לנהל בגישה הורית

פתח דבר

* * * * *

ראשית חשוב לי לציין, שהורה לענייננו הוא אב או אם, ובמילה ילד הכוונה היא גם לזכר וגם לנקבה, אם כי בכמה מקומות אני משתמש בלשון זכר ובמקומות אחרים בלשון נקבה כדי להדגיש זאת.

את התפקיד הניהולי הראשון שלי קיבלתי בגיל 40 – אחריות על המחלקה הגדולה ביותר בבית החולים רמב"ם, חדר המיון הפנימי. הוצע לי לנהל את המחלקה לא בגלל כישוריי בניהול, כי אם בגלל כישוריי המקצועיים כמומחה בפנימית וברפואה דחופה (Emergency Medicine). מהר מאוד התברר לי, שניהול הוא מקצוע שלא הוכשרתי לעשותו. לכן, ביקשתי מהנהלת בית החולים אישור לעשות תואר שני במינהל מערכות בריאות (MHA) באוניברסיטה טובה ומוכרת בארץ.

סיימתי את התואר אך לדאבוני הרב מצאתי, שהרבה נושאים שלמדתי אינם קשורים לניהול, ופרט לקורס כללי על ארגונים, למעשה לא קיבלתי כלים איך לנהל נכון מחלקה או אנשים. אמנם המחלקה לרפואה דחופה (חדר מיון) נבחרה למחלקה המצטיינת בבית החולים, על פי סקר שביעות רצון המטופלים, אבל התברר לי שניהלתי את המחלקה דרך הפעלת סמכות ופחות דרך מנהיגות. הפעלתי נהלים סדורים, אך פחות התמקדתי בצוות. לכן, אחרי שלוש שנים עשיתי תואר בייעוץ ארגוני בתקווה ששם אלמד עוד על ניהול ארגונים.

בתואר זה למדתי הלכה למעשה איך מאבחנים בעיה בהתנהלות ארגונים, ואיך מובילים שינוי בחוכמה כדי לקבל מקסימום שיתוף פעולה של העובדים. כאן לראשונה למדתי על ההבדל בין ניהול למנהיגות. למדתי שאחת ההגדרות של מנהיגות היא להשפיע על אנשים לא דרך הסמכות המוענקת לי מההנהלה, לרבות תגמולים וענישה (המקל והגזר), אולם, עדיין עקב גילי הצעיר, נאלצתי לא מעט להפעיל את סמכותי כדי לקדם דברים.

אחרי כ-15 שנה של ניהול במחלקה לרפואה דחופה, התקדמתי לתפקידי הראשון בהנהלה הבכירה של בית החולים, והוצע לי להוביל את אחד הפרויקטים הגדולים בבית החולים, שהוא תהליך האקרדיטציה של ה-Joint Commission International, שעוסק באיכות ובטיחות הטיפול, וכן בבטיחות המטפל. בתהליך זה בית החולים מקבל תו תקן בינלאומי אחרי מבחן שנמשך שבוע, בו בקרים מחו"ל בודקים את מתקניו ואת הצוות, מהעובד הפשוט ביותר עד למנהל בית החולים. בתפקיד שלי כראש הפרויקט היה עליי לבחון את בית החולים ולהכין את כל 5,500 העובדים בו לבחינה, כולל בעלי תפקידים בכירים ממני כגון מנהלי מחלקות אחרות, הנהלת הסיעוד, עובדי התחזוקה, סגני מנהל ומנהל בית החולים בעצמו.

להבדיל מניהול חדר המיון, כאן היה עליי לנהל אנשים שאין לי שום סמכות עליהם, אלא להיפך. במילים אחרות, היה עליי להשפיע על אנשים בדרכים מנהיגותיות יותר כפי שאפרט בהמשך. בתחילת התהליך היו לי קשיים רבים, התנגשויות עם "כל המי ומי", והגעתי להתשה נפשית דו צדדית. אז החלטתי לנהוג בעובדים כפי שאני משפיע על בני משפחתי להישגיות. הפתגם אומר: "אם ילדיך בגרו, הפוך לחבר שלהם". לאט לאט נוכחתי לדעת, שטכניקות רגשיות שהשתמשתי בהן עם ילדיי, עובדות גם במקום העבודה.

המבדק עבר בהצלחה יתרה עם 33 הערות מתוך כ-1,280 סעיפים, ואף קיבלנו מחמאות שבחלק מהפרמטרים שנבדקו אנחנו עוברים מבדק ברמה שלוש. המבדק ותו התקן חוזרים על עצמם כל שלוש שנים בדרגת קושי עולה.

הדבר הביא לגאוות יחידה, לאחדות של כלל עובדי בית החולים, בפעם הראשונה, מול משימה שאינה רפואית או חלילה ביטחונית כגון מלחמה. אט אט הפכתי בעיני העובדים מ"אויב" ל"אוהב", הכול הודות למלווה (Coach) שליוותה אותי באופן פרטי, ובעזרת אימוץ שיטות שעזרו לי מאוד בניהול הגרעין המשפחתי. מכאן התחיל הרעיון לכתוב ספר, שבו פיתחתי תיאוריה האומרת: "לא למדת ניהול, נהל כהורה".

לצורך כתיבת ספר זה, היה עליי לקרוא ספרים רבים על הורות נכונה, זאת נוסף על התבססות על הרבה תיאוריות ניהול. מצאתי להפתעתי, שאת מרבית התיאוריות של ניהול ומנהיגות כבר למדתי אינטואיטיבית כהורה, והן אף מופיעות בספרים רבים על הורות טובה. כמו כן נוכחתי לדעת, שמעט לימודים באוניברסיטאות הקנו לי כלים מנהיגותיים היכולים לעזור לי בהנעת עובדים, לרבות כאלה שמתנגדים לתהליך ואף נמצאים בתפקידים בכירים ממני.

בהנחה שרבים האנשים המגיעים לניהול בגיל שבו הם כבר הורים, מטרת הספר הזה היא לעזור למנהלים צעירים לנהל מערכות בדרך הטבועה בהם שנים רבות והיא ההורות. כלומר, אם מוניתם למנהלים, השתמשו בתכונות ובניסיון אינטואיטיבי שיש לכם כהורים להיות מנהלים טובים יותר. הספר יכול גם לסייע בכיוון ההפוך, קרי, איך בעזרת שיטות ניהוליות/מנהיגותיות ניתן "לנהל" משפחה.

הספר בנוי דואלית. משפטים יכולים להתחיל ב"עובדים" ולהסתיים ב"ילדים" וההפך, או להתחיל ב"הורים" ולהסתיים ב"מנהלים", וההפך.

על הקשר בין הורות לניהול

* * * * *

"אמור לי איזה הורה אתה
ואומר לך איזה מנהל תהיה".

ובכן, האם הורה מוצלח יכול להיות מנהל מוצלח? האם הורה המשקיע את מרבית זמנו בטיפוח משפחתו, יכול להיות מנהל טוב? מדוע בארה"ב המועמדים לנשיאות דואגים להפגין בקמפיין הבחירות שלהם את חיי המשפחה והזוגיות המוצלחים? מדוע מועמדים רבים לנשיאות מעלים את בני משפחתם איתם לבמה בקמפיין הבחירות? מדוע ברק אובאמה נתן לבת זוגו לנאום בפני חברי הקונגרס? מדוע העם האמריקאי הגיב בסערה לפרסום פרשת מוניקה לווינסקי? האם פגיעה בשלמות משפחת הנשיא נתפסת כפגיעה באומה או כדבר שאינו מקובל? האם העובדה שביל קלינטון, אחרי המשבר עם מוניקה לווינסקי, לא התגרש מעידה על יכולת הגישור שלו וניהול משא ומתן עם בת זוגו? או על יכולותיו בתקשורת הבין אישית?

האם הורה שתלטן יודע להאציל סמכויות בעבודה? האם הורה כזה יכול לעודד יזמות ועצמאות מחשבתית? האם יש קורלציה בין חיי משפחה מאושרים ובין ניהול ומנהיגות?

האם בכלל יש קשר בין הורות ובין מנהיגות? האם חיי משפחה כושלים יכולים לרמז משהו על יכולת הניהול או המנהיגות של אדם מסוים? ואם חלקנו חושבים שאכן ישנו קשר, מהו הקשר הזה?

שאלות אלה ואחרות עשויות לעורר את המחשבה שלנו אודות הקשר בין הורות מוצלחת לניהול ומנהיגות. ואם הצלחתי בשאלות האלה עד כה לעורר אצלכם את הרעיון שישנו קשר בין הורות ובין ניהול או מנהיגות, אזי הספר הזה מיועד לכם.

לפני מספר שנים טבע דניאל גולמן את המושג "אינטליגנציה רגשית" (Emotional Intelligence)1. את המושג הוא פיתח בהתחלה כמוטיב במבנה האישיות של אנשים. מאוחר יותר הוא גם ניסה לפתח אותו כגורם משפיע בניהול הקריירה המקצועית של אנשים וקידומם בעבודה ובמנהיגות2.

פסיכולוגים ארגוניים בדקו את המתאם בין אינטליגנציה רגשית ובין יכולות המנהיגות של האדם. הם גם בדקו את ההפך. כלומר, האם מנהלים בעלי כושר מנהיגות גבוה ניחנים באינטליגנציה רגשית מפותחת יותר. מחקרים אחדים הראו שככל שהאינטליגנציה הרגשית של המנהיג מפותחת יותר, יכולות המנהיגות שלו, על פי מבדקי מנהיגות מיוחדים, גבוהות יותר3.

אם נתעמק היטב באינטראקציה בין הורים לילדים נראה, שהורים רבים משתמשים באינטליגנציה רגשית מולדת באינטראקציה עם ילדיהם. הם משתמשים במניפולציות לא מעטות, במובן החיובי של המילה כמובן, כדי לשמור על יחסים בריאים בינם ובין ילדיהם, ובין ילדיהם לבין עצמם.

אם כך, מדוע ההורים ניחנים באינטליגנציה כזו מטבעם ואילו מנהלים אינם שולטים במיומנות זו באופן דומה כאשר מרביתם הם הורים?

התשובה היא פשוטה יחסית. אינטליגנציה רגשית מערבת בתוכה רגש. הורות מטבעה דורשת מההורה להיות רגיש לגבי הצרכים של ילדיו. ואם נשאל מהיכן נובעת הרגישות הזאת, קרוב לוודאי שהרגישות הרבה של ההורים לרגשות ילדיהם נובעת מאהבה ומהאחריות שההורים חשים כלפי ילדיהם. הגיוני לחשוב, שאדם רגיש, בדרך כלל, ער לרגשות של האנשים הסובבים אותו. לכן, היו שאמרו: ניהול דורש "שכל" ואילו מנהיגות דורשת "לב". היו כאלה שהרחיקו לכת ואף טענו שמנהלות מוצלחות יותר בהנהגה בהשוואה למנהלים4. ברגע שאנחנו יולדים צאצאים, אנחנו מפתחים הרבה רגש. אהבה, הגנה ודאגה לצאצא הן אינסטינקט המושרש בנו באופן טבעי. לכן, האינטליגנציה הרגשית שלנו מתפתחת באופן טבעי עם התפתחות האהבה ויכולת ההכלה. ייתכן, שההתנהלות שלנו עם ילדנו הבכור תהיה שונה מהתנהלותנו עם הילד השלישי, וזה אינו מקרי. זה דומה אולי להתנהלות מנהל צעיר מול העובדים במחלקתו, לעומת התנהלות אותו המנהל עם עובד חדש שמתקבל, כאשר המנהל הופך ותיק יותר בניהול.

אם כך, האם יש בכל זאת מכנה משותף בין הורות ובין ניהול או ההפך? באיזו מידה המנהל משתמש ברגש שלו במשימת הניהול? באיזו מידה הוא ער לרגשות העובדים? עד כמה המנהל מקרין אהבה לעובדיו? עד כמה הוא מסוגל להשליט משמעת במקביל לאהבה מבלי לחשוש? עד כמה הוא בטוח בעצמו ומסוגל להיות קרוב לעובדיו? עד כמה הוא מסוגל להיות תקיף ובו זמנית נדיב, כפי שמכנים זאת בלעז "kind and firm”?

בדרך כלל אנשים המתקדמים למעמד ניהולי, מגיעים לשם בגלל הכישורים המקצועיים שלהם, אם כי לא בהכרח. בכמה מקומות, הקידום לדרגת ניהול עשוי לדרוש תכונות אופי שונות מאלה הנדרשות בקידום מקצועי טהור. למשל איש הייטק המקודם מקצועית בגלל יכולותיו לעבוד לפעמים עד שעות הלילה המאוחרות, יהיה חייב לדבר אל האנשים ודווקא בשעות היום. ולכן, כאשר אדם מקצוען בתחומו מתמנה למנהל, יהיה עליו לאמץ סגנון עבודה שונה או מערכת מושגים שונה ממה שהתרגל אליה. אולי זה מסביר מדוע גאונים רבים בתחום האקדמיה אינם מסוגלים להיות מרצים טובים. היכולת להעביר ידע לסטודנט שונה מהיכולת "לשחות" בחומר הנלמד. כדי שמרצה יעביר חומר לסטודנטים בבהירות, נוסף על בקיאותו בחומר, יהיה עליו לראות את החומר הנלמד דרך עיניו של הסטודנט שאינו יודע דבר. אלמלא כן הוא ימצא את עצמו מסביר את החומר לעצמו.

שיטות הניהול של תחילת המאה שונות משיטות הניהול של היום. ניהול דור ה-Baby Boom שונה מניהול דור ה-X, וניהול דור ה-X שונה מניהול דור ה-Y של הימים האלה5. נתבשרנו אף לאחרונה, שמתפתח לנו דור חדש הלא הוא דור ה-Z. אחרי זה אינני יודע אם יתפתחו עוד דורות כי הגענו לסוף ה"אלף בית" של השפה האנגלית.

דור ה-X גדל על נאמנותו ומחויבותו למקום העבודה. דור ה-Y גדל להיות נאמן למקצועיות שלו ולמי שנותן עבורה ערך רב יותר. ואם נאמר זאת בלשון בוטה יותר, דור ה-Y הוא דור הנאמן לעצמו. לכן ניהול עובדים בעידן דור ה-Y דורש מיומנויות שונות מאלה שהשתמשו בהן המנהלים בתחילת המאה הקודמת. נוצר רושם שהדור של היום הוא מפונק יותר, שום דבר אינו מלחיץ אותו, ודרישותיו ממקום העבודה שונות מאלה של הוריו. כמה מנהלים אף אמרו לי, שדור ה-Y של היום מרגיש שהוא עושה לנו טובה בכך שהוא בא לעבוד אצלנו. לכן, באיזו מידה מנהל מדור ה-Y יידע איך לנהל עובד מדור ה-X? באותה מידה ניתן לשאול, באיזו מידה הורה מדור ה-X יידע לטפח ילדים מדור ה-Y?

"גדלנו בבית שבו שרכנו את הנעליים להורים שלנו
ונהיינו הורים השורכים את הנעליים של ילדינו".

המשפחה היא ארגון לכל דבר. יש בה מנהל/ת, יש בה סגן/ית, ויש בה עמיתים (צוות). ניהול הארגון הזה דורש כישרון רב. פעמים רבות הוא דורש עזרה וייעוץ מבחוץ. הורים רבים מבקשים בעצמם ללכת לייעוץ, כדי לדעת איך לפתור קונפליקטים במשפחה. הורים טריים גודשים את ספריותיהם הביתיות בספרים על איך מגדלים ילד בריא יותר, הן בגופו והן בנפשו. לעומתם, מרבית המנהלים גודשים את ספריותיהם בספרות מקצועית, שתעזור להם לפתור את הבעיה הטכנית הקשורה למקצוע שלהם. בספרייתו של מנהל מחלקה בבית החולים נדיר שתמצאו ספר על ניהול, אך תמצאו אינספור ספרים על איך לאבחן או לטפל במחלות. מעט מהמנהלים במגזרים השונים יפנו לבקשת סיוע מקצועי כדי לפתור קונפליקטים בין אישיים בעבודה, אך מרביתם יפנו לבקשת עזרה מקצועית בפתרון סוגיה מקצועית או טכנית. ישנם מנהלים שיבקשו עזרה מקצועית בניהול רק לאחר שמתפתח משבר קשה בהתנהלות העובדים במחלקתם. חלק מהמנהלים לא יבקש עזרה כלל כדי שהדבר לא ייתפס בעיני ההנהלה כהודאה בכישלון. דרוש אומץ רב יותר לבקש עזרה ניהולית מאשר לבקש עזרה מקצועית. כיום מקומות עבודה רבים מצמידים מדריך (mentor) או יועץ שילווה את המנהל בחודשי העבודה הראשונים שלו.

מקום העבודה מושתת על ההון האנושי. לא סתם קראו למשאב האנושי "הון". הארגון אינו מנוהל על ידי מכונות או מחשבים בלבד, לפחות לא בימינו, אלא על ידי אנשים. ניצול נכון של המשאב הזה הופך את המשאב להון. כדי לדעת לנצל את המשאב הזה קיים צורך להכשיר אנשים. מאחר שבמרבית הארגונים אנשים מקודמים על פי כישוריהם המקצועיים, מעט מושקע בהכשרת מנהלים זוטרים בכיוון ניהול המשאב האנושי. עיקר העיסוק של מנהלי משאבי האנוש במרבית הארגונים הוא בטכנוקרטיה. הם עוסקים במי מתקבל, מי עוזב, מי מפוטר ומי מקודם. הם דנים במשרות, בשיעור חלקיות המשרה ובמספר התקנים שנותרו לארגון. זה מה שעושה מנהל המשאב היקר ביותר במרבית מקומות העבודה.

לגביי, ארגון הוא משפחה ומשפחה היא ארגון לכל דבר. לכן במקומות רבים אני מתחיל את המשפט בדיבור על המשפחה ומסיים אותו בדיבור על הארגון, וההפך. במקומות רבים, ובאותו המשפט, ההורה הופך למנהל והילד הופך לעובד וההפך. לא מדובר בטעות כתיב או בטעות טכנית. הכוונה היא להראות עד כמה שני הארגונים דומים. הדבר מיועד להמחיש לקורא איך ניתן לעבור, די בקלות, ממשבצת אחת לאחרת וההפך. במעבר הזה אולי טמונה הטכניקה של הניהול שאני מציע. אני מאמין שיהיה קל יותר למנהל להשתמש בטכניקות ובדפוסי התנהגות שהוא מנוסה בהן שנים רבות, מאשר להשתמש בטכניקות שלמד אותן באוניברסיטה במסגרת תואר זה או אחר. החיים הם בית ספר גדול למי שיש לו את היכולות ללמוד. אני סבור, שככל שיש לאדם יותר מודעות רגשית ותובנות, הוא ייטיב יותר ללמוד. אם אדם מתמנה לתפקיד ניהולי ואינו יודע מהיכן להתחיל, או שעבר הכשרה במסלול ניהולי, מסלול המכיל בתוכו תיאוריות ונתונים, ללא ניסיון מעשי וסימולציה, אני מציע לו לראות בהורות דגם כדגם לניהול ומנהיגות.

בספר זה אינני מתיימר להיות יועץ בענייני הורות. אינני מתיימר לומר מהי הורות נכונה, למרות שאני הורה ואבא שנים רבות יותר מאשר בתפקיד ניהולי. נראה לי, שאני בקיא בנושא הארגונים יותר מאשר בנושאי הורות ומשפחה. כמו מרביתנו, ספרים רבים בנושא ההורות קראתי בהיותי הורה צעיר. לא תמיד הצלחתי לקיים את מה שהומלץ שם. הנושא הוא כל כך מורכב, שלא פעם ביקשנו לנו אשתי ואני עצה של בעל מקצוע ומומחה בתחום חינוך ילדים. ולמרות זאת, אני מאמין שיש היגיון מסוים בחינוכם של ילדים, היגיון בריא, שאדם סטנדרטי יכול להבחין בו. אותו ההיגיון הבריא קיים גם בניהול. שני הנושאים הם כל כך קרובים, שהאחד יכול להיעזר באחר, וההפך. החיצים בין הורות למנהיגות הם דו כיווניים. ההורה יכול לעבור בן רגע לניהול ומייד אחר כך למנהיגות, והמנהיג יכול בן רגע לעבור מניהול להורות. בני הזוג בינם לבין עצמם משתמשים כל הזמן בגישור כדי לשמור על משפחה חזקה ובריאה. כנ"ל גם מנהלים בינם ובין מנהלים אחרים או עם סגניהם.