חלק ראשון | להתחזק: שליטה בהתנהגויות של הגנום המנכ"לי
פרק ראשון | מפצחים את סודות הגנום המנכ"לי
לעולם לא תהיה מנכ"ל. זה מסר שרובנו מפנימים מגיל צעיר. אתה יכול להיות מוכשר באופן יוצא דופן, לעבוד קשה מכל האחרים, לעשות הכול נכון, ובכל זאת אומרים לך, שאם אתה לא ניחן במראה הנכון, אם בקורות החיים שלך לא מופיעים שמות של חברות חשובות, ואם אילן היוחסין שלך אינו ראוי, יש לך סיכוי קלוש בלבד להגיע לפסגה. וכך אנחנו מניחים שקלף של מנכ"ל לא יעלה בגורל אצל אנשים רגילים כמונו.
העולם שאנו חיים בו משתנה בקצב מהיר מאי-פעם, אבל השיח העוסק במנהיגות נותר בשליטתם של בעלי חזון גדולים-מן-החיים דוגמת סטיבן ג'ובס, או מנהלים-לוחמים דוגמת ג'ק וֶלש. המנכ"ל הטיפוסי נתפס כאריסטוקרט רב-עוצמה, כריזמטי ומוחצן, עם קורות חיים נטולי דופי.
הוא שופט עליון של עולם העסקים, שטס בשמים הגלובליים מדאבוס לדטרויט, חמוש בביטחון על-אנושי. הוא אסטרטג מבריק שמעצב את המציאות בדרכו שלו. זה הסיפור שאנחנו, הציבור הרחב, ספגנו שנים על גבי שנים.
אין תמה, אפוא, שאנחנו מניחים מראש כי איננו עשויים מאותם חומרים שמהם צומחים מנכ"לים! אנחנו יודעים היטב שהדגם הטיפוסי הזה אינו דומה לנו כלל ועיקר.
אבל אז מגיע דון סלֵייגר. כשנפגשנו איתו לראשונה, בשנת 2005 , גם הוא לא ראה את עצמו כ"חומר של מנכ"ל". כשדון נכנס לפגישה עם הצוות שלנו, הוא הושיט יד גדולה של איש עמל. הוא התנשא לגובה 1.83 מטר, ועם מבנה גוף מוצק כשל שופט-קו נראה נפלא. אך לחיצת היד שלו היתה מהוססת להפליא.
הוא הודה באוזנינו כי אינו משוכנע שהוא בנוי לתפקיד מנכ"ל. הוא נהנה בתפקידו כסמנכ"ל תפעול, ולא ראה עצמו כמנכ"ל. הוא תהה, אם הוא אכן מועמד ראוי לתפקיד והטיל ספק באפשרות שיתייחסו ברצינות להזדמנות שנקרתה לפניו להתמנות למנכ"ל.
דון איננו מי שעולה בדמיוננו כשאנחנו חושבים על מנכ"ל. הוא גדל בקהילה של פועלי צווארון כחול, לא רחוק משיקגו וממפעלי הפלדה של "גארי ווֹרקס" בלנסינג, אילינוי. הוא לא היה מוקף בבוגרי קולג', אלא ברתכים, נהגי משאיות ועובדי ם של מפעלי פלדה.
באותם הימים לא היה בחייו של דון שום מנכ"ל בדלת הסמוכה. הוא למד בתיכון מקצועי ושאף להיות בנאי, אבל סיים את לימודיו בדיוק כששוק הבנייה קרס. דון החל את הקריירה שלו כנהג משאית זבל. במשך כשש שנים הוא דפק שעון בשעה 02:45 לפנות בוקר, החל לנהוג ב- 03:00 לפנות בוקר והתמודד עם עבודה חד-גונית וכפוית טובה במשמרות של עשר עד שתים-עשרה שעות ביום. בסוף כל שבוע הוא אסף את תלוש המשכורת שלו ונערך להתחיל את השגרה פעם נוספת.
והנה האמת המשונה: דון הוא, אכן, מנכ"ל. דון הוא מנכ"ל נפלא. תחת מנהיגותו, המניה של "ריפבליק סרוויסס" - הנמנית עם רשימת פורצ'ן 500 במגזר הטיפול בפסולת, עם מחזור שנתי של יותר מתשעה מיליארד דולר - הביסה את התחזיות של S&P בשנים 2012 - 2016 . ביצועיה בשנת 2015 עלו פי שמונה על התחזיות של S&P .מאז נכנס דון לתפקיד הבכיר, שווי השוק של "ריפבליק סרוויסס" כמעט הכפיל עצמו - הוא עלה מ- 11.5 מיליארד דולר ל- 22 מיליארד דולר (לפי שווי שוק באמצע 2017). בסקרי שביעות רצון של עובדי החברה לשנת 2017 זכה דון במקום הראשון ברשימת המנכ"לים המוערכים ביותר, באתר ההשמה הבינלאומי "גלסדור".
דון לא למד על ניהול ומנהיגות בבית הספר למִנהל עסקים של הרווארד. הוא אפילו לא סיים קולג'. התשתית להצלחתו הניהולית נבנתה על הבסיס האיתן של עבודות צווארון כחול ושל אותן שש שנים שבהן נהג את משאית הזבל שלו ברחבי דה מוין, איווה, ושיקגו, אילינוי. הפעולות והבחירות המנהיגותיות של דון - ולא אילן היוחסין שלו - הן שהובילו אותו אל צמרת התעשייה של סילוק האשפה.
אביו של דון - שהמוטו שלו בחיים היה "תגיע כל יום!" - העניק לבנו חופש בחירה רחב למדי, כל עוד הביא הביתה ציונים טובים וסיים את משימותיו. בדרך זו הוא זרע את זרעי המהימנות הבלתי מתפשרת של בנו - תכונה מהותית של מנכ"לים מצליחים. המוניטין של דון, כמי שמשקיע את עצמו תמיד במאה ועשרה אחוזים, משכו את תשומת לבם של מנטורים רבי-השפעה, והם שדחפו אותו לשאוף גבוה יותר ויותר. שעות העבודה הארוכות שהסתיימו רק כשכל פחי האשפה היו ריקים העניקו לו את כוחות הנפש, לא רק לשרוד בעבודה, אלא להתבלט כמנהיג אמיתי בימים הקודרים של ארגון מחדש בחברה שבה עבד, כשרבים אחרים פרשו או פוטרו.
זאת ועוד - השורשים של דון העניקו לו את הלגיטימציה לפתח את העסק בדרכים שהעובדים היו דוחים על הסף, אילו הגיעו ממנהלים "טיפוסיים" של הצווארון הלבן. לפני שהתמנה למנכ"ל "ריפבליק סרוויסס", מילא דון כמעט כל תפקיד אפשרי בחברה, ואף כיהן כסמנכ"ל תפעול של ארבעה מנכ"לים שונים. בשנת 2005 דון לא היה בטוח שהוא ראוי להתמנות למנכ"ל.
הוא גם לא היה בטוח שהוא אכן רוצה בכך. היו בתפקיד הזה כמה דברים שהרתיעו אותו - כמו למשל הצורך לספק את וול סטריט. ובסופו של דבר, כשהשיב בחיוב, הניעה אותו סיבה פשוטה אחת - החזון שלו להפוך את "ריפבליק סרוויסס" ל"בחירה המועדפת על אמריקה". הדבר חייב אותו לעשות משהו שרק מנכ"ל יכול לעשות: לקבוע אסטרטגיה ולבנות צוות ותרבות ארגונית שיובילו את החברה אל היעד הנכסף.
וכך הפך איש הזבל נטול התארים למנכ"ל שעובדים ומתחרים מעריכים כאחד המנהיגים המכובדים, המחויבים והאפקטיביים ביותר. המסע של דון ממשאית הזבל אל המשרד הפינתי רחב הידיים נשמע בלתי רגיל, אבל הוא אינו תופעה חריגה. יש בשוק מנכ"לים רבים שהגיעו מרקע לא אופייני. כאלה הם, למשל, מארק בֶּרטוֹליני של "אתנה" או מט סימוֹניצ'י של "ליר". אנשים שנראים רגילים לגמרי, אבל מצליחים באופן יוצא מגדר הרגיל. המנכ"לים מהדלת הסמוכה.
איך אנחנו יודעות אנחנו יודעות, מפני שעסקנו באימון, ייעוץ ובחינה של יותר מ- 300 מנכ"לים. אנחנו משמשות כיועצות הנהגה וניהול בחברה ששמה .ghSMART דירקטוריונים מובילים, מנכ"לים לקראת פרישה ומשקיעים רבים מסתמכים על הייעוץ האובייקטיבי שלנו שמסייע להם לבחור את המועמדים הנכונים לתפקיד המנכ"ל, להכין אותם לתפקיד ולאמן אותם לממש את היכולות שלהם במלואן.
אנחנו מפעילות גישה מחקרית מחמירה - קודם כול כדי לסייע ללקוחותינו להגדיר כיצד תיראה ההצלחה העסקית העתידית שלהם ומהו פרופיל ההנהגה הנדרש לשם כך - ואז אנחנו בודקות את המועמדים כדי לסייע בניבוי מידת הצלחתם, אם אכן ייבחרו.
אנחנו מקיימות ראיונות מקיפים של חמש שעות, וזאת כדי לעמוד על כישורי המועמדים, על ההישגים שלהם, על הטעויות, על מניעיהם ועל אורח החשיבה שלהם. סדר השאלות שלנו קבוע מראש ונועד להתמודד בדייקנות רבה עם כישורי התמרון של המנהלים הערמומיים ביותר. אנחנו שומעות את האמת ללא כחל וסרק על ניצחונותיהם הגדולים, על המפלות הכואבות, על האתגרים ועל החרטות שלהם.
השיטה המבוססת שלנו באיסוף וניתוח נתונים, מספקת פתרון "מאניבול למנהיגות" שמסייע ללקוחות להימנע מטעויות נוקבות של "תחושת בטן", המאפיינות החלטות גיוס רבות שמסתיימות בכישלון. ניתוח בלתי תלוי של הלקוחות שלנו מראה שהשיטה שלנו מדויקת לפחות ב- 90 אחוזים מהזמן, לעומת שיעור טעויות של 50 אחוזים בתהליכי הריאיון המקובלים. מאז שנת 1995 סיפק הצוות שלנו שירותי ייעוץ והערכה ליותר מ- 17,000 מנהלים בכירים, ובהם 2,000 מנכ"לים ומועמדים לתפקיד זה.
להבדיל מדירקטורים או מחברות השמה, אנחנו בוחנות את המנכ"לים מתוך פרספקטיבה אובייקטיבית לחלוטין, ואין לנו עניין מיוחד להביא לתוצאה כזו או אחרת. כשאנו מנתחות יכולת מנהיגות של אדם מסוים ומוצאות שהוא מתאים למנכ"לות, או לתפקיד ניהולי אחר בחברה, אנחנו ממליצות עליו, בלי קשר לאילן היוחסין שלו - ממש כפי שעשינו במקרה של דון.
כשפוגשים כל כך הרבה מנכ"לים יוצאים מן הכלל, ועם זאת בלתי שגרתיים, כמו דון סלייגר, מתחילים לפקפק בגישות המקובלות. אילו המנכ"לים הללו היו נכנעים לסטריאוטיפים הרווחים בנוגע לניהול ומנהיגות, רבים מהם לא היו מנסים ליזום, ולו את הקידום הראשון שלהם. כשבוחנים היום את הצלחתו של דון, אי-אפשר לנחש שלפני שתים-עשרה שנים בלבד הוא פקפק ביכולתו להשתייך לצמרת. "אתם ביצעתם את ההערכה שלי ואמרתם לי שאני הסמל המהלך והמדבר של 'החלום האמריקאי' ושיש לי פוטנציאל מנכ"לי. אתם מומחים במנכ"לים. הודות למשוב שלכם שיניתי את נקודת המבט שלי, זכיתי בביטחון והתחלתי לעבוד על הפערים שלי. החלטתי ללכת על זה ולראות מה אני יכול לעשות. השאר, כמו שאומרים, היסטוריה".
מצאנו שהסיפורים של אותם מנכ"לים, שהצלחתם היתה, כביכול, מעל ומעבר למשוער, מעניקה לנו השראה. וההשראה הזו הובילה אל השאלה המכוננת העומדת בבסיס הספר הזה: האם אותם מנכ"לים "בלתי סבירים" שאנחנו מכירות, הם לא יותר מחריגים בעלי מזל- או שמא הגישה המקובלת לזיהוי מנכ"לים מצליחים ולהבנת התהליכים המובילים אותם להצלחה מוטעית לחלוטין?
בעבודתנו עם לקוחותינו, אנחנו מנסות לפתור בעיות ששוויין נאמד ב- 112 מיליארד דולר. על פי הערכות מחקר של 3,PwC זהו הסכום שבעלי מניות מפסידים מדי שנה אם החברה שלהם מגייסת או משאירה בתפקיד מנכ"ל לא כשיר. רק בחודשים מאי ויוני של שנת 2017 , המנכ"לים של "ג'נרל אלקטריק", "יו-אס-סטיל", "פורד" ו"ג'יי-קְרוּ" נאלצו להיפרד מתפקידיהם לנוכח לחצים של בעלי מניות - מה שהביא את ה"ניו יורק טיימס" להכריז על סוף עידן המנכ"לים המיוחסים של אמריקה.
באמצעות הספר הנוכחי, אנחנו מבקשות לפתור בעיה גדולה עוד יותר. הפרופילים המקובלים של המנכ"לים - שאמורים להיות האנשים החשובים ביותר בעסק - מציגים מודלים שגויים של תפקיד זה ומציבים קווים מנחים מוטעים למנהלים בכל דרג. יתרה מזו - הם מרתיעים מיליוני אנשים מוכשרים כמו דון סלייגר מהאפשרות לשאוף לתפקידי ניהול בכירים. אנשים אלו חושבים לעצמם - המנכ"לים הטיפוסיים הללו ממש לא דומים לי, אז למה לי לנסות בכלל? וזו טרגדיה אמיתית. אחת הסיבות לכך היא הנטייה להגביל את החשיבה שלנו רק לחברות ולמנהלים שמופיעים תדיר בתקשורת ההמונים. גישה זו, האופיינית במיוחד לחברות ברשימת פורצ'ן 500 , היא גישה מאוד מוגבלת. היא גם מאוד שטחית: למעשה, מלבד הביוגרפיות הפומביות המושלמות כביכול של המנהלים הללו, אנחנו יודעים עליהם מעט מאוד.
אנו נוטים להתעלם מהמרחב האדיר של חברות, גדולות כקטנות. אבל אם מרחיבים את המבט אל מעבר לפורצ'ן 500 , למשל, ניתן למצוא רק בארצות הברית יותר משני מיליון חברות שיש בהן יותר מחמישה מועסקים. המשמעות היא - יותר משני מיליון מנכ"לים: מערך נרחב של מנהלים מנוסים, שבדרך כלל אינו זוכה להתייחסות בעיתונות. החברות הקטנות יותר הן מנוע מהותי של הכלכלה שלנו, והן מייצרות כמחצית מהתוצר הלאומי הלא-חקלאי של ארצות הברית.
כשאנו מרחיבים את האופקים שלנו לחברות מכל הגדלים ומנתחים לעומק את הדרכים שהובילו את המנכ"לים שלהן אל הצמרת, משתנה לחלוטין הפרופיל הטיפוסי של המנכ"ל "הממוצע", ומשתנים גם סיכוייו לזכות במשרד הפינתי. במקום סיכוי של 240,000:1 להתמנות למנכ"ל חברה ברשימת פורצ'ן 500, יעמוד עתה הסיכוי על 7.50:1 במסגרת המשימה שלקחנו על עצמנו להפריד בין העובדות לבין הבדיון, בכל הקשור לפרופיל האמיתי של מנכ"ל, התחלנו לשאול כמה שאלות נוקבות: איך אדם הופך להיות אותו 1 מתוך 50 שזוכה בכס המנכ"ל - או לצורך העניין, מתוך 240,000 - מה אִפשר לדון סלייגר ולאחרים כמוהו להביס את הסטטיסטיקה ולהגיע אל הפסגה? איך הם הצליחו להצטיין? איך הם משכו תשומת לב? מה יכול כל אחד מאיתנו ללמוד מהם? מה מבדיל את המצליחים בפסגה מאלו שכשלו בדרך?
חשבנו שאם נוכל לענות על השאלות הללו, נוכל לספר סיפור הרבה יותר מדויק של מנהיגות, סיפור שיוכל לפרוץ את דלתות לשכת המנכ"ל לטובת כל אדם מוכשר שרוצה למַצות את מלוא הפוטנציאל שלו ומוכן להשקיע את העבודה הנדרשת. יתרה מזו, אנחנו נוכל לספק את מפת הדרכים שתוביל לשם.
מה הופך אדם למנכ"ל מעולה?
כדי לגלות את התשובה לשאלות אלה, פנינו אל מאגר המידע של ghSMART , המכיל הערכות של 17,000 מנהלים. ראיונות ההערכה שאנחנו מקיימות נמשכים בדרך כלל כחמש שעות וחושפים הרבה יותר מידע מזה שאפשר לקבל בראיונות מקובלים או בהערכות פסיכומטריות.
"וול סטריט ג'ורנל" כינה את המידע הזה "נחשק" בשל רוחבם ועומקם של נתוני הניהול העולים ממנו. לצורך כריית מידע זה אנו נעזרות בחוקרים ואקדמאים מובילים ומשתמשות בשיטות ניתוח מתקדמות ביותר. בפעם הראשונה מאז ומעולם, מנכ"ל מהדלת הסמוכה חושף תובנות על מנכ"לים, המבוססות על המערך המקיף ביותר של נתוני ניהול שסופקו באמצעות שיטות כריית הנתונים המתקדמות ביותר של המאה ה- 21 .
לפני עשר שנים חברו אלינו הפרופסורים סטיב קפלן ומורטן סורנסֶן וצוותי המחקר שלהם, מאוניברסיטת שיקגו ומאוניברסיטת קולומביה, כדי לחקור את מאגר המידע שלנו שהתבסס על 17,000 מנהלים מובילים. מתוך המאגר הזה הם חילצו מערך של 2,600 מנהיגים, שאותו חקרו לעומק.
המחקר של קפלן התבסס בעיקר על 30 כישורים שנמדדים בניתוחים של 9.ghSMAT כשקראנו את רישומי הראיונות בזה אחר זה, תהינו אם ההשוואה בין דגמי התנהגות של מנכ"לים לבין מי שאינם מנכ"לים, כמו גם דגמי התנהגות של המנכ"לים המצוינים לעומת מי שאינם מצוינים, עשויים לטמון בחובם תובנות עמוקות יותר מאלו שניתן למצוא בנתוני הכישורים בלבד.
חשיפת דגמי התנהגות אלו מחייבת ניתוח של כמעט מאה אלף דפי ראיונות - מטלה מבהילה למדי.
[...]
