סוגים רבים ומוכחים של התערבויות וטיפולים שהארגון יכול לעשות כדי ליצור תרבות בריאה ולהפחית את הקשיים האלה בתחום הבריאות הנפשית. המחקרים הראו החזר השקעה (ROI) מוערך של כארבעה עד עשרה דולרים על כל דולר אחד שמושקע בהדרכות להורדת לחצים ושיפור הבריאות הנפשית של העובדים.5
בעיצומו של משבר ניהולי שכזה אנו זקוקים וזקוקות יותר מאי־פעם לתכונות הרגשיות הרכות. תכונות הלב המיוחסות היסטורית לנשים, כמו חוסן נפשי, קבלת החלטות על בסיס ערכים ואמפתיה.
נתחיל במיומנות הלב ה"רכה" ביותר — רגשות. הפגנת רגשות נחשבת לתכונה נשית ורבים עדיין טוענים שאלה שמביאים את הרגשות לעבודה נתפסים כחלשים יותר.
חוקרים מצאו כי רגשות, בעיקר אמפתיה, חיוניים ליצירת אווירה של ביטחון פסיכולוגי, שהיא המניע מספר אחת ליצירת צוותים מנצחים, כפי שנמצא במחקרים שנעשו בחברת גוגל.6 ביטחון פסיכולוגי הוא מונח שטבע הפסיכולוג ויליאם קאן ב־1990 כדי לתאר סביבת עבודה שבה העובד "יכול להביא את עצמו ללא חשש מהשלכות שליליות על הדימוי העצמי שלו, על המעמד או על הקריירה שלו".7 בטיפוח סביבה כזו, עצם היות המנהל או המנהלת מלאי חמלה אינו רק דבר נעים, אלא הכרחי. בקבוצות עבודה בטוחות מבחינה פסיכולוגית, הפוטנציאל של העובד או העובדת והיעילות של הצוות מגיעים למקסימום תוך כדי יצירת סביבת למידה.8
בנוסף לכך שהם חיוניים למחוברות וללמידה, הרגשות, ובעיקר האמפתיה, חיוניים גם להבנת ההתנגדות לשינוי מצד העובדים ובעלי העניין. ויותר מזה, אמפתיה דרושה לחדשנות, כי איך אפשר להבין את צורכי הלקוחות, בעיקר אלו שאינם גלויים לעין, בלי אמפתיה.
עם זאת, אמפתיה נחשבת לתכונה נשית ויש לכך תימוכין מדעיים, מאחר שנשים נוטות לקבל ציונים גבוהים יותר בכל המדדים של אינטליגנציה רגשית, במיוחד באמפתיה. הדבר הוכח גם במחקר במדעי המוח שהראה כי נשים נוטות בממוצע להתחבר יותר לרגש האמפתיה לאורך זמן. גברים נוטים לחוש אמפתיה כלפי אחרים לרגע קל, אבל אז להתנתק ולהפעיל את החלקים במוח הקשורים לפתרון בעיות. לכן נשים רבות כל כך חשות שהגבר שלהן לא מקשיב ובמקום זה עובר מיד לתיקון הבעיה, כשכל מה שהן רוצות זה אמפתיה ולהרגיש ש"חשים" אותן.
בעוד שאמפתיה חיונית מאוד להתעסקות באתגרי העתיד, אנחנו חווים כעת "משבר אמפתיה". המחקר מצא ירידה של 40 אחוז באמפתיה בקרב דור ה־Y — בני העשרים וחמש עד שלושים — בשוק העבודה, יחסית לאמפתיה שהייתה לפני שלושים שנה.9 לנוכח המהפכה הדיגיטלית והעובדה שהילדים מתנסים בפחות אינטראקציות רגשיות פנים אל פנים, אין זה מפתיע. מקומות עבודה מתמודדים גם עם העובדה שעובדים מתמקדים בסוגיות כלכליות קצרות טווח, כגון שכר, תנאי העסקה וירידה בביטחון התעסוקתי, וכל אלה מובילים לירידה באמפתיה, מכיוון שהעובדים פחות מסוגלים להיקשר מבחינה רגשית למשרה שלהם ולסביבת העבודה.
השילוב בין מקום עבודה שנעשה פחות אמפתי לבין עולם שהופך למקום שדורש יותר אסטרטגיות של אמפתיה כדי ליצור מחוברות, יצירתיות וחדשנות, מוביל לכך שתכונת הלב הזאת, אמפתיה, היא מיומנות ניהול חשובה שאנחנו זקוקים לה כעת ובעתיד יותר מתמיד.
אז מהן תכונות הלב האלה ומה הוכח כיותר יעיל בעולם המנהיגות של ימינו?
מאמר שפורסם לאחרונה ב־10Harvard Business Review שאל מדוע אין יותר נשים בעמדות מפתח: האין הן יעילות בתפקידי הניהול כמו הגברים? במחקר הראשוני שנעשה בשנת 2012 הוכח כי נשים מנהלות טוב כמו גברים. בשנת 2019 החוקרים חזרו על המחקר ומצאו כי לא רק שנשים יעילות כמו גברים, נשים גם מקבלות ציונים גבוהים יותר מגברים ב־17 מתוך 19 תכונות מנהיגות. חלק גדול ממודל חמשת ה־P שלי — הבסיס לספר זה — מבוסס על המחקר הזה. עם התכונות האלה נמנות: מנהיגות נועזת (אומץ), יושרה וכנות, קביעת יעדים מאתגרים (אולם כאלה שניתנים להשגה), חוסן נפשי, אמפתיה ואינטליגנציה רגשית ומגוון כישורים מול אנשים אחרים כמו היכולת לעורר השראה, להניע ולפתח אחרים (ראו תרשים מספר 1).
אז למה "הכישורים הרכים" האלה פחות מוערכים היום?
לעתים יש נטייה להתייחס לכך כאל מתח בין המוח הימני לשמאלי, כשהשמאלי מייצג את החלק הלוגי ואילו הימני את המוח הרגשי והיצירתי יותר. מודלים מנהיגותיים ארכאיים הבליטו את שלטון הלוגיקה על הרגש בעולם העסקים ושלחו את בעלי המוח הרגשי לאומנויות. אבל במציאות אנחנו צריכים מנהיגים הוליסטים וגמישים, שמפעילים את שני חלקי המוח שלהם. תפיסה זו מוכרת כגאונות ה"וגם" לעומת עריצות ה"או"11 שפיתח ג'יי־סי קולינס בספרו ״Built to Last":
"אנשים מצליחנים דוחים את עריצות ה'או' ומקבלים את הגאונות של ה'וגם'. הם מקבלים את שני הקצוות לאורך כמה ממדים בו־זמנית — ייעוד וגם רווח, המשכיות וגם שינוי, חופש וגם אחריות, משמעת וגם יצירתיות, ענווה וגם הישגיות, ניתוח אנליטי וגם קבלת החלטות החלטית".
באותה מידה אני טוענת כי על מנהיג או מנהיגה לאמץ גם תכונות גבריות של המוח השמאלי (כמו היגיון ונתונים) וגם תכונות המיוחסות באופן מסורתי למוח הימני הנשי (כמו רגשות), כדי להשיג גם את המטרות קצרות הטווח וגם את הגידול ארוך הטווח שנובע מפיתוח של המשאב האנושי. האומץ להנהיג עם הלב משמעותו לשלב את שני התחומים האלה בו־זמנית.
פעם אמרתי בריאיון ל־Ynet שאני לא רואה את עצמי כפמיניסטית. הרבה התרעמו על אמירה זאת. כוונתי הייתה שאני לא חושבת שנשים טובות מגברים ושיש לקדמן בכל מקרה, אלא שעולם מאוזן הוא המפתח לעולם טוב יותר. באותה מידה הספר הזה אינו עוסק בעובדה שנשים טובות מגברים או בקידום נשים לעומת גברים ואינו מיועד לנשים בלבד. למעשה אין כזה דבר מוח גברי או מוח נשי — לכולנו יש גם תכונות מנהיגות שנחשבות גבריות וגם תכונות שמוגדרות על ידי החברה כנשיות. מנהיג אמיתי צריך להתחבר לתכונות הגבריות והנשיות האלה. העניין הוא, כמו שכתבו חברי נילימה בהאט וראג' סיסודיה בספרם "Shakti Leadership״,12 שעולם העסקים נתקע בשלב שהם מכנים "הגבריות הפצועה" — עולם של תחרות במקום שיתוף פעולה, אינדיווידואליות במקום שפע, והפעלת כוח על אנשים במקום ייצור כוח עם אנשים. באותה מידה, נשים רבות — כשהן נתקלות בעולם העסקי הגברי הפצוע — יבחרו "להסתיר" את התכונות הנשיות שלהן ולנהוג באגרסיביות־יתר כמו גברים כדי להצליח, או ייתקעו בתוך "הפציעה הנשית" שלהן ויהפכו להיות תלויות יותר מדי באישורים חיצוניים, או אמפתיות יותר וּמְרַצות מדי בלי כל גבול עד שיגיעו למצב של שחיקה. מעניין לציין כי נערות צעירות חשות חזקות ובטוחות בעצמן, אולם הן עדיין עוברות תהליך של חִברות (סוציאליזציה) כשהן מגיעות למקום העבודה, שמלמד אותן איך להתנהג כדי להצליח. הרבה פעמים תהליך זה מעודד אותן להתנהג כמו גברים. הקריאה "להנהיג עם הלב" אינה רק קריאה לגברים לאמץ את הכישורים הרכים אלא גם לנשים להישאר נאמנות ללב שלהן ולדרך שבה נהגו כשהיו צעירות לפני השפעת תהליך החברות. הספר מנסה לייצר מודל מנהיגות חדש ומאוזן — מודל של כוח בלי כוחניות. מודל של ניהול עם הראש עם הבטן וגם עם הלב.
לכל גבר צד נשי, ולכל אישה צד גברי. חשוב להשתמש במשמעת וגם באינטואיציה ולהשתמש באינטואיציה וגם באובייקטיביות.
— פאולו קואלו
הספר הזה הוא אם כן קריאת תיגר לכל המנהיגים והמנהלים לאמץ את גאונות ה"וגם" — לאמץ את החלק הגברי החיובי, החלק שיש בו ישירות וחשיבה לוגית, וגם לאמץ את החלק הנשי החיובי, החלק שיש בו אמפתיה ועבודת צוות שמטפחת ומעצימה. במילים אחרות, עלינו לשנות את ההטיה הקיימת כיום בעולם העסקים ולעודד את כל המנהלים להתחבר לצד הנשי יותר שלהם ולהיות אמיצים — להעז להנהיג עם הלב!
החלטתי לקרוא לספר "להנהיג עם הלב — האומץ להוביל ארגונים בדרך חדשה". למילה אומץ תפקיד חשוב. בהקשר של אומץ ולב, אומר המנכ"ל העולמי של יוניליבר לשעבר, פול פולמן (שכתב תשבחות לספר):
"המילה אומץ היא אחת המילים שהכי לא הובנו כראוי בעולם המנהיגות — יש שמבינים אותה כקבלת החלטות שאחרים לא מוכנים לקבל או כהליכת המנהיג בראש המחנה. אבל המילה אומץ באנגלית (courage) באה מהמילה הצרפתית לב (Coeur), כי מנהיגים אמיצים מנהיגים עם הלב."
מה ייתן לך הספר הזה?
"להנהיג עם הלב" נועד לכל הנשים והגברים הרוצים להפוך למנהיגים בעלי השראה, ולמצוא איזון בעבודתם. אחרי שכתבתי את הבלוג הראשון שלי בהקשר זה, הייתי אסירת תודה כשגיליתי שלמעלה מ־60 אחוז מהתגובות היו מגברים ששאבו השראה מהבלוג להיות בני זוג טובים יותר או אבות טובים יותר, ולהתפתח מתפקיד של מנהל לתפקיד של מנהיג. הייתה זו הוכחה נוספת לכך שכולנו מחפשים דרך להיות מאושרים יותר בחיינו, למנף את נקודות החוזק שלנו ולנהל את החולשות שלנו, לאזן בין התפקידים השונים שיש לנו בחיים ולהתנהל מתוך הלימה עם ערכי החיים שלנו.
אחרי הטיוטה הראשונה של הספר הזה הוזמנתי לתת הרצאת TED בנושא.13 שוב הייתי המומה מההשפעה שהייתה לכך. אנשים רבים יצרו איתי קשר — מסטודנטים צעירים דרך אימהות עובדות שתמיד אתגרו אותן "תנהלי כמו גבר", ועד לגברים שזכו לגינוי על כך שהם "מנהיגים רכים מדי". גברים שסיפרו לי שתמיד הובכו כשאחת העובדות שלהן הייתה פורצת בבכי ועכשיו אימצו את ההבנה שבכי הוא סימן ללהט ולא לחולשה. אבל השיחה שהכי ריגשה אותי הייתה ממנהל בכיר באוסטרליה שהודה שהבין שהוא "בוס מתעמר" וההרצאה שלי סיפקה לו השראה לנסות מסלול טוב הרבה יותר. אני אסירת תודה על כך שאני יכולה להמשיך לקיים את השיח החשוב הזה על שינוי פרדיגמה במנהיגות שיוביל לשוויון, יהפוך את מקומות העבודה ליותר אנושיים ויפתור את בריחת העובדים בשל מנהיגים שלא מנהיגים עם הלב. זה מעולם לא היה אקוטי כפי שזה עכשיו.
כפי שאמרתי בהרצאת TED שלי: אומץ אינו היעדר פחד, ולכן התעמתו עם הפחדים שלכם, מצאו את כוחות־העל שלכם והביאו את הלב שלכם ואת הלב של העובדים שלכם ללב־לבה של העשייה שלכם כמנהיגים. היו אמיצים והנהיגו עם הלב!
הספר הזה הוא ניסיון לעשות בדיוק את זה: לבדוק איך אנחנו יכולים להבין את תכונות המנהיגות הנשיות והאנושיות יותר ולקבל אותן.
כשחברי והמנטור שלי, טל בן שחר, שמע אותי מדברת לראשונה ואמר לי שאני צריכה לכתוב ספר, התגובה הראשונה שלי הייתה: "אני? הסיפורים שלי ממש רגילים, כמו של כל מנהלת אחרת בעולם הארגוני."
"אבל בגלל זה הם כל כך רלוונטיים," הוא אמר.
אני מקווה שבכך שאחלוק את התובנות מהמסע שלי ואת הבסיס המדעי שאספתי בדרך, יחד עם טיפים שתוכלו להתחיל ליישם מיד, אעזור לך — ולו במעט — במסע שלך!
להפוך למנהיגים חומלים — להוביל מהראש, מהבטן, וגם מהלב.
להיות חזקים מספיק כדי להפגין חולשה.
לחולל מהפכה רכה במנהיגות הקשוחה
להכיר את כוחות־העל שלך ולהיות מחוברים אליהם.
להיות אתם המנהיגים שהייתם רוצים שיהיו לכם.
ברגשי תודה מעומק הלב,
נמסטה,
דליה פלדהיים
שבי ציון ישראל, אוקטובר 2022.
1 Marty Swant, "20 Memorable Ads From The Past Decade (For Better And For Worse)," Forbes, December 29, 2019, https://www.forbes.com/sites/martyswant/2020/12/29/20-memorable-ads-from-the-pastdecade-for-better-and-for-worse/#1e9d76631cdd.
2 Annamarie Mann and Jim Harter, "The Worldwide Employee Engagement Crisis," Gallup Workplace, January 7, 2016, https:// www.gallup.com/workplace/236495/worldwide-employee-engagementcrisis.aspx.
3 "Mental Health in the Workplace," World Health Organization, accessed November 15, 2021, https://www.who.int/teams/mental-health-andsubstance-use/promotion-prevention/mental-health-in-the-workplace.
4 Sull, Donald, Charles Sull, and Ben Zweig. "Toxic culture is driving the great resignation." MIT Sloan Management Review 63, no. 2 (2022): 1-9.
5 שם.
6 Charles Duhigg, "What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team," New York Times Magazine, February 25, 2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-itsquest-to-build-the-perfect-team.html?smid=fb-nytimes&smtyp=cur& _r=0&pagewanted=all.
7 William A. Kahn, "Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work," Academy of Management Journal 33, no. 4 (1990): 692–724, https://doi.org/10.5465/256287.
8 Amy Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams," Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350–83, https://doi.org/10.2307/2666999.
9 Sara H. Konrath, Edward H. O'Brien, and Courtney Hsing, "Changes in Dispositional Empathy in American College Students Over Time: A Meta-Analysis," Personality and Social Psychology Review 15, no. 2 (August 5, 2010): 180–98, https://doi.org/10.1177/1088868310377395.
10 Jack Zenger and Joseph Folkman, "Research: Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills," Harvard Business Review, June 25, 2019, https://hbr.org/2019/06/research-women-score-higher-than-men-inmost-leadership-skills.
11 James Charles Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1994).
12 Nilima Bhat and Raj Sisodia, Shakti Leadership: Embracing Feminine and Masculine Power in Business (Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2016).
13 "Dare to Lead Like a Girl," Dalia Feldheim, TEDxJaffaWomen, YouTube, June 3, 2020, https://www.youtube.com/watch?v= nAUIJlAhW5c&t=9s&ab_channel=TEDxTalks.
הקדמה
מודל חמשת ה־P להערכה עצמית
האם את מנהיגה מהלב? האם אתה מנהיג חומל?
כדי לוודא שאנחנו מוכנים לצאת למסע, רציתי לתת לנו מודל מדעי, כעין מפת דרכים שתעזור לנו להגיע למחוז חפצנו. עבור רבים מאיתנו, שחשים שהחיים והעבודה פירקו אותנו לחתיכות, משמעות הדבר היא שכדי להיות מוכנים נצטרך לחבר את כל החתיכות יחד מחדש.
"בשבילי ההגדרה המספקת ביותר למונח אושר היא הוליסטיות — להיות שלם," אמרה הלן קלר. חוקרים ופילוסופים מסכימים עם זה. אדם אינו יכול להיות מאושר אם אינו בוחן את כל ממדי האושר על מרכיביו. המילה בריאות באנגלית, Health, נובעת מהשורש hal, שפירושו שלם. כדי להיות מאושר צריך להיות שלם: להיות שלם אין פירושו להיות מושלם בכל ממד, אלא לחיות בשלום פנימי בכל הרבדים — הרובד המנטלי, הפיזי והנשמתי.
על בסיס המרכיבים האלה של חיים שלמים ומלאים, והתכונות הקריטיות למנהיגות יעילה, יצרתי מודל שמראה מה באמת המשמעות של "להנהיג עם הלב". מאחר שבאתי מעולם השיווק, אני מכנה את המודל הזה מודל חמשת ה־P לחוסן נפשי ולהנהגה חומלת — חמישה עקרונות להנהגה עם הלב (ראו תרשים 2).
ממד הבסיס הוא שגשוג מתוך תשוקה (passion-based performance) וחמשת ה־P הם אבני הבנייה — ייעוד ויושרה (Purpose and Integrity), עוצמה פיזית (Power up and Physical wellness), פרספקטיבה וחוסן מנטלי (Perspective and mental perseverance), יכולות חברתיות (People and social skills) ולבסוף, חיוביות ואומץ רגשי (Positivity and emotional bravery). ארחיב מעט על כל אחד מהם:
1. Purpose and Integrity — הובלה מתוך ייעוד משמעה להבין מה הם הכוחות שלנו, התשוקות והערכים, ולהוציא את הטוב ביותר שבּנוּ בעבודה בכל יום; לפעול מתוך יושרה, לקבל החלטות על בסיס ערכים.
2. Power up and Physical wellness — התחזקות ועוצמה פיזית משמען לדאוג ללב הפיזי שלנו, לנהל את האנרגיה שלנו ולמצוא את האיזון בחיים.
3. Perspective and mental perseverance — פרספקטיבה וחוסן מנטלי משמעותם לצאת מהראש החושב ולהיכנס לראש המתבונן: להבין את האמונות החוסמות אותנו ולקבל אותן כהזדמנות לצמיחה, על ידי טיפוח חוסן נפשי המאפשר לנו להתרומם מהקשיים ולצמוח מתוכם.
4. People and social skills — עבודה עם אנשים וכישורים חברתיים משמעותם להשקיע ביחסים ולהגדיר מחדש את ה־ROI לא כהחזר על השקעה (Return On Investment) אלא כהחזר על אינטראקציה (Return On Interaction). פירוש הדבר לבטא את המיומנויות הבין־אישיות והחברתיות הטיפוסיות שלנו בראייה הוליסטית כהורים, כבני זוג וכמנהיגים המעודדים עבודת צוות, שיתופיות וצמיחה אישית לכולם.
5. Positivity and emotional bravery — חיוביות ואומץ רגשי משמעותם להכיר בכך שהרגשות שלנו ושל אחרים הם סימן לתשוקה וללהט, לא לחולשה.
לפני שנתחיל במסע הצמיחה האישית כדי להנהיג עם הלב, אני מזמינה אתכם לבחון את עצמכם איפה אתם עומדים היום. ברשימה למטה, תנו לעצמכם ציון מ־0 עד 10, כש־0 הוא "אני לא טוב/ה בזה כלל" ו־10 הוא "אני מעולה בזה".
ייעוד
א. ייעוד
1. הייעוד שלי ומה אני עושה ברורים לי לחלוטין.
2. המטרות שהצבתי ברורות.
3. ההחלטות שלי מבוססות על ערכים ועל יושרה אישית.
ב. חוזקות
1. נקודות החוזק שלי ידועות לי.
2. הן מיושמות בעבודתי בכל יום.
חוזק פיזי
ג. בריאות פיזית.
1. ניהול האנרגיה שלי מוצלח.
2. אני במודעות למה שקורה לי בחיים.
3. אני עושה מדיטציה על בסיס קבוע.
4. אני במודעות למה שאני אוכל/ת.
5. אני ישנ/ה בין שבע לשמונה שעות ביום.
6. אני יוצא/ת לחופשות אמיתיות עם יכולת להתנתק.
7. אני מתאמנ/ת באופן קבוע.
ד. סביבה פיזית
1. אני מרוצה מהסביבה הפיזית שלי.
2. אני מרוצה ממקום מגורי.
3. אני מרוצה ממקום העבודה שלי.
פרספקטיבה וחוסן מנטלי
ה. למידה וצמיחה
1. אני מרוצה מהלמידה/ השכלה האישית שלי.
2. אני מרוצה מהדרך שבה אני מנהל/ת את הקריירה שלי.
3. אני מרוצה מההתנהלות הכלכלית שלי.
4. אני כל הזמן שואל/ת שאלות, מקשיב/ה, מגלה סקרנות.
ו. פרספקטיבה
1. אני מרוצה מאופן הניהול שלי במקרים של לחץ וקשיים.
2. יש לי את היכולת לחשוב על הפרספקטיבה שלי ולהכיר בכך שיש פער בין הפירוש שלי לאירוע לבין מה שבאמת קרה.
3. לדעתי אין לי אמונות חוסמות שמונעות ממני לעשות דברים.
4. אני מתמודד/ת היטב עם כישלונות וחסרונות.
אנשים
ז. אנשים
1. אני מקדיש/ה תשומת לב לקשרים שלי.
2. אני מרוצה מהקשר עם בן או בת הזוג שלי.
3. אני מרוצה מהקשר עם המשפחה שלי.
4. אני מרוצה מהקשר שלי עם חברי.
5. אני מרוצה מהקשר שלי עם עמיתי.
6. אני מרגיש/ה שאחרי שאני נפגשת עם אנשים הם מאושרים יותר.
ח. קשר עם עצמי
1. אני מרוצה מהקשר שלי עם עצמי.
2. אני מרוצה מהטיפול שלי בעצמי.
3. אני מרוצה מההערכה העצמית שלי.
חיוביות וצמיחה רגשית
ט. חיוביות וצמיחה רגשית
1. יש לי אומץ רגשי לקבל את כל טווח הרגשות.
2. יש לי יכולת לבטא את הרגשות שלי באופן שיועיל לאחרים ולא יפגע בהם.
3. אני אדם אמפתי ואמיץ, מבין את רגשות הזולת ומקבל אותם.
4. אני חי/ה בהכרת טובה.
5. באופן כללי אני אדם חיובי ואופטימי בקשר לעתיד.
י. משחק ויצירתיות
1. אני מרוצה מהמקום שיש למשחק בחיים שלי.
2. אני מרוצה מהמקום שיש ליצירתיות בחיי.
3. אני מרוצה מהרמה הכללית של האושר בחיי.
אני מזמינה אתכם לחקור איך לצמוח בכל אחד מהתחומים האלה ולהנהיג עם הלב באופן אותנטי, באומץ, ומתוך אמונה שאתם יכולים להיות מנהיגים אמיתים שמעוררים השראה ומתייחסים לאנשים בחמלה. היו המנהיגים שתמיד רציתם שיהיו לכם!
פרק 1:
להנהיג מתוך ייעוד, לחיות בזרימה
השנה הייתה 1998, הייתי בת עשרים וחמש, מנהלת מוצר צעירה בחברת פרוקטר & גמבל בז'נבה שבשווייץ. ניהלתי את חטיבת מוצרי הנשים לשיווק בישראל, ועסקתי במותגים כמו אולווייז, אולדייז וטמפקס. תפקידי היה לקדם את המכירות שלהם בשווקים בישראל ובגדה המערבית.
היה זה תחום גדול מאחר שמוצרים אלה היו מהמובילים בשוק, וזה היה מרכיב רווחי מרכזי בקבוצת המזרח התיכון באותה תקופה. המתחרה העיקרית שלנו, קוטקס, הודיעה כי היא עומדת להיכנס לשוק הישראלי. המותגים המרכזיים שלהם ניסו לנגוס בנתח השוק שלנו, ולא רצינו לאבד את עמדת היתרון. בשיווק מוצר לומדים קודם כול כי בסיטואציות כאלה ההגנה הטובה ביותר היא להתמקד בנקודות החוזק שלנו. למדתי ליישם את הטקטיקה הזאת גם בחיים.
החלטתי לחזק את המוצר לא בכך שאנסה לקדם את המכירות שלו, אלא בכך שאשרת טוב יותר את צורכי הנשים בכל שלב בחייהן. יצאנו בקמפיין שדיבר על כך שהמוצר הוא הרבה מעבר למוצר מעולה; הקמפיין דיבר על התחושה שנשים בטוחות בעצמן צריכות לחוש בכל יום בחודש.
התמקדנו בעיקר בנקודת הכניסה לשוק (Point of Market Entry, POME) ויחד עם מנהלת יחסי הציבור הנועזת שלי, נאדה דוגאס, יצרנו שיתוף פעולה עם משרד החינוך כדי להדריך נערות צעירות בבתי הספר בתחום ההיגיינה האישית. זו הייתה תוכנית ארצית בכל בתי הספר לבנות 12 עד 15.
אולם גילינו שהנקודה החלשה שלנו היא השינוי בשוק (Point of Market Change, POMC) שחל אצל הלקוחות בגילים שבין 18 ל־22. הסיבה לכך היא שבגיל זה נשים בישראל מתגייסות לצה"ל. כיוון שהתקציב החודשי שלהן מוגבל, רבות מתחילות לקנות מוצרים זולים יותר. היה עלינו להגדיל את הרלוונטיות ואת הערך שלנו בקבוצת הגיל הזאת, ולהביא את הבנות להתנסות במוצרים החדשים שלנו. החלטנו לפנות לצבא ולהציע לחיילות דוגמיות מהמוצרים. כדי לשכנע את הצבא הכנו לבנות תיק רחצה עם תאים אטומים מיוחדים לאחסון טמפונים ותחבושות. כמי שהייתה מ״מית רק חמש שנים קודם לכן, זכרתי את המבוכה שבנשיאת הדברים האלה אל המקלחות המשותפות, ואת כאב הלב כשפעמים רבות הם היו נרטבים ונהרסים בתיקי הרחצה הרגילים. בצבא אהבו את הרעיון ואישרו לנו לתת המתנה לכל מתגייסת בת 18.
אבל רציתי להוסיף נגיעה אישית יותר של עידוד. וכך התיישבתי והתחלתי לכתוב מכתב למתגייסות כדי שיהיה נקודת פתיחה והשראה למשרד הפרסום שעבד איתי. זכרתי בבהירות את היום הראשון שלי בצבא, איך עליתי על האוטובוס אחרי שנפרדתי לשלום מהורי ומחברי בלי להכיר עדיין אף אחד. אני זוכרת שהבטתי במדים שלי ובמתנות שקיבלתי מחברי ומבני משפחתי וחשבתי לעצמי, "איך אני אסתדר? מי יטפל בי עכשיו?"
כל זה עוד היה טרי במוחי כשכתבתי את המכתב האישי. אני מאמינה שהעובדה שהייתי מפקדת מחלקה עיצבה במידה רבה את דרך הניהול שלי כאישה, כפי שהבנתי אותה. כתבתי על חשיבות ההיגיינה בצבא, אבל גם על הגאווה שהמתגייסות צריכות לחוש כנשים המשרתות את המדינה שלהן כשוות יחד עם הגברים בני גילן, על ההשפעה העצומה שתהיה לחוויה הזאת עליהן ועל כך שהיא תבנה את החוסן האישי שלהן.
הייתי בזרימה, נכנסתי לשטף כתיבה, איבדתי את תחושת הזמן ועבדתי עד השעות הקטנות של הלילה. כשהמנהל שלי, ג'ים, הגיע בבוקר שלמחרת וביקש לראות את המכתב הוא כמעט בכה. הוא ביקש ממני לא לתת למשרד הפרסום לשכתב את זה, אלא להדפיס את מכתב העידוד "כפי שהוא". הוא התעקש שאחתום עליו בשמי האמיתי ובתפקידי הצבאי, כדי שהחיילות ידעו שהמכתב נכתב באמת על ידי מפקדת מחלקה לשעבר. הוא לא הסכים שמישהו ייגע במכתב הזה בחמש השנים שבהן ניהלנו את תוכנית הדוגמיות למתגייסות. ג'ים זיהה את היכולת שלי להזדהות עם קהל היעד ולהתחבר ללב שלהן. הוא היה אחד המודלים שלי לחיקוי ולימד אותי מה זה אומר להנהיג עם הלב.
מה שקרה לאחר מכן הדהים אותי. יומיים אחרי המשלוח, קווי השירות שלנו הוצפו בשיחות טלפון ובמכתבים ממתגייסות ומאימהותיהן שהודו לנו על המתנה ועל המכתב שהושקעה בהם כל כך הרבה מחשבה, ועל כך שהיינו שם ותמכנו בהן בתקופה כל כך משמעותית.
זה היה המפגש הראשון שלי עם "ייעוד". שם ואז הבנתי שאני לא בעסקי מכירת תחבושות היגייניות, אלא בעסקי העצמה נשית.
כאנקדוטה אציין כי כשהלכתי להיפרד לשלום מבתי בת ה־18 שהחליטה להגיע לארץ בגפה כדי להצטרף למכינה הקדם־צבאית גליל עליון, היא הזמינה אותי למגורים שלה, וכשנכנסתי לשירותים לבי ניתר בקרבי. היה שם תיק הרחצה שאני עיצבתי, שאמה של אחת החברות של בתי שמרה ונתנה לה, מתנה שהיא עצמה קיבלה ממני לפני עשרים וחמש שנים. סגירת מעגל משמעותית.
נקודת החולשה הבאה שלנו בפרוקטר אנד גמבל הייתה מגזר מיוחד באוכלוסייה: נשים חרדיות. היה עלינו למצוא דרך יצירתית לשווק להן, מכיוון שהן אינן צורכות תקשורת הקשורה לווסת או פרסומות למוצרי היגיינה נשית, אפילו לא בכלי התקשורת החרדיים, משום שזה נחשב מאוד לא צנוע. ידענו שנזדקק לפורום שבו הנשים האלה יהיו לבד. לא קיים מצב בקהילה הזאת שבו בעל או בן יביאו דוגמית של תחבושות היגייניות לאם הבית.
מאחר שהתכוננתי באותו זמן לחתונה שלי עצמי, גיליתי שכל הנשים החרדיות נפגשות במקווה כל חודש, וכך עלה בראשי רעיון. תיאמנו עם הגוף שניהל את המקוואות להציע דוגמיות לנשים האלה. אבל שוב, לא סתם חילקנו דוגמיות, אלא גם צירפנו מכתב על שוויון נשים.
כדי לבחון עד כמה התוכנית תהיה יעילה, הלכנו לבקר במקוואות. אני זוכרת שבביקור באחד המקוואות הגדולים, הנשים התקבצו סביבי וביקשו ממני לספר קצת על עצמי ועל המסע שלי. שיתפתי פעולה ומעגל השומעות הלך והתרחב עד כדי מיני הרצאה ספונטנית. שנה לאחר מכן חזרתי לסייר בתוכנית המקוואות כדי לבחון איך היא מתקדמת. אישה דתייה צעירה התקרבה אלי ואמרה, "מזל טוב, דליה. אני רואה שהתחתנת." הייתי המומה. לא רק שהיא זכרה אותי מהשנה הקודמת אלא היא גם שמה לב שאני עכשיו עונדת טבעת נישואים על האצבע. היא אמרה לי שהשיחה איתי נתנה לה השראה לדחות את החתונה שלה ולהשלים את הלימודים. היא סיפרה שפתחה עסק משלה והוא מצליח, ושהיא עומדת להתחתן בעוד שנה, אבל כשווה לגבר שלה, מאחר שכעת היא סללה לעצמה מסלול לעצמאות כלכלית.
הייתי המומה מההשפעה שהייתה לשיחה הספונטנית שלי...
שם הבנתי כי הייעוד שלי הוא לעורר השראה ולאפשר לאנשים להוציא מתוכם את המיטב.
בסוף אותה שנה הייתה לנו תוכנית שיווק חזקה והמניות שלנו נסקו. טוב מזה, קוטקס דחו את הכניסה שלהם לשוק בשלוש שנים ופרוקטר אנד גמבל התבססו כמובילים בשוק ההיגיינה הנשית בישראל עד עצם היום הזה.
באותה שנה לא ישנתי הרבה. הייתי כל כך מאושרת ומלאת להט למה שאני עושה. חשתי תחושת ייעוד עצומה. הייתי מפוצצת ברעיונות. קרנתי. הייתי בזרימה.
את המונח זרימה (FLOW) טבע הפרופסור מיהַאי צִ'יקסֶנְטְמִיהַאיִי,14 אחד מאבות הפסיכולוגיה החיובית שנפטר לאחרונה, והוא נועד לתאר מצב שבו אדם נכנס כולו לחוויה מתגמלת. יש שמתייחסים לכך כאל מדיטציה בזמן פעולה, כשאדם ממש נכנס לזה, ממוקד, מאבד את עצמו בעבודה שהוא עושה, והוא במצב שבו הפעולה והתודעה מתמזגות לאחת.
תחושת ייעוד משמעה להיות יעיל ולתרום לאחרים ולעצמך, וזה משפיע על כל יתר המדדים במודל חמשת ה־P, כי תחושת הייעוד מניעה את מצב הרוח ואת המוטיבציה. מנקודת מבט נוירולוגית, התגמול על תרומה למישהו או למשהו אחר הוא ייצור מוגבר של אוקסיטוצין, דופמין וסרוטונין — הורמונים שחוקרי המוח מכנים "השילוש המנצח של האושר".15 האוקסיטוצין קשור לאמפתיה ולקשרים חברתיים. לדופמין יש תפקיד משמעותי בהנעה ובתנועה. הסרוטונין מווסת את מצב הרוח ויוצר הרגשה טובה.
מעבר לכך שכשאנחנו נמשכים למשהו גדול מאיתנו זה משפיע על מצב הרוח ועל המוטיבציה שלנו, הוכח מדעית שזה אף תורם לחוסן הנפשי שלנו. או כפי שאמר ניטשה, "מי שיש לו איזה למה שלמענו יחיה, יוכל לשאת כמעט כל איך". הציטוט הזה נבחן בספר "האדם מחפש משמעות" של ויקטור פראנקל,16 פסיכיאטר אוסטרי וניצול שואה. כשהוא הגיע למחנה לא רק שהפשיטו אותו מכל בגדיו, אלא גם נלקח ממנו המחקר שלו הקדיש את כל חייו. הוא כותב בספר איך הייעוד שלו היה להתאחד שוב עם משפחתו, ולהשתקם מנטלית כדי שיוכל לשחזר את מחקר חייו ולהמשיך ללמד, וזה מה שנתן לו את הכוח האדיר לשרוד.
ברמת העולם התאגידי, הוכח כי עצם העובדה שיש לחברה ייעוד מניע את הביצועים של החברה. מנכ"ל השיווק הראשון שלי בפרוקטר אנד גמבל, ג'ים סטנגל, הקדיש את הקריירה השנייה שלו לחשיבותו של ייעוד תאגידי, ויחד עם מילוורד בראון יצר רשימה של חמישים המותגים עם הצמיחה המהירה ביותר בעולם לאחר מחקר אמפירי שנמשך עשר שנים ובחן חמישים אלף חברות. המחקר, שנקרא "החמישים של סטנגל" (Stengel 50), מצא כי חברות, שמה שהניע אותן הוא ייעוד, הצליחו להשיג תשואות גבוהות ב־400 אחוז במדד 500 S&P, בהשוואה לחברות בלי ייעוד מוגדר. הסיבה לכך היא השפעת הייעוד על מחוברות העובדים, בעיקר על בני דור ה־Y הצעירים יותר, שייעוד חשוב להם, וכן השפעתו על שביעות הרצון של הלקוחות.17 כפי שאמר פול פולמן, נשיא פרוקטר אנד גמבל לשעבר שהוביל לאחרונה את יוניליבר לייעוד ולקיימות, "אנחנו לא יכולים לבחור בין צמיחה לייעוד, חייבים את שניהם." ההתמקדות הזאת בייעוד נתנה השראה להקמת התנועה ל"קפיטליזם קשוב",18 שהוקמה על ידי אחד המנטורים הנוספים שלי, רא'ג סיסודיה.
חברת B LAB לקחה את השליחות הזאת צעד אחד קדימה והיא מכתירה מדי שנה את רשימת החברות שמצליחות לבנות רווחים וגם לפעול מתוך ייעוד, ומשתמשות בכוח העסקי שלהן כדי להיטיב עם העולם. כשהלכתי לעשות את התואר השני שלי בבית הספר INSEAD למנהל עסקים, שמחתי לגלות שהמיתוג של בית הספר והשליחות שלו הם "כוח לטובה — force for good".
כדי למצוא את הייעוד שלנו ברוב המקרים לא צריך לעזוב את העבודה ולהפוך לנזיר טיבטי, אלא צריך להתבונן בעבודה ולזהות בה את המקומות שבהם אנחנו טובים — נקודות החוזק, מה אנו חשים תשוקה לעשות — הערכים והמוטיבציות שלנו ואיך נוכל להשתמש באלה כדי לעשות טוב לעולם (ראו תרשים 1.1). ייעוד משמעו לבחון את מה שאנו עושים עכשיו ולהתאים אותו לנקודות החזקות וללהט שלנו. משמעו להפוך את העבודה שלנו לשליחות. לאחרונה כשהתחלתי להדריך חברות ואנשים פרטיים למצוא ייעוד והנאה בעבודה, יצרתי סדנה שהפכה להיות הסדנה הפופולרית ביותר שלי. עזרתי לעובדים למצוא את הייעוד האישי שלהם ולהצית מחדש את הניצוץ שלהם בעבודה על ידי כך שחיברתי אותם לייעוד של החברה. כמחווה למושג מעגל הזהב שהדגיש סיימון סינק בהרצאת TED שלו, "להתחיל ב'למה'",19 קראתי לתהליך הגילוי הזה "קשר הזהב" — היכולת להתאים את הייעוד הפרטי של האדם לייעוד של המוצר ושל החברה, וכמנהיג — להיות מסוגל לאפשר לעובדים להגשים את הייעוד שלהם על ידי התאמת תפקידים המתמקדים בנקודות החוזק שלהם ובלהט שלהם, תוך חתירה להשגת מטרות החברה.
כדי לתת לכם דוגמה, אתחיל ואתאר איך גיליתי בעצמי את קשר הזהב שלי.
פרוקטר אנד גמבל היא חברה המונעת מתוך ייעוד. הייעוד שלה הוא "לגעת באנשים, לשפר את החיים". נמשכתי בעיקר לעבודה על מוצרי ההיגיינה הנשית מאחר שבאופן אישי האמנתי בייעוד של המוצר: "כל בת שווה — אף אחת לא נשארת מאחור". וכך כבר בהתחלה, יכולתי להתמקד ב־100 אחוז מהזמן שלי בייעוד שלי: העצמת אנשים ובעיקר העצמת נשים — לעזור לאנשים ובעיקר לנשים להביא את עצמם לידי ביטוי ולהוציא מעצמם את המיטב. עשיתי זאת החל מהצוותים שבניתי וההדרכות הכלל־ארגוניות שהובלתי, דרך קבוצות הנטוורקינג הנשיות שהשתתפתי בהן ומאוחר יותר הקמתי, ועד ללקוחות ששירתי והקמפיינים השיווקיים כמו אלה שתיארתי קודם, שבאמת היו משני תפיסה.
עבורי הקריירה שלי לא הייתה סתם עבודה, היא הייתה שליחות.
הסיבה לכך שהצלחתי בעבודתי הייתה שהייתי מחוברת לחוזקות שלי ולתשוקות הלב שלי ויכולתי להביא את הייעוד שלי לידי ביטוי בעבודתי כל יום וליצור את קשר הזהב עם הייעוד של החברה. בכל יום פעלתי מהלב ונגעתי בלבבות האנשים, בכל יום קידמתי ופיתחתי מוצרים משפרי חיים.
אחרי שסיפרתי איך מצאתי את הייעוד שלי בזכות תיק הרחצה לצבא, אתן שתי דוגמאות נוספות שמאירות את קשר הזהב בין הייעוד האישי לייעוד של החברה.
הייתי בעננים כשקיבלתי ב־2010 את תפקיד מנהלת השיווק של ההיגיינה הנשית באסיה, ועברנו לגור בסינגפור. אחד השווקים הגדולים ביותר שלי היה הודו, והתאהבתי מיד בנשים ההודיות. נפעמתי מהלהט שלהן לפתח את עצמן ומהמחויבות שלהן לכך. לעולם לא אשכח איך במהלך אחד הביקורים הראשונים שלי בהודו פגשתי ילדה צעירה, בת 11 או 12, שישבה על שרפרף וניסתה לקרוא ספר. לא היה חשמל בבית אז היא קראה את הספר לאור המכוניות החולפות... הדהימה אותי המחויבות שלה לצמיחה. מאוחר יותר שמעתי כל כך הרבה סיפורים על האתגרים שנערות צעירות נתקלות בהם רק כדי לעמוד בקצב, ועם זאת הן נותרות אמיצות ונחושות. כזרה, נפעמתי גם מהאמונות התרבותיות שלהן.
כדי ללמוד על דרכים שבהן המוצרים שלנו יכולים לשפר את חייהם של בני האדם, פרוקטר אנד גמבל נכנסת לבתיהם של אנשים כדי להבין טוב יותר איך הם חיים, מה הם הצרכים הלא ממומשים שלהם, ואיך הם משתמשים במוצרים של החברה. השנה הייתה 2011 ואני זוכרת היטב את ביקור הבית הראשון שעשינו. נכנסנו לבית, וראיתי שם נערה יושבת על הרצפה. כשאמא שלה נכנסה עם משקאות, היא הגישה לנערה את המשקה במקום שבו היא ישבה: על הרצפה! לנו הגישה בכלים מזכוכית ואילו לבתה בכלים ממתכת כמו שנותנים לבעלי חיים. אני זוכרת שהבטתי בקיר הכחול מאחוריה ושמתי לב שבנקודה בה ישבה, הצבע מתקלף ודהוי, כאילו היא נוהגת לשבת שם לעתים קרובות. הייתי מבולבלת. דודים ודודות נכנסו ובירכו את המשפחה ואז בירכו אותה על הרצפה. כשהיא החזירה לדוד שלה ברכת שלום, לרגע הבחנתי במבט עצוב ונבוך על פניה. מה קורה פה? חשבתי.
כשיצאנו מהבית שאלתי את הנציגה המקומית של החברה "מה זה היה?" והיא ענתה: "היא במחזור." שאלתי, "אז מה?" והתשובה הייתה, "אנחנו מאמינים שנשים צריכות להיות מבודדות בזמן הווסת."
הייתי המומה. עכשיו הבנתי את המבט העצוב על פניה של הנערה. הנציגה המקומית המשיכה, "במקור הבסיס של המנהג הזה היה חיובי. הנשים כרעו תחת עול הבית והילדים, אז הן קיבלו שבוע חופשה, ולא הרשו להן להיכנס למטבח כדי שלא יישאבו לעבודה. כמו כן, בלי הגנה סניטרית, הן היו צריכות להימנע מכניסה לאזורים מקודשים, מאחר שהפרשות גוף נחשבות לטמאות." היא חייכה ואמרה, "אנחנו אפילו מאמינים שאסור לנשים במחזור לגעת בחמוצים, מאחר שאנחנו מאמינים שהחיידקים של הווסת יפגמו בהחמצה." היא הוסיפה: "כן, למרות ההתקדמות הסניטרית המודרנית, המדינה שלנו עדיין תקועה במיתוסים רגרסיביים, ומנדה נערות למשך שבוע בכל חודש. ברוב המקרים הן גם לא הולכות לבית ספר בזמן המחזור ונשארות מאחור."
אף שלהתנהגות תרבותית כזו אולי היו סיבות מבוססות בעבר, את שתינו העציבה הקונוטציה המדכאת והשלילית שיש לווסת בימינו, וההשפעות שעלולות להיות לתפיסות כאלה על נערות צעירות ואיך הן נשארות מאחור רק בגלל שהן בנות!
באותו לילה לא יכולתי להפסיק לחשוב על המבט העצוב והנבוך של הנערה הזאת. יחד עם הצוות המקומי ועם חברת הפרסום שלנו, החלטנו להתמודד עם הנורמה התרבותית הזאת בצורה המכבדת ביותר שאפשר. בשנה שלאחר מכן השקענו רבות במחקר ובפיתוח הקמפיין שלנו כדי לשנות את הסטיגמה של תקופת המחזור. לבסוף, בקיץ 2014, השקנו קמפיין: "לגעת בחמוצים" ("Touch the Pickle").20
השתמשנו בהומור כדי להציג את השינוי התפיסתי הנדרש. בסופו של דבר הפרסומת הזאת הייתה הפרסומת הוויראלית ביותר בהודו ב־2014. היא זכתה במקום הראשון בפרס אריה הזכוכית על שם שריל סנדברג,21 המוענק לפרסומת שהיא "בגלוי או באופן סמוי נדרשת לענייני חוסר שוויון מגדרי או דעות קדומות", וחשוב מזה, היא הניעה דיון קריטי על שוויון נשים, שמתקיים בהודו עד עכשיו.
באותה שנה ניסינו ברמה הגלובלית ליצור קמפיין חדש. בעקבות הקמפיין בהודו ידענו שאנחנו רוצים שהקמפיין הזה יהיה יותר מבוסס ייעוד — ולהפוך מחברה שמוכרת תחבושות היגייניות לחברה שמקדמת הערכה עצמית והעצמת נשים, ורצינו למצוא דרך לעשות את זה בהיקף עולמי. המנכ"ל שלי, אדגר סנדובל, אדם שתומך בכל לבו ברעיון הייעוד ושמכהן כיום כנשיא World Vision, והנשיאה שלי, מלאני הילי, אהבו את הכיוון הזה. אתגרנו את משרד הפרסום שלנו, ליאו ברנט, לצאת בקמפיין פורץ דרך שיתמקד לראשונה בייעוד של המוצר. ואז הושק קמפיין Always #LikeAGirl האיקוני.22
מלאני הילי היא עוד מודל לחיקוי בשבילי למי שמנהיגה עם הלב — היכולת שלה להזדהות הן עם העובדים שלה והן עם הלקוחות היא מפתח להצלחתה ולהחלטות העסקיות הרציניות שהיא מקבלת כנשיאת FemCare העולמית. מגיע למלאני מלוא הקרדיט על כך שהייתה ההשראה לרעיון של הקמפיין הזה. בתה, שהייתה אז בת 12, עמדה בפני משחק ספורטיבי מכריע ובדיוק קיבלה מחזור. מלאני פשוט אמרה לה, "זה בסדר, המחזור לא אמור למנוע ממך לשחק. עכשיו לכי ותשחקי כמו בת ותנצחי במשחק." היא סיפרה את זה במשרד ורעיון נולד.
כשראינו את הסרטון הראשוני של הרעיון, כל הצוות בכה. משרד הפרסום עלה על משהו. זה היה בדיוק מה שחיפשנו. אני אישית חשתי ש־15 השנים שבהן עבדתי מתוך ייעוד הגיעו לשיא חדש. בתוך שבועיים הצלחנו לשכנע 26 שווקים בצפון אמריקה, באירופה ובאסיה להשקיע, אף על פי שהיה זה החודש האחרון של שנת הכספים. הקמפיין עלה לאוויר ב־26 ביוני 2014, והיה הפרסומת הוויראלית ביותר באותה שנה, עם כ־250 מיליון צפיות, 14 פרסי קאן לשיווק, והכרה במגזין פורבס כאחד הקמפיינים המשפיעים ביותר של העשור.23 אבל חשוב מזה, הפרסומת הפכה לסמל להעצמה נשית, ועודדה אנשים לחשוב מחדש על המילים "כמו בת" כך שישתמע מהן להיות גאה במי שאת!
אני גאה בדברים רבים בקריירה שלי בפרוקטר אנד גמבל, אבל אני גאה במיוחד בכך שאני יכולה להשתמש בלהט ובאמפתיה שלי (שני מאפיינים של מנהיגות עם הלב) לטובה — כדי להניע ייעוד ולהביא רווחים. החל מהדוגמיות הייחודיות לחיילות ולנשים החרדיות, דרך יצירת קבוצות עבודה נשיות בתוך פרוקטר אנד גמבל ועד לפתיחת הדיון בהעצמת נשים בהודו ולאחר מכן בעולם כולו, הייתי במצב של זרימה שבו יכולתי לייצר את קשר הזהב שלי. התשוקה האישית שלי להעצמה נשית הייתה מחוברת למוצר שלי ולייעוד של החברה, וזה הניע אותי, בעזרת אנרגיה מחודשת, לתוצאות עסקיות טובות יותר.
להנהיג עם הלב זה להוביל עם אמפתיה, תוך חיבור של העבודה לערכי הבסיס שלך.
כשמנהלים עם הראש נכנסים לראש של קהל היעד ושל הלקוחות שלנו והתוצאה קצרת טווח. כשמנהיגים עם הלב, נכנסים ללב וגורמים להנעה חזקה ומשמעותית יותר אצל העובדים שלנו, הלקוחות שלנו ובעלי העניין שלנו.
14 "Mihaly Csikszentmihalyi & Flow, "Pursuit of Happiness, accessed July 15, 2021, https://www.pursuit-of-happiness.org/history-of-happiness/mihaly-csikszentmihalyi/.
15 Eva Ritvo, "The Neuroscience of Giving," Psychology Today (April 24, 2014), https://www.psychologytoday.com/us/blog/vitality/201404/theneuroscience-giving.
16 ויקטור פרנקל, האדם מחפש משמעות, עמ' 10. תל אביב, דביר (2006).
17 Caroline Castrillon, "Why Purpose Is the New Competitive Advantage," Forbes (April 28, 2019), https://www.forbes.com/sites/carolinecastrillon/2019/04/28/why-purpose-is-the-new-competitive-advantage/?sh=205fb56a711f.
18 John Mackey and Rajendra S. Sisodia, Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business (Boston: Harvard Business Review, 2014).
19 Simon Sinek, "Start With 'Why,'" TED Talk, September 22, 2016, https://www.youtube.com/watch?v=2Ss78LfY3nE.
20 #TouchThePickle, "Cannes Lions Case Study: P&G Whisper Gets 3M Indian Women to 'Touch the Pickle,'" Digital Training Academy, accessed July 19, 2021, http://www.digitaltrainingacademy.com/casestudies/2015/07/ cannes_lions_case_study_pg_whisper_gets_3m_indian_women_to_touch _the_pickle.php.
21 Gina Mei, "This Ad Just Won Sheryl Sandberg's Award for Shattering Gender Stereotypes," HelloGiggles, June 23, 2015, https://hellogiggles.com/news/sheryl-sandberg-glass-lion/.
22 #LikeAGirl, "Super Bowl 2015: Always Ad," YouTube, accessed July 19, 2021, https://www.youtube.com/watch?v=F_Ep0O5fWN4&ab_channel=WallStreetJournal.
23 Mei, "This Ad Just Won," HelloGiggles.
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
