חדשנות: כל אחד יכול!

חדשנות ויצירתיות

חדשנות

בעידן הגלובליזציה של המאה ה־21 המתאפיין בחוסר ודאות, החדשנות היא אחד ממנועי הצמיחה העיקריים של כל גוף עסקי. כשקצב השינויים בעולם הוא גבוה וכך גם קצב ההתפתחות הטכנולוגית והתקצרות חיי המדף של המוצרים העכשוויים בשוק, מתחזקת ביתר שאת התחרות העסקית בין הארגונים. כדי לשמור על היתרון התחרותי ועל ההובלה העסקית בתחומם, עליהם לאמץ מדיניות אגרסיבית של שאיפה מתמשכת לחדשנות. גם מגפת הקורונה לימדה ארגונים להתבונן במציאות בדריכות המחייבת לאמץ תפיסה שונה והתחדשות יצירתית מתמדת.

״שורד הוא מי שיודע להתאים את עצמו לשינויים בצורה הטובה ביותר" (צ'רלס דרווין)

המונח חדשנות מעלה אסוציאציה של הקמת חברת הֶזְנֵק (סטארט־אפ) או מיזם חדשני, אך על פי רוב לא נְקַשר מילה זו לארגונים גדולים. הסיבה לכך היא שארגונים כאלו נתפסים כמוטי תהליכים ומסורבלים מכדי שיעודדו חדשנות בתוכם.

ואולם חדשנות באה לידי ביטוי בכל מקום של עשייה ויצירה ואינה קשורה דווקא לפיתוח מוצר חדש או לטכנולוגיה מתקדמת. היא נמצאת בכל פעילות של הארגון ובהלימה לאסטרטגיה שנקבעה לו – בדרכי הניהול וההתנהלות, בפיתוח המוצרים, בבדיקות וניסויים, בקווי הייצור ובהרכבת המערכות. היא נמצאת גם בכל התהליכים – בתפעול, בשמירה על האיכות, בשיווק, בטיפול במשאבי האנוש ובליווי וההטמעה של המוצר בשוק. חדשנות נמצאת למעשה בכל מה שמעצים את היכולת להעניק ללקוחות ערך מוסף משמעותי.

המושג חדשנות מקבל שלל משמעויות ופרשנויות בהתאם לתחומי הפעילות ולנקודת המבט של אלה המעלים אותו על נס. מוכרים גם צירופים כגון חדשנות פתוחה, חדשנות משבשת, חדשנות תוספתית, חדשנות ניהולית, וכן חדשנות תפעולית, תהליכית, מוצרית, טכנולוגית, פרקטית וחדשנות בטיפול בהון האנושי. התפיסה המשותפת לכולם היא שחדשנות מתייחסת למשהו אחר, שונה מהקיים, המוביל למצב טוב יותר, לשיפור הרווחים, לשיפור המוצרים, להשגת המצאות פורצות דרך או לשיפורים תפעוליים שיביאו לידי הצלחת הארגון, יהא אשר יהא תחום עיסוקו.

הפוטנציאל הגדול של יצירתיות וחדשנות אינו נחלתם של יחידי סגולה או מורמים מעם. הוא נמצא באמתחתו של כל אדם ובכל תחום בחייהם של אומה, עסק, חברה, ארגון או מפעל. החדשנות זוקפת קומה בכל תחום ומגזר שנבחר.

חדשנות אינה מושגת במילים אלא רק במעשים; היא מבוססת על יצירתיות, נחישות ותשוקה, וזקוקה לסביבה התומכת בקידומה. בכוחה של סביבה כזו להשפיע על היכולת לכוון ולמקד את האנרגיות החיוביות לקידומה; היא מעודדת ומעצימה את הרצון ואת הנחישות של כל אחד בארגון להתגבר על המחסומים ועל המכשולים בדרך לנקיטת יוזמה, לשינוי או לשיפור. כל השואפים לחדשנות והעוסקים בקידומה עושים זאת ללא מגבלות זמן או מצב, בין שהיא תלויה בכוחות חיצוניים ובין שהיא תלויה בכוחות פנים־ארגוניים. כשארגון מזניח את החדשנות, במוקדם או במאוחר הוא נכנס לסטגנציה (קיפאון), שפירושה המעשי הוא צעידה לאחור בהשוואה למתחרים בתחומו.

חדשנות אינה מופעלת כבמטה קסם ואינה מתחוללת בתוך ואקום. היא זקוקה לתשתיות ולבית גידול, ממש בדומה לגידול מוצרי חקלאות בתוך חממות. רק לעיתים רחוקות היא מתרחשת לאחר הבזק של רעיון מבריק, חריג ויוצא דופן. במציאות היומיומית חדשנות היא פרי של תהליכים ארוכים וכוללת שלבים, ובהם העלאת רעיון, בדיקתו ובחינתו, ניתוח כלכלי ויישום בפועל. שלב העלאת הרעיון היצירתי דומה להנעה של גלגל תנופה: התוצר של רעיון אחד משמש תשומה של הרעיון הבא אחריו, יוזמה אחת מניעה יוזמה נוספת ומוצלחת יותר, וכל חוליה בשרשרת היא קריטית להצלחה ביצירת סביבה של חדשנות.

חדשנות היא אפקטיבית רק כשהיא באה עם רמת איכות גבוהה. בעידן הנוכחי הלקוחות מצפים למוצרים ולתהליכים חדשניים, אך באותה הנשימה הם אינם מתפשרים בשום אופן על איכותו ועל תפקודו התקין והמלא של המוצר או על טיב השירות שניתן להם, לא כל שכן על רמת בטיחות גבוהה ומוחלטת. הסלחנות לאיכות בינונית ול״מחלות ילדות״ של מוצרים עברה וחלפה מהעולם.

חשיבה יצירתית

יצירתיות מתאפיינת ביכולת לראות את ההתרחשויות ואת התופעות במגוון זוויות ראייה, ליצור דפוסים חדשים, לטוות קשרים נסתרים בין תופעות שלרגע נדמה שאינן קשורות זו לזו, ולתרגם אותם לרעיונות יצירתיים וחדשניים. יצירתיות היא סוג של אומנות שאפשר לאמן ולתרגל, והיא פורחת במיוחד בסביבה התומכת בחשיבה יצירתית ומעודדת אותה.

"יצירתיות היא רק לחבר דברים. כששואלים אנשים יצירתיים איך הם עשו משהו, הם מרגישים קצת אשמים כי הם לא באמת עשו אותו, הם רק ראו משהו, והם היו מסוגלים לחבר את החוויה שלהם וליצור דבר חדש" (סטיב ג׳ובס)

חשיבה יצירתית קשורה לגמישות בהצגת רעיון חדש. כשהיא ממונפת בשיתופי פעולה של עולמות תוכן עשירים ושונים, היא מביאה בסופו של דבר לידי חדשנות עם תועלת כלכלית ותהליכית ממשית. החשיבה היצירתית היא משאב בלתי נדלה של אנרגיה, והיא מתחדשת פעם אחר פעם: ככל שרבים הגירויים הסביבתיים החדשים, כך החשיבה היצירתית עשירה יותר. התשוקה, הנחישות והרצון העז ליזום ולחדש מעצימים את היכולת להפוך את היצירתיות ואת היזמות לחדשנות לבעלת ערך ממשי.

״מי שניחן ביצירתיות רואה פוטנציאל בדברים שבני אדם אחרים רואים בהם בעיות, וסיכוי לפתרונות פורצי דרך בדברים שבני אדם אחרים רואים בהם מכשולים״ (טינה סיליג)

כמה המלצות ותובנות פשוטות לעורר יצירתיות:

- היחשפו לעולמות אחרים, צרו צירופים מפיסות מידע ובחנו שילוב בין אלמנטים, אנשים, חפצים, מקומות, דמיון וגם רעיונות שכבר הועלו בעבר ונדחו;

- תנו למחשבה ״לברוח״ לעולמות תוכן אחרים, אפשר במהלך הליכה או פעילות גופנית אחרת, חברו קשרים בלתי נראים ושלבו בעולם הפרקטי רגשות, תחושות ומטפורות מהדמיון;

- במסגרת האפשרויות, אל תפחדו מטעויות. אספו מידע על שגיאות שנעשו בעבר בתחום שלכם והפיקו מהן את הלקחים הרלוונטיים לטובת העשייה העכשווית;

- הטילו ספק ושאלו "מדוע?״ – ייתכן שתמצאו כמה תשובות מתאימות ומעניינות;

- נסו לאמץ קווי מחשבה שאינם מקובלים בעולם התוכן המוכר לכם, שלא נוסו עד כה;

- הגדירו שוב ואולי בצורה אחרת את הבעיה ונסו למצוא פתרונות על ידי שילוב של רעיונות יצירתיים באופן מדורג עד שתגיעו לפתרון כולל וחדשני;

- בדקו אם ישנן דרכים נוספות להתמודד עם הבעיה. אל תניחו שהדרך שלכם היא היחידה והנכונה ביותר;

- דאגו לעצב את החלל שבו אתם עובדים באופן שישרה עליכם תחושות של המרצת הדמיון ואווירה של נוחות ויצירתיות;

- חשבו על דברים שנחשבים אבסורדיים, גם אם צריך לשנות את נקודת המוצא ואת הנחות היסוד.

מרקוס רייצ׳ל, נוירוביולוג באוניברסיטת וושינגטון, מראה במחקרו ש״כשלא מזינים את המוח במידע מעניין מבחוץ, הוא יוצא לחפש את המידע¹ מבפנים״. בדומה לחיזוק ולפיתוח שרירים בגוף, אפשר במידה רבה לתרגל ולחדד את החשיבה היצירתית ולהעצים אותה. ניתן להיעזר בשיטות ובמודלים מוכרים לתרגול היצירתיות, כגון מודל Scamper שמטרתו לפתח מיומנויות חשיבה יצירתית באמצעות ביצוע מניפולציות: "החלף, שלב, התאם, מזער או הגדל, השתמש אחרת, החסר או מחק, הפוך או סדר מחדש", או בשיטת ״ששת כובעי החשיבה״ של הפסיכולוג אדוארד דה בונו, המרחיבה את היכולת לחשוב על נושא מסוים מהיבטים שונים על ידי כך שהמשתתפים בדיון מבצעים משחק תפקידים בהתאם לכובע הדמיוני שהם חובשים.

״החדשנות מתמקדת בחשיבה היצירתית לא בתור ערך בפני עצמו, אלא בתור אמצעי התורם ערך לארגון – יצירתיות היוצרת ערך״ (חיים רוסו, לשעבר מנכ"ל אלאופ וסגן נשיא באלביט מערכות)²

חשיבה יצירתית ״מחוץ לקופסה״ או ״מתוך הקופסה״

הביטוי השגור והמוכר ״לחשוב מחוץ לקופסה״ מעלה שתי שאלות בסיסיות בנוגע למונח המטפורי ״קופסה״: מהי בעצם אותה קופסה? ומה פירוש לצאת ממנה? אם הביטוי נועד לשדר לכל עובד ומנהל לחשוב באופן יצירתי גם אל מעבר לפעולות השגרתיות שהוא מבצע, אז זה נשמע הגיוני ונכון. ישנם רעיונות והמצאות גדולים וחריגים במיוחד הנחשבים בצדק לחשיבה "מחוץ לקופסה" כדוגמת תורת היחסות של אלברט איינשטיין, ואולם רוב רובם של הרעיונות המובילים לחדשנות הם דווקא רעיונות שעולים ״מתוך הקופסה״, כאלו שבאים מעולמות התוכן, מהידע, מהחשיפה, מהדמיון ומהמיומנויות של העובדים בארגון.

הניסיון מוכיח שתרומתם המצטברת של רעיונות חדשניים שבאים ״מתוך הקופסה״ כלומר רעיונות שבאים מהעובדים והמנהלים של הארגון עצמו, מעולמות התוכן והידע האישי והקבוצתי שלהם והמשולבים בחיבור מעולמות תוכן אחרים וחדשים, היא רבה ומשמעותית מאוד.

פול פולוס, חוקר יצירתיות וחדשנות בארגונים, טוען שרוב הרעיונות היצירתיים והישימים ביותר הם דווקא אלה המיוצרים ״בתוך הקופסה״ (ולא ״מחוץ לקופסה״) הוא הדגים זאת באמצעות חברות הענק אפל, גוגל וטויוטה:

"הרעיונות הכי יצירתיים והכי ישימים הם דווקא אלה שמיוצרים 'בתוך הקופסה'. כלומר, בתחומים שאתה הכי מתמחה בהם, בנישות שלך, לא כשאתה הולך לרעות בשדות זרים ומנסה להחיל עולמות תוכן אחרים על השדה שלך.

"תובנה זו נכונה במיוחד לחברות כמו אפל, טויוטה או גוגל; חברות שבאופן קלאסי מזוהות עם חדשנות [...].

החדשנות והיצירתיות של הפירמות הללו נבעה דווקא מתוך כך שהם לא ניסו לברוח מחוץ לקופסה, התמקדו בדברים שהם הכיטובים בהם, ועשו שם יצירתיות 'אינקרמנטלית' - לא מהלכים גרנדיוזיים-דרמטיים בהכרח".³

יצירתיות נתפסת אם כך, כהעלאת רעיון הפורץ מגבלה או מסגרת שצריך לצאת ממנה או לעבור אותה. כפי שניתן לראות באחת המסקנות המעניינות ממחקרה של טינה סיליג, כדי להיות יצירתיים, נזקקים לסוג של מגבלות. כדבריה, ״התברר שכדי להיות יצירתיים, הסטודנטים נזקקו למגבלה, אבל כזו שאפשר לדלג מעליה. הם נזקקו לקופסה כדי שיהיה מה לפרוץ״.⁴  

חדשנות פנים־ארגונית

חדשנות, יצירתיות, מצוינות והתייעלות הן היסודות הרחבים והחזקים ביותר להצלחה ארגונית לאורך זמן ובמיוחד בעידן התחרותי. יכולת ההשפעה של אנשי הארגון, בכל תפקיד ובכל מעמד, לקידום החדשנות וההצלחה העסקית של הארגון, גבוהה לאין שיעור ממה שהיה בעבר. האתגר האמיתי הוא להצליח לממש את הפוטנציאל הגדול החבוי בעובדים, למנף אותו כדי לקדם חדשנות ולתת באמצעותה ערך מוסף לארגון וללקוחות.

קיימת סברה רווחת שאינה מדויקת דווקא (ולשמחתנו הופרכה בארגון שלנו), שביחידות עם לחץ תפעולי רב ודרישות איכות קפדניות יש פחות חופש לטעות, ולפיכך יש פחות סובלנות לשינוי ולחדשנות. המסקנה שהגענו אליה היא שלא רק שאפשר לקיים חדשנות גם בארגונים תפעוליים לחוצים, אלא שם הדבר נחוץ מאוד ואף הכרחי. עם זאת יש להבין שארגון המנסה לקדם חדשנות בלי לבנות תשתית תומכת חדשנות מלוּוָה בתהליכים מסודרים ומאורגנים, אינו משיג בסופו של דבר את מטרותיו, משום שעל אף הציפייה ליצירתיות וחדשנות מהעובדים, כשלא ניתנים להם המשאבים, הבמה, ההוקרה והתגמול, הם אינם ששים ליזום ולהתאמץ מעבר לאזור הנוחות שלהם.

יצירתיות של עובדים אינה מגיעה מכאוס בסביבתם או בארגונם אלא דווקא מהסדר הארגוני, מאותם הדברים המוכרים להם היטב, שעל פיהם הם יודעים את הכיוון הנכון ואת כוכב הצפון שלאורו יוכלו גם למצוא את הרעיון היצירתי הבא.

מנהל שדואג להעביר לעובדיו באופן כנה ובפתיחות רבה את תכולתם המלאה של היעדים שנקבעו לארגון ואת חשיבותם, וכיצד היצירתיות האישית של כל עובד ועובדת בכל תחום בארגון תסייע רבות להשגת היעדים הללו – יצליח לעורר בעובדיו מוטיבציה מרקיעת שחקים.

אחת הבעיות בתחרות הגוברת בין הארגונים היא שמתח הרווחים של חלק מהם נשחק, ועובדה זו מחייבת את ההנהלה שלהם להגיב מהר, בדרך כלל על ידי מיקוד בצורך בהגדלה מיידית של המכירות ושל קצב הייצור. באותה הנשימה היא גם מאיצה ופועלת לקיצור הזמן המוקצה לפיתוח ולמחקר תוך כדי הפעלה מתאימה של המערך הלוגיסטי ושל שרשרת האספקה. בעשותה כך היא דוחקת לקרן זווית את הפעילות ואת ההשקעה הדרושות לקידום החדשנות.

יש לציין שדווקא בעת מצוקה ותחרות תרומתם של כל האנשים בארגון ליצירתיות ולחדשנות כדי להאיץ תהליכי הבראה היא רבה והכרחית. הדבר תקף החל מהעובד הזוטר ביותר בהיררכיה הארגונית, שבמיוחד במקרה כזה ערכו הפוטנציאלי לקידום הארגון אינו פחוּת, אם לא גבוה יותר, כפי שאמר הפילוסוף הסיני:

״כשחבורת אנשים צועדת במדרון, האחרון נמצא במקום הכי גבוה״ (קונפוציוס)

במידה רבה, קשה למצוא כלים או שיטות סדורות לניהול החדשנות בתחומים שאינם קשורים לפיתוח ולמחקר הטהורים, כדוגמת רצפת ייצור, תפעול, ניהול חוזים, כספים, משאבי אנוש, שיווק, רכש ולוגיסטיקה – תחומים חשובים לקיומו של הארגון. רק ארגון שמצליח לאסוף רעיונות יצירתיים וחדשניים מכל עובדיו בכל תחום בארגון ובסופו של דבר גם ליישם אותם, יהיה חדשני, יעיל ורווחי יותר, וככל שהמבנה הארגוני וההיררכיה הפנימית מורכבים יותר, הולכת וגדלה גם החשיבות של שיתוף הרעיונות בין העובדים במחלקות השונות.

פיתוח חדשנות ארגונית מתחיל ביכולת היצירתית לבחון בכל פעם מחדש כל פעולה ותהליך ולבחון את התאמת המוצרים לשוק ולאסטרטגיה. ארגון צריך שאנשיו יירתמו יחדיו בנחישות ובמחויבות אמיתית לקדם ולממש את כל הנדרש לחדשנות, בעוד ההנהלה מחויבת לייצר להם סביבה תומכת מתאימה.

הניצוץ לרעיונות ומה שבא אחריהם

קידום החדשנות בארגון אינו מתבסס רק על רעיון של אדם בודד אלא על רעיונות רבים שבאים מכל קצות הארגון. אומנם רעיון שעולה במוחו של עובד הוא בבחינת הניצוץ הראשוני ויריית הפתיחה, אבל בעידן הזה, שבו רעיונות יצירתיים הם מורכבים ומולטידיסציפלינריים, נדרש גם שיתוף של צוות מומחים שיבחן את הרעיון ואת השלכותיו על כלל ההיבטים בארגון. כמו כן נדרשים משאבים ופרקי זמן מתאימים כדי "לבשל״ אותו ולהפוך אותו לבעל ערך ממשי.

כדברי סטיבן ג'ונסון, חוקר, סופר, עיתונאי ומרצה:

הנרטיב של הממציא הגאון שיושב ומגיע פתאום לרגע של התגלות הוא שגוי באופן קיצוני. נכון, זה קורה לפעמים, אבל מרבית ההמצאות וגילויי החדשנות נוצרים לאט, בתהליך שהוא רב תחומי ושיתופי, יחד עם רשת של אנשים וגורמים. אנשים חושבים על ההמצאות שלהם במשך זמן רב ומתבשלים איתן.⁵

דוגמה לחדשנות הדורשת זמן היא זו של סר טימותי ג׳ון ברנרס־לי, זוכה פרס טיורינג, שעבד כיועץ הנדסת תוכנה במרכז המחקר הגרעיני CERN שבשווייץ. הוא ממציאה של הרשת הכלל־עולמית (World Wide Web), של הדפדפן הראשון ושל הפרוטוקולים הבסיסיים המאפשרים לרשת לגדול, ושנים רבות חלפו בטרם יצאו אלה אל הפועל לשימוש ההמונים.⁶

גם שיטת מועדון החדשנות המוצגת בספר זה לא הומצאה ביום אחד, אלא היא תולדה של מחשבה שיטתית שנחקרה, התפתחה והתבשלה במשך שנים בניסיון לפצח את החידה, כיצד לרתום את עובדי הארגון לפעול באופן עקבי ונחוש לחדשנות ולמצוינות, ומהי השיטה המתאימה להסרת החסמים המפריעים לרעיונות של העובדים ״לפרוץ החוצה״ ובזכותם לקדם את הארגון להצלחה.

הניצוץ בעיני העובד והסיפוק הרב שיקבל יופיעו כשייווכח לדעת שהצעתו נבחנת ברצינות הראויה ומיושמת. התחושה הזו, המלווה בהכרה של הארגון ביצירתיות שלו, בתמיכה במשאבים ובמיקוד ההנהלה ברעיונותיו עד למימוש, היא "הדלק" שיעודד ויניע אותו להגביר את המאמץ ליזום ולהציע הצעות נוספות.

כדברי רואן גיבסון, מחבר הספר The Four Lenses of Innovation:

חברות חייבות לשנות את צורת המחשבה שלהן כשהן בוחנות את רמת החדשנות אצלן. מהלך שכזה צריך להתבצע לא רק בבדיקה מספרית, של כמה מוצרים חדשים הושקו בחברה בזמן נתון, אלא לבחון כמה רעיונות חדשים הגישו העובדים, כמה מהם באמת היו מקוריים וחדשניים ובעיקר, אם עובד מהשורה מציע רעיון, כמה זמן לוקח עד שהוא מגיע למנהל, כמה זמן לוקח לאשר אותו, כמה זמן לוקח ליישם אותו ומהו אחוז הרעיונות שאפשרנו להם להגיע למימוש.⁷

מסע להשגת חדשנות בארגון אינו מתחיל בפקודות או במתן הוראות יבשות על ידי ההנהלה. הוראות כאלו אינן משיגות דבר וחצי דבר. לעומת זאת, רק תהליך מסודר ומחויבות הדדית של ההנהלה והעובדים יכולים להניע את ההון האנושי להירתם ולתרום לחדשנות ולמצוינות.

מוכרת לכולנו הדרך המסורתית למצוא דרכים לשינויים ולחידושים בארגון – הסתייעות בייעוץ מקצועי חיצוני של מומחים המבצעים תצפיות על הנעשה בארגון, מאתרים נקודות חולשה וחוזקה, בוחנים את המתחרים ובסופו של דבר מגבשים המלצות ומציעים תוכנית פעולה. אף שדרך זו מסייעת רבות, לדעתנו היא חלקית מאוד ואינה מַספקת, היות שעל פי רוב היא אינה רותמת את אנשי הארגון ואינה מנצלת את הפוטנציאל העצום הטמון בהם. חשיבות שיתוף הפעולה של העובדים והשימוש ברעיונותיהם לקידום החדשנות עולה עשרות מונים על כל שיטה מוכרת אחרת. הדבר בא לידי ביטוי במיוחד בשלב המימוש וביצוע השינויים, משום ששיתופי פעולה ואינטראקציה בין העובדים בארגון, המשלימים ומעצימים זה את זה, הם המאיצים את תהליך ההבשלה והדגירה של הרעיונות לכדי מימוש ויישום בפועל.

"רעיונות נועזים הם כמו תנועה של כלי שחמט קדימה; הם עלולים להיות מובסים, אבל הם גם עשויים להתחיל מהלך מנצח" (יוהאן וולפגנג פון גתה)

רעיונות מעולמות תוכן אחרים

עידוד ליוזמה לחדשנות ברחבי הארגון מצד ההנהלה היא חשובה מאוד היות שהרבה ממרכיבי החדשנות בארגון נמצאים פוטנציאלית בסביבתם הטבעית והפיזית של כל עובד ומנהל. כדי להתניע את התהליך לתרבות של חדשנות, יש לאתגר בכל דרך אפשרית את דמיונם ואת יצירתיותם של העובדים. חשיפת העובד לעולמות תוכן אחרים מרחיבה את ידיעותיו בחומר נוסף חדש שמשלים את הידע שלו, ובאופן זה מתאפשרת הנבטת רעיון אחר – משולב, רחב ומשמעותי יותר, עולה תנובת הרעיונות והיוזמות, וגוברת תרומתם הממשית של העובדים לחדשנות הארגונית.

פעמים רבות העובדים מאתרים בעצמם נקודות לשיפור, להתייעלות ולהתחדשות – לעיתים גם במקומות בלתי צפויים שההנהלה אינה מצליחה לראות בשגרה. כריס אנדרסון, איש עסקים בריטי־אמריקאי המכהן כיושב ראש TED, טוען באחת מהרצאותיו שפריחת סרטוני הווידאו ברשת יוצרת תופעה עולמית הנקראת ״חדשנות מואצת קהל״, מעין מעגל לימודי המזין את עצמו.⁸ אותה אנלוגיה מתאימה לסיווג היוזמות והרעיונות הבאים מהעובדים ומהמנהלים בשטח ומופצים ברשת המידע הפנימי כ״חדשנות מואצת קהל" בתוך הארגון.

לא מעט רעיונות שאנו מיישמים נולדו בעצם בעקבות אימוץ רעיון שהועתק מעולמות תוכן אחרים והותאם לעולם התוכן הרלוונטי של מציע הרעיון: לוקחים רעיונות ממקומות שונים, מוסיפים עליהם מהדמיון העשיר ומהניסיון שלנו, ובעזרתם מצליחים להגיע לידי רעיון יצירתי רלוונטי ואפקטיבי לעולם ההוויה שלנו, המוביל לקידום החדשנות בארגון.

תעשיין הרכב האמריקאי הנרי פורד מדגים זאת היטב בהרכבת המכוניות מדגם T בשיטת הסרט הנע. את ההשראה לסרט הנע קיבל בעת שביקר עם אנשיו בבית מטבחיים וצפה בפעילותו. לאחר שראו כיצד הפועלים שם מפרקים את הבשר מהבהמה לחלקים, וכל עובד בתחנה שלו מטפל בחלק ספציפי אחד, החליט פורד להעתיק את עקרונות השיטה וליישמם בתהליך הרכבת המכוניות אצלו במפעל, כלומר כל עובד או קבוצת עובדים אחראים לסט מצומצם של פעולות. ואולם בשונה מבית המטבחיים, במקום לפרק לחלקים התחיל פורד בהרכבת תתי־מערכת על המרכב התחתון של המכונית שנע בשיטת הסרט הנע על מסילה, כך שבמהלך ההתקדמות מתחנה לתחנה מורכבות על המרכב תתי־מערכות נוספות, עד שלבסוף יוצאת מהתחנה האחרונה מכונית שלמה ומאובזרת. בדרך זו הצליח פורד לייצר מכונית זולה מאוד בקצב מהיר, שנמכרה בכמויות של מיליונים רבים. שיטת הסרט הנע של פורד אומצה במרוצת השנים על ידי כלל תעשיות ייצור המכוניות בעולם.

המיילד הפריזאי סטפן אטיין טרנייה, שהמציא את האינקובטור לתינוקות שנולדו פגים, העתיק את הרעיון מהחממות המשמשות לביצי עוף. מראה האפרוחים הבוקעים בסביבה חמה עורר בקרבו את הרעיון לבנות מתקן דומה לפגים. באותה התקופה הייתה תמותת הפגים בפריז גבוהה, והכנסת הפגים לאינקובטורים שהמציא ובנה טרנייה, שהיו עשויים אז מקופסאות עץ עם בקבוקי מים חמים, הפחיתה את התמותה במידה רבה.

בדומה לכך, ג׳יימס דייסון, מפתח שואב האבק הציקלוני המוכר לנו כל כך, העתיק את עקרון הפעולה ממגדל ציקלוני תעשייתי שבנה עבור המפעל שלו, שמטרתו הייתה הפרדת חלקיקי צבע מן האוויר באמצעות כוח צנטריפוגלי. לאחר חמש שנים ו־5,127 אבות טיפוס סיים להעמיד דגם עובד של שואב אבק ציקלוני שלא נזקק לשקיות שנדרשו לשואבי האבק הנמכרים ביותר באירופה בתקופה ההיא. הוא הציע את המצאתו למכירה לחברת הובר הבריטית שהובילה בתקופה זו את שוק שואבי האבק בעולם, אבל זו דחתה את הצעתו משום שלא רצתה להפסיד הכנסות של מאות אלפי דולרים בשנה ממכירת שקיות לשואבי אבק.

״חדשנות אין פירושה המצאה מאפס, פשוט כי אין דבר כזה. פירושה האמיתי הוא הבנת רעיונות קיימים, פירוקם ו׳גניבת׳ מרכיב אחד מתוכם והשתלתו במקום אחר. חדשנות היא לא המצאה אלא פירוק וסינתזה, חיבור מחודש של כל הנקודות הקיימות״ (ביל דוגאן, אוניברסיטת קולומביה)

מנהיגות או ניהול לחדשנות?

שאלה מהותית ורלוונטית לנושא היא אם אפשר להשיג חדשנות פנים־ארגונית בעזרת היכולת המנהיגותית של המנהלים לדרבן את העובדים להגיש רעיונות ויוזמות לשיפור, או שמא ניתן להשיגה דווקא באמצעות תהליך מסודר ומובנה של "ניהול נכון", כלומר פעולה לפי כללים וכלים מקובלים המסייעים בניתוח הרעיונות, בניהולם ובמימושם.

מנהלים ניחנים בתכונות המנהיגות והניהול במידות שונות. יש ביניהם מנהיגים שהם גם מנהלים, יש ביניהם מנהיגים בנשמתם וביכולתם אך אינם מצטיינים במיוחד בניהול, ויש ביניהם כאלו שמצד אחד הם מנהלים מצוינים בחברות מצליחות אבל מצד שני אינם מנהיגים גדולים. מרבית המנהלים משתמשים בכישורי הניהול הבסיסיים המוכרים לנו, אך מעטים מהם מטפחים ברמה מספקת את כישורי המנהיגות שלהם. קורסי ניהול יש לרוב, אבל כמעט שאין קורסים למנהיגות, לא כל שכן קורסים לטיפוח מנהיגות בתוך הארגון.

בניהול הדגש הוא בתפעול נכון של הארגון, בקביעת היעדים ומדדי ההצלחה, בעיצוב שיטות הפעולה, בטיפול באירועים, התרחשויות ותקלות יומיומיות, לפעמים גם ב״כיבוי שרפות״ ובבקרה על עמידה במחויבויות, במכירות ובלוח הזמנים. במילים אחרות, מדובר באחריות כוללת של כל הפעילויות הנדרשות להשגת היעדים והמדדים שהוצבו לארגון.

במנהיגות הדגש הוא בערכים ובחזון. היא מעצבת וקובעת את עתיד הארגון ואת מטרותיו, מניעה קוגניטיבית את אנשי הארגון, משפיעה עליהם ומעצימה אותם לפעול במוטיבציה אישית גבוהה לקידום הארגון בסגנון אחר וחדשני, בהלימה לאסטרטגיה הארגונית ולטווח הארוך. המנהיגות מדברת אל הרגש ומזמינה את העובדים – וגם את הפרטנרים ואת הספקים – להיות שותפים בעיצוב עתידו של הארגון. מנהיגות מתבטאת ביכולת לסחוף את אנשי הארגון לפעול מתוך מוטיבציה גבוהה ובאמונה שלמה, ליזום, לחדש, להתאמץ יותר ולתרום מיכולתם היצירתית לקידום רעיונות חדשניים ולהשפיע עליהם לפעול בנחישות מתמדת כדי להתגבר על המחסומים ועל האתגרים בדרך לחדשנות.

*המשך הפרק בספר מלא*