מנהיגות במבחן

על האומץ להיות מנהיג

"כל חלומותינו יכולים להתגשם, אם יהיה לנו האומץ ללכת בעקבותיהם" (וולט דיסני)

יצחק רבין הוצג לבוש מדי אס־אס ערב אישור הסכמי אוסלו ובהמשך שילם עליהם בחייו; מנחם בגין אמר "איני יכול עוד" ופרש מראשות הממשלה לתשע שנות התבודדות בביתו; מרטין לותר קינג נדקר, נאסר ולבסוף נרצח בשל מאבקו לשוויון זכויות השחורים באמריקה; מייקל אייזנר הודח מתפקידו כיו"ר דיסני בשל אכזבת בעלי המניות ממצבה הפיננסי של החברה; שרי אריסון עזבה זמנית את הארץ למיאמי בשל התקפות על החלטת בנק הפועלים שבשליטתה לפטר 900 עובדים; סטיבן ג'ובס פוטר מאפל, החברה שייסד, שנה לאחר יציאת המקינטוש לשוק, בעקבות הצבעת אי־אמון של הדירקטוריון; אהוד אולמרט נשא את נאום ה"אני לא פופולרי" שלו כמענה להתקפות על תפקודו כראש ממשלת ישראל.

התקשורת מרבה להדגיש את מנעמי המנהיגות. לעתים נדמה שמנהיגות היא בעיקר סיגרים, טיסות במחלקה ראשונה, משרדים מעוצבים, קוקטילים עם שועי עולם, כרטיסים בחינם ליציעי כבוד, משכורות עתק וחליפות מעצבים. מנהיגות היא לעתים גם כל אלה. אבל נדמה ששכחנו שמנהיגות היא גם בדידות, אחריות כבדה מנשוא, העדר פרטיות, חוסר פופולריות וסכנה, עד כדי סיכון החיים. מנהיג שיעז לדבר על המחירים הללו יזכה מיד לתגובות בוז הנעות מ"זוהי הבחירה שלך" ועד "גם אני מוכן להיות בודד בטיסה במחלקה ראשונה". אחרי שנים רבות שבהן אני חוקרת ומלמדת מנהיגות, זוהי בעיני אחת המלאכות המסוכנות ביותר עלי אדמות. עד כדי כך. מדוע מנהיגות מסוכנת כל כך?

כולם מדברים על מנהיגות, או על העדרה, אך הניסיון להגדיר מנהיגות מותיר את רובנו מעט מבולבלים ומאותגרים, חושף מעט מהמסתוריות שעדיין אופפת מושג שנשחק עד דק. ברנרד באס, מגדולי חוקרי המנהיגות, טען שמספר ההגדרות השונות למנהיגות רב כמעט כמו מספר האנשים שניסו להגדירה. אחרים טענו כי מנהיגות כמוה כיופי - קשה להגדרה אך כאשר אדם ייתקל בה, הוא יֵדע. כאשר אני נדרשת על ידי סטודנטים ומנהלים להגדיר "מנהיגות" אני מעדיפה את התפיסה הפרקטית של חפץ ולינסקי. ראשית, הם רואים מנהיגות כפעילות, ולא כמערך תכונות אישיות. אין אדם שמנהיג באותו אופן כל הזמן ולכולנו יש הזדמנויות לבטא מנהיגות בזמנים ובמצבים שונים בעבודה ובחיים. צ'רצ'יל, למשל, הפגין מנהיגות במלחמת העולם השנייה, אך לא לפניה או אחריה. אין בנמצא מנהיגים תמידיים. שנית, כפעילות, חפץ ולינסקי מגדירים מנהיגות כהנעת אנשים להתקדמות אל מול פניה של מציאות קשה. בעסקים, כמו בפוליטיקה, משמעות הדבר היא מציאת דרכים להצליח בסביבות חדשות ומאתגרות. במונחים אנושיים, המשמעות היא לעשות שינויים שמחייבים הפסדים כואבים, שימור החיוני, השלכת המיותר וחדשנות על מנת שהארגון או החברה יוכלו לשגשג, תוך הבאת המיטב מההיסטוריה אל העתיד. בראייה כזו מנהיג עסקי איננו בהכרח זה השולט במספרים או בחוק החברות אלא זה הרותם את ארגונו או את הצוות שלו לדרך חדשה. מנהיג פוליטי הוא לא אדם בעל תוכנית מדינית או כלכלית מבריקה ככל שתהיה, אלא זה המביא אחרים, שותפים ויריבים, להתמודד עם הצורך להשתנות ולעשות ויתורים כואבים כדי להשיג את המטרות החשובות להם ביותר.

אין טעם להציע לאחרים ללכת אחריך באותה דרך שבה הם הלכו עד כה. אלברט איינשטיין ניסח בדרכו המיוחדת ש"אם מלכתחילה הרעיון אינו אבסורדי, הרי שאין לו תקווה". לכן מנהיגות אמיתית מציעה חלופה לסטטוס־קוו, חריגה מהמצב הקיים, עתיד שהוא טוב יותר מההווה, תקווה. תקווה שהרווחים בשנה הבאה יהיו גבוהים יותר מרווחי השנה, תקווה שננצח באליפות, תקווה שנזכה בפרויקט, תקווה שסוף סוף יגור זאב עם כבש, אפילו במזרח התיכון. כולנו זקוקים לתקווה על מנת להפוך את הסיכונים והכאבים של השינוי לראויים.

לכן נדרש לו אומץ לאדם כדי להיות מנהיג. שהרי גם לאותם "אחרים", אותם שהמנהיג נדרש להוביל אחריו ואיתו אל דרך חדשה, יש אג'נדה. הם כועסים, מפחדים, חושבים אחרת, מקנאים, שונאים, אוהבים, רוצים, לא רוצים.

שלא כצפוי החלה הפסיכולוגיה להתעניין בתכונת האומץ רק לאחרונה, עם פריחת הזרם המכונה "פסיכולוגיה חיובית", לאחר שנים רבות שבהן התמקדה בתסמונות פתולוגיות. לעומתן, זרם הפסיכולוגיה החיובית עוסק באותם דברים העושים את החיים לבעלי ערך, הדברים ששווה לחיות בעבורם. הפסיכולוגיה החיובית עוסקת בהבנה של כיצד, מדוע ובאילו תנאים משגשגים רגשות חיוביים, תכונות אופי חיוביות ומוסדות המאפשרים אותם. בשנת 2004 הציגו פיטרסון וסליגמן רשימה של מידות ותכונות אופי חיוביות. "אומץ" היא אחת מתוך שש מידות אופי חיוביות אוניברסליות המופיעות ברשימה זו. "אומץ" מוגדר כחוזק רגשי הכולל כוח רצון להשגת מטרות אל מול התנגדות פנימית או חיצונית. אדם שניחן במידת האומץ מתאפיין בארבע תכונות אופי: אותנטיות (אמירת אמת והצגת העצמי באופן אמיתי); תעוזה (העדר רתיעה מאיום, אתגר, קושי או כאב); התמדה (היכולת לסיים את מה שהתחלת); והתלהבות (גישה של התרגשות ואנרגיה לחיים). אחרים, כמו וורליין, מגדירים "אומץ" כיכולת לחבר בין "making up" לבין "making real", בין החלום לממשות; אותה יכולת נדירה להפוך את הבלתי־אפשרי לאפשרי.

כאן טמון אחד הפרדוכסים של המנהיגות. מצד אחד, מנהיגים אמיתיים הם אלו שיאתגרו אחרים להגשים חלומות באמצעות הליכה בדרך השונה מהותית מהדרך הקיימת. "יש לי חלום" אמר מרטין לותר קינג, "חלום הטבוע עמוק בחלום האמריקני". כפי שתיאר חפץ בספרו הראשון Leadership Without Easy Answers, עוצמתו של קינג נבעה מהיכולת לאתגר במילים ובמעשים את האומה האמריקנית להגשים את חלומה ולהתמודד עם הפער שבין החלום לבין דרך חייהם. מצד שני, ככל שהפער גדול יותר, כך יזכה המנהיג לביקורת רבה יותר.

פעמים רבות קשה להעריך בזמן הווה אם החלום שמבטא המנהיג הוא בר־מימוש או איוולת. המרחק בין דרך או החלטה מנהיגותית שיביאו לתהילת עולם או לדיראון עולם יכול להיות קטן מאוד. נלסון מנדלה שילם מחיר אישי כבד מאוד שכלל מאסר של יותר מ־25 שנה בשל מאבקו נגד משטר האפרטהייד בדרום אפריקה. יותר מרבע מאה נראה מאבקו של מנדלה כחלום חסר סיכוי. המרחק בין אזכורו בדפי ההיסטוריה כ"אבי האומה" או כעוד אסיר פוליטי שנמק בכלא בשל מלחמה עקרה על חלום הזוי הוא כגודל האומץ שלו. אומץ, לפיכך, הוא מידה אישיותית חיונית למנהיגים על מנת לגשר על הפער המאיים בין חלום לממשות.

כבר במאה ה־16, בספר המנהיגות הראשון שנכתב, "הנסיך", סיכם מקיאוולי שאין דבר קשה יותר, מסוכן יותר או ודאי פחות מבחינת סיכויי הצלחתו, מאשר לקבל עליך את ההנהגה של סדר חדש. לימים טענה ד"ר אריקה לנדאו, פסיכולוגית ומחנכת ידועת שם, שעסקה במחוננות וביצירתיות של ילדים, שחשיבה יצירתית מחייבת שני תנאים. האחד - מציאת היבטים חדשים במוכר ובידוע, והשני - התעוזה להתמודד עם החדש והבלתי ידוע; ובמילותיה "אדם נזקק לאומץ רב על מנת להיות יצירתי". כדי להציע דרך שונה מהדרך הקיימת, כדרכם של מנהיגים אמיתיים, עליך להיות אמיץ כדי לגשר על המרחק בין המחשבה פורצת הדרך לבין האיומים הפנימיים והחיצוניים שדרך חדשה יוצרת.

אני אוהבת את ספרם של חפץ ולינסקי מנהיגות במבחן מכיוון שהוא מתמקד באותו פער מאיים בין חלומות להתממשותם. חפץ ולינסקי מפרטים בספרם את הסיבות שבגינן נדרש אומץ בלתי רגיל על מנת להיות מנהיג רגיל, בין כמנהל צוות בחברת הייטק בין כראש מדינה. הספר מצליח להיות מבריק ואנושי בו זמנית. בעולם נטול חמלה, חפץ ולינסקי מציעים קצת אמפתיה לאלו מאיתנו שיש להם די אומץ לקבל עליהם תפקידי מנהיגות בפוליטיקה, בעסקים, בספורט, בצבא, בדת או בכל תחום אחר, ושבדרך כלל נתקלים בלא מעט תביעות, ציפיות, שעירות לעזאזל, ביקורת, בוז, חשיפה, שנאה. חפץ ולינסקי בעצם אומרים - תפחדו, מנהיגים יקרים, היו מלאי יראה, יש לכם סיבות טובות לכך. עם זאת כבר אמר מארק טוויין ש"אומץ הוא התנגדות לפחד, התגברות על הפחד, ולא העדרו של הפחד". ברוח דומה חפץ ולינסקי מבינים את האומץ, המחירים והסיכונים הטמונים במנהיגות אך הולכים כמה צעדים קדימה, מעבר לכך. הם מציעים דרכים עוצמתיות ויישומיות שבאמצעותן מנהיגים בכל תחום יכולים להתגבר על אותם מכשולים, להוביל ולהישאר בחיים. מנהיגי העבר של ישראל היו יכולים להשתמש בתובנות שהספר מספק. מנהיגי ההווה והעתיד בעסקים ובפוליטיקה בני־מזל על שהספר עומד לרשותם כעת, נגיש להנחותם בדרך.

דר' טלי איכנולד־דביר
מנהלת פיתוח אקדמי, להב
הפקולטה לניהול, אוניברסיטת תל אביב

הקדמה

השפה מטעה אותנו כשאנחנו חוקרים את תחום המנהיגות: כמעט כל מחקר שעוסק במנהיגות שוגה בטעות הנפוצה ומזהה מנהיגות עם סמכות.

כולנו עושים את הטעות הזאת, מפני שהשפה שלנו עדיין לא פיתחה מערכת מושגים המבחינה בין התופעות החברתיות האלה: סמכות פורמלית, סמכות בלתי פורמלית ומנהיגות.

כשאנו מתייחסים למנהלי חברות, למנהלים של בתי ספר, לשרים בממשלה או למנהלי ארגונים חברתיים, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאישים בעלי סמכות פורמלית. וכשאנחנו מתייחסים אל אנשים בעלי השפעה הפועלים מאחורי הקלעים או אל מקורות ההשפעה האמיתיים בארגון או בקהילה, אנחנו מתכוונים בדרך כלל לאנשים שאין להם סמכות פורמלית.

אינטואיטיבית אנחנו יודעים שיש הבדל בין מנהיגות לסמכות, ולראיה: אנו נוטים להתלונן לעתים קרובות על חסך במנהיגות בקרב אלה המצויים בעמדות המקנות להם סמכות פורמלית ולא פורמלית. אבל סופרים ומלומדים עדיין אינם מצליחים להשתמש במונחים אלה באורח מדויק, והדבר גובה מחיר כבד כשמדובר בזיהוי מנהיגות ובניתוחה.

להפעלה המעשית של סמכות פורמלית ובלתי פורמלית יש אמנם השפעה מכרעת, אך אין היא בגדר מנהיגות. עמדת סמכות בכירה או היכולת להפעיל כוח אינן מגדירות מנהיגות, אף שהן בדרך כלל חשובות להפעלתה.

אין ספק, רבים מדי המצויים בעמדות כוח אינם מפעילים מנהיגות, ואנו חייבים להבין לעומק כיצד סמכות עלולה לעתים דווקא להגביל את המנהיגות, במקום לאפשר אותה.

במסגרת השיעורים שאנו מלמדים ובעבודת הייעוץ שלנו מצאנו שאנשים בעלי סמכות נתונים בדרך כלל ללחצים עצומים. ההתמודדות עם לחצים אלה היא סוג של אמנות, והמורכבות שלה יכולה להסביר מדוע מנהיגות מתוך עמדה של סמכות היא קשה, מסוכנת וכלל אינה פשוטה כפי שקיווינו.

חשוב מאוד, לדעתנו, להתייחס למנהיגות כאל פעילות ולא כאל מערכת אישית של תכונות, סגנונות או כישרונות. השקפה כזאת מאפשרת להתמקד בדרכים שבאמצעותן בני אדם מצליחים להוביל - למשך רגעים מסוימים ולא בהתמדה ולאורך זמן.

נדמה לנו שלא נוכל למצוא, כיום או בעבר, אדם שהיה מנהיג לכל עת.

יחד עם זאת, כל יום מספק לכל אחד מאיתנו הזדמנויות לגלות מנהיגות: לשאול את השאלות החשובות, לפנות לערכים החשובים באמת ולהעלות על פני השטח קונפליקטים לא פתורים. בכל יום יש לכם הזדמנות להשפיע על חייהם של הסובבים אתכם.

ובכל יום עליכם להחליט אם לתרום את תרומתכם או להשאיר אותה לעצמכם, כדי לא להרגיז אף אחד ולהעביר עוד יום בשלום. אתם צודקים שאתם שומרים על זהירות. זהירות היא מעלה.

הפעלת מנהיגות עלולה להכניס אתכם להרבה צרות...

אתם מפריעים לאחרים כשאתם נוקטים יוזמות שאינן פופולריות בקהילה שלכם, מעלים רעיונות חדשים ובלתי מקובלים בארגון שלכם, בוחנים את הפער בין הערכים של עמיתיכם לבין התנהגותם, או דורשים מחברים או מקרובי משפחה להתמודד עם מציאות קשה. אתם מסתכנים בכך שתעוררו את זעמם של אחרים ושתהפכו פגיעים בעצמכם.

להנהיג פירושו לסכן את עצמכם, מפני שכשמדובר במנהיגות, כשאתם מובילים בני אדם דרך שינוי קשה, אתם קוראים תיגר על דברים היקרים ללבם - הרגלי היום־יום שלהם, כלי העבודה שלהם, נאמנויותיהם ודרכי החשיבה שלהם - ובתמורה מציעים להם חוסר ודאות.

אנשים מתקוממים כשאתם מפרים את שיווי המשקל האישי והארגוני שהם מכירים, ועלולים לנקוט מיני דרכים יצירתיות ובלתי צפויות העלולות להוציאכם מהמשחק: לדחוק אתכם הצדה, לחבל בעבודתכם או לפגוע בכם.

אין זה מפליא שבדרך כלל, כשאתם נקראים להנהיג באחת ממגוון האפשרויות, אתם מהססים. כל מי שניסה לשנות את הכללים כשהוביל ארגון שלם או חלקי, קהילה או משפחה, מכיר את הפגיעות האישיות והמקצועיות. גם אם אתם נוקטים סגנון מתון והאסטרטגיה שלכם זהירה, גם אם אתם משוכנעים שאתם במסלול הראוי - מנהיגות היא עסק מסוכן.

ספר זה מראה כיצד תוכלו לקחת לידכם הזדמנויות להוביל שינוי, ולהישאר בחיים.

אנחנו שואלים את השאלות הבסיסיות הבאות: מדוע מנהיגות היא מסוכנת ובמה זה מתבטא? איך אפשר להגיב לסכנות האלה? ואיך תוכלו לשמור על מצב הרוח כשהמצב נהיה קשה? אנחנו מדברים בגלוי על הסיכונים הטמונים במנהיגות, ועם זאת אנחנו אידיאליסטים בכל הקשור לחשיבות שבנטילת סיכונים אלה.

רבים מספרי המנהיגות מדברים על השראה, אבל ממעיטים בערכו של המאמץ. אנחנו יודעים כמה קשה העבודה הזאת. אנחנו מכירים יותר מדי אנשים שיכולים להציג את הצלקות שהותירו בהם המאמצים. גם אנחנו נושאים צלקות כאלו, לכן איננו רוצים לטפח אשליות.

עם זאת, אנחנו מאמינים שמנהיגות, גם אם היא מסוכנת, היא השקעה השווה את המחיר. הקהילות, הארגונים והחברות שלנו זקוקים לאנשים שיקבלו עליהם את האתגר הנמצא תחת ידיהם ולא יתלוננו על חסך במנהיגות מלמעלה, אנשים שלא ימתינו עד שיקראו להם לפעול או ימתינו לתורם להתמנות לתפקיד בצמרת. זה היה נכון תמיד, אבל בייחוד עכשיו, בעולם שלאחר 11 בספטמבר 2001, עולם של אי־ודאות ופגיעוּת.

התמודדות עם האתגרים הללו אינה צריכה להסתיים בכך שישתיקו אתכם או שידחקו אתכם הצדה, אישית או מקצועית. אם נשתמש במשפט של הזמר האגדי ג'וני קאש, אנחנו מאמינים שאתם יכולים "ללכת בדרככם", לצעוד קדימה, להשפיע, לספוג את ההתנגדות ולהישאר בחיים כדי ליהנות מפירות עבודתכם.

כדאי להסתכן ולהנהיג, מפני שהמטרות הן מעבר לרווח חומרי או לקידום אישי. המנהיגות, שבאמצעותה אתם הופכים את חייהם של אחרים לטובים יותר, מעניקה לכם משמעות בחיים. היא יוצרת תכלית. אנחנו מאמינים שבכל אדם יש משהו ייחודי שהוא יכול להציע, ושתחושה רחבה יותר של תכלית נובעת מהשימוש במתת זו כדי לעזור לארגון שלכם, למשפחותיכם או לקהילות שלכם לשגשג. ייחוד זה יכול להיות הידע שלכם, ניסיון החיים שצברתם, הערכים שלכם, נוכחותכם, לבכם או החוכמה שבכם. זו גם יכולה להיות פשוט הסקרנות שלכם ונכונותכם להעלות שאלות מטרידות.

לכן, בראש ובראשונה, הספר הזה עוסק בכם, בשאלה כיצד לשרוד ולפרוח לנוכח הסכנות שבמנהיגות. איך לקבל יותר מהחיים, אם רק משקיעים בהם יותר. כתבנו את הספר למען אלה מכם ההולכים בתלם משום שהם חוששים להיכוות אם יביעו את דעתם, וגם עבור נוטלי הסיכון שבכם המכירים את ההרגשה "לחטוף" התקפה, כשמאתגרים אחרים לבצע שינוי. הספר הזה עוסק בנכונותכם להעז ולחשוף את עצמכם ואת הרעיונות שלכם, להגיב באפקטיביות לסיכונים ו"להישאר בחיים" כדי ליהנות מפרי המאמצים שהשקעתם.

ספר זה מתמודד עם האתגרים המיוחדים לתקופתנו. אנחנו חיים בתקופה בהיסטוריה שנטילת סיכוני המנהיגות בעולמנו הפרטי חשובה וסבוכה מאי־פעם. הגלובליזציה של הכלכלה, האינטראקציה הנחוצה בין התרבויות, ונגישות מלאה למידע ולתקשורת באמצעות האינטרנט הופכות את התלות ההדדית המאפיינת את עולמנו למוחשית. מבנים הייררכיים, המתאפיינים בתפקידים המוגדרים בבירור, מפנים את מקומם לארגונים אופקיים יותר וגמישים יותר, המציעים מקום רב יותר ליוזמות, ולכן גם מתאפיינים בחוסר ודאות גדולה יותר. הדמוקרטיזציה מתפשטת בארגונים ובמדינות כאחד. המגמות הללו כולן יוצרות הזדמנויות חדשות בשבילכם להשפיע.

הספר הזה עוסק גם בנו: רון ומרטי. אנחנו עמיתים וחברים כמעט עשרים שנה, עובדים ומלמדים יחד; שותפים במחקר ובניסיון; בודקים, מנסים ומשכללים את הרעיונות שלנו על צורכי המנהיגות בחיים המודרניים. ככל שאנחנו עובדים ומשוחחים, אנחנו מגלים חפיפה רבה יותר בניסיון ובתובנות של שנינו. רון שואב מסקנות על האופן שהעולם פועל בו מתחומי המוזיקה והפסיכיאטריה, ומרטי מהתקשורת ומהפוליטיקה. איך מתקשרים ארבעת התחומים, השונים כל כך זה מזה, עם מנהיגות? המוזיקה מרגשת בני אדם, פורטת על מיתרים המהדהדים עמוק בלב המאזינים. היא מספקת שפה לאיכויות חמקמקות אך מרכזיות כגון הרמוניה, החלטיות, תזמון, אלתור, יצירתיות והשראה. הפוליטיקה מלמדת שאיש אינו יכול להשיג שום דבר בעל משמעות בכוחות עצמו: ככל שהבעיה מאתגרת יותר, כך כבד יותר הנטל על אלה שקיבלו עליהם את האחריות ויישאו בתוצאות פתרונה של הבעיה.

הפסיכיאטריה מאפשרת להיטיב ולהבין כיצד מתמודדים בני אדם עם אתגרים, ברמות האישית והקולקטיבית. והתקשורת מעוררת את המודעות שלנו לעובדה שאופן העברת המסר וזהותו של השליח חשובים לעתים להשגת התקדמות לא פחות מהמסר עצמו. פרספקטיבות ולקחים מתחומים אלה ואחרים יוסיפו, כך אנו מקווים, עומק וצבע ויסייעו בניתוח הסוגיות.

כיועצים אנו עובדים עם לקוחות מהמגזרים הציבורי, הפרטי והשלישי. כמורים, אנחנו עובדים בכיתות ומחוצה להן עם מאות תלמידים בבית הספר לממשל ע"ש ג'ון פ' קנדי באוניברסיטת הרווארד, שם היה כל אחד מאתנו חבר סגל במשך עשרים שנה. מתוך הניסיון שצברנו הבנו שבני אדם רבים מפעילים מנהיגות בחייהם האישיים, האזרחיים והמקצועיים. שוב ושוב שאבנו השראה מאלה המקבלים עליהם את האחריות להניע אחרים לנצל הזדמנויות חדשות ולהתמודד עם בעיות קשות. מתוך סיפוריהם של התלמידים והלקוחות שלנו ברחבי העולם זיקקנו וגיבשנו את הלקחים שאנו מציעים כאן, לא כרעיונות חדשים אלא כקווים מנחים שיסייעו לכם להגדיר, לארגן ולהבין מתוך ניסיונכם.

חלק מהרעיונות בספר הוצגו לראשונה בספרו הקודם של רון:Leadership Without Easy Answers. הספר הנוכחי צמח מתוך הפרק האחרון, "להישאר בחיים". בשיעורים ובייעוץ שלנו, שבאו בעקבות הספר, התברר לנו כי רבים סברו שמדובר בסוגיה חשובה וראויה לתשומת לב מעמיקה יותר. הספר Leadership Without Easy Answers היה אמור להיות מסגרת תיאורטית להבנת מנהיגות וסמכות בהקשר של שינוי הסתגלותי (אדפטיבי).

הספר מנהיגות במבחן שונה ממנו בקולו ובאופיו. רצינו שהוא יהיה ממוקד יותר, מעשי יותר ואישי יותר. אנחנו מקווים שהספר יהיה נגיש ושימושי ויעניק השראה לחייכם ולעבודתכם.

מנהיגות במבחן מסתמך על שנים של הקשבה לבני אדם ממגוון ארצות, הממלאים מבחר תפקידים: החל בפועלים, מנהלים ופעילים חברתיים, דרך נשיאי מדינות ותאגידים רב־לאומיים, עקרות בית והורים העובדים מחוץ לבית, קציני צבא בכירים, קצינים זוטרים וטוראים פשוטים, פקידים בכירים וזוטרים בעסקים ובממשלות, מורים ומנהלי בתי ספר, וכלה במנהיגים רוחניים ובאנשי דת.

אף אחד מאלה לא ישב בשקט בצד. כולם רצו שחייהם ועבודתם ישפיעו, כולם גאים בהצלחותיהם, אבל רובם נושאים צלקות מהימים שהביאו לידי ביטוי השקפה שהטרידה אחרים.

בחלקו הראשון של הספר אנחנו מסבירים מדוע מנהיגות היא עניין מסוכן כל כך, וכיצד היא עלולה להוציא רבים מחוץ למשחק.

בחלק השני אנו מציעים סדרת רעיונות לפעולה, שמטרתה להפחית את הסיכון שיפגעו בכם וידחקו אתכם הצדה.

בחלקו השלישי של הספר אנחנו דנים בדרכים שבני אדם תורמים לכישלונם הם. אנו מציגים רעיונות על היבטים מכריעים, גם אם זנוחים, של הפעלת מנהיגות: איך לנהל את פגיעויותיכם האישיות, וכיצד לדאוג לעצמכם ולשמור על החיוניות שלכם.

הזדמנויות למנהיגות נקרות בדרכנו בכל יום.

אנחנו מקווים שהלקחים שלנו יסייעו בידכם לקחת את הסיכון, לגלות מנהיגות ו"להישאר בחיים", לא רק בעבודתכם ובקהילה שלכם, אלא גם בחייכם הפרטיים: במשפחתכם, בלבכם ובנשמתכם פנימה.

חלק ראשון

האתגר

1

לב הסכנה

מגי ברוק גדלה בשמורה קטנה של אינדיאנים באמריקה, שם כמעט כל אנשי השבט שתו אלכוהול מאז היותם בני שתים־עשרה. לאחר שנגמלה מהטיפה המרה בגיל עשרים ומשהו, פעלה במשך יותר מעשר שנים לחולל מהפך והובילה את השבט שלה לגמילה מוחלטת מההתמכרות לאלכוהול. כיום מגי היא סבתא, מזקני השבט, והיא מייעצת לזרם קבוע של מבקרים הבאים לביתה במשך כל שעות היום. ערב אחד סיפרה לאורחת על לואיס, האישה שעוררה בה את הרצון לנסות לעשות משהו כדי לטפל בהתמכרות לאלכוהול בקרב אנשי השבט: "לפני שנים רבות נהגתי לשמור על הילדים של לואיס, שחיה בקהילה אחרת בשבט שלנו. פעם בשבוע הייתי הולכת ברגל כמה קילומטרים אל הקהילה של לואיס ושומרת על הקטנים שלה. אבל אחרי כחודשיים התחלתי לשאול את עצמי 'מה עושה לואיס בכל יום שלישי בלילה? הרי אין הרבה מה לעשות בסביבה שלנו.' וכך ערב אחד, אחרי שלואיס יצאה לצריף המפגשים, לקחתי את הילדים והלכתי בעקבותיה לצריף. הצצנו דרך החלון לתוך החדר, ראינו מעגל גדול של כיסאות סדורים בקפידה, ולואיס יושבת על אחד מהם לבדה. כל הכיסאות במעגל היו ריקים.

"הסתקרנתי מאוד, וכשלואיס חזרה הביתה באותו ערב שאלתי אותה: 'לואיס, מה את עושה בכל יום שלישי בערב?' היא השיבה: 'אני מנהלת פגישות של אלכוהוליסטים אנונימיים.' שאלתי אותה: 'מה זאת אומרת את מנהלת פגישות? הלכתי לשם הערב עם הילדים והצצתי דרך החלון. ראינו אותך יושבת לבדך במעגל של כיסאות.'

"לואיס השתתקה - 'לא הייתי לבדי,' אמרה לי, 'הייתי שם עם הרוחות של אבות אבותינו, ויום אחד גם האנשים שלנו יבואו'.

"בכל שבוע סידרה לואיס את הכיסאות במעגל, ובמשך שעתיים פשוט ישבה שם'," נזכרה מגי. "זמן רב איש לא הגיע לפגישות, וגם אחרי שלוש שנים היו רק מעטים בחדר. אבל כעבור עשר שנים היה החדר מלא מפה לפה. בקהילה התחילו לשנות כיוון ולהיגמל מהאלכוהול.

"לואיס שימשה גם לי מקור השראה - לא יכולתי לשבת בשקט ולראות איך אנחנו מרעילים את עצמנו."

לואיס ומגי קיבלו עליהן את משימת ההנהגה. תחילה לעגו להן ודחקו אותן לשוליים. הן פעלו לבדן, לפני שאחרים שיתפו עמן פעולה ולפני שרבים הלכו בעקבותיהן, ובמשך זמן רב איש לא הצטרף אליהן. שנים חיו שתי הנשים בהרגשה שהן חריגות בקהילות שלהן, הן נעשו בלתי רצויות במסיבות ובכינוסים שהמשקאות זרמו בהם, והיו כה מנודות עד שגם החגים נעשו לאירועים של בדידות. תקופה ארוכה הן בילו את סופי השבוע מחוץ לשמורת האינדיאנים כדי למצוא אנשים שיוכלו לשוחח עמם. הן סיכנו את עצמן ואת יחסיהן עם שכנים, חברים ומשפחה. הן הוכיחו מנהיגות בלי שאיש הסמיך אותן לכך, ולבסוף נחלו הצלחה.

אבל תקופה ארוכה הן לא ידעו שכך יהיה.¹

הערות

1. הסיפור הוא עיבוד מתוך Sousan Abadian, From Wasteland to Homeland: Trauma and the Renewal of Indigenous Communities in North America, (doctoral dissertation, Harvard University, 1999).

המשך הפרק בספר המלא