התנהגות ארגונית - מקרו: כרך ד

הקדמה

החברה המודרנית היא חברה ארגונית. כמעט כל תחום בחיינו פועל במסגרת ארגונית, החל בכלכלה, בריאות, חינוך ופוליטיקה וכלה במדע ובתקשורת. למעשה, את רוב שעות הערוּת שלנו אנו מבלים במסגרות ארגוניות: כסטודנטיות באוניברסיטה; כתלמידות בבית הספר; כלקוחות בחנות או בסופרמרקט; כנותנות (או מקבלות) שירות בבנק או בארגון ציבורי; כיצרנים (או צרכנים) של מוצרים במפעל. זאת ועוד, אנו לובשים בגדים שייצרו בארגונים, נוסעים בכלי תחבורה שייצרו בארגון אחד ומופעלים בידי ארגון אחר, נוהגות על כבישים שסללו ארגונים לעבר בניינים שבנו ארגונים אחרים. לפיכך, חשיבות הארגונים והעבודה בעיצוב חיי היום־יום שלנו היא עצומה, ולמעשה קשה לדמיין את העולם שבו אנו חיים בלי ארגונים. ואולם, גם המידה שבה יחידים משפיעים על ארגונים היא רבה, ולכן ספר זה עוסק, בראש ובראשונה, באנשים ובממשקים שלהם זה עם זה ועם מערכות רחבות יותר.

אם כן, כדי להבין את היחסים בין בני אדם לארגונים נדרשת לנו מסגרת תיאורטית המיטיבה להסביר את כל ההיבטים של חיי העבודה. תחום חקר ההתנהגות הארגונית נועד לספק לנו כלים אלו, שהם מעבר להבנתנו האינטואיטיבית על המתרחש סביבנו בארגון; כלים שהם אנליטיים, מחקריים ושיטתיים להבנת ההתנהגות האנושית והשלכותיה על הארגון.

התנהגות ארגונית היא תחום מחקר מדעי במדעי החברה שהתפתח מן הסוציולוגיה התעשייתית והפסיכולוגיה התעשייתית, כלכלת הפירמה ותחומים אחדים במדעי הניהול, בתקופה שקדמה למלחמת העולם השנייה, ובעיקר לאחריה. על פי שמה, ההתנהגות הארגונית מפגישה שני מושגים מפותחים במדעי החברה - "התנהגות" ו"ארגון". במילים אחרות, התנהגות ארגונית נוגעת לרמת המיקרו (היחיד - התנהגותו, אישיותו ועמדותיו) ולרמת המקרו (המערכת הארגונית - מאפייניה ומטרותיה) ובתווך - רמת המזו (רמת קבוצת העבודה; meso). את תחום ההתנהגות הארגונית פיצלנו לשני זוגות כרכים: כרכים א ו־ב העוסקים ברמת היחיד והקבוצה, כלומר ברמת המיקרו והמזו (התנהגות ארגונית מיקרו, פרקים 1-8) וכרכים ג ו־ד הממוקדים ברמת הארגון (התנהגות ארגונית מקרו, פרקים 9-16). לפניכם פירוט הנושאים שיידונו בכרכי הספר.

התנהגות ארגונית מיקרו

• בפרק 1 נגדיר את תחום ההתנהגות הארגונית ונתאר את המתח המובנה שבין יחיד לארגון. נסקור את ההתפתחות ההיסטורית של התחום ונציג שלוש אסכולות ניהול בסיסיות ואת התפתחות הארגון הבירוקרטי. באמצעות הגדרת המונח "ארגון" ודימויים ארגוניים שונים נציג פרספקטיבות תיאוּריות שונות לחקר ארגונים ונעמוד על ההבדלים המהותיים בין פרספקטיבות אלו.
• בפרק 2 נעסוק בתיאוריות ובמודלים מגוונים של אישיות וננסה להבין את הרלוונטיות של תכונות ספציפיות לתפקוד ולהצלחה בעבודה. אף שאנו נוטים להניח כי אישיות היא "עניין לפסיכולוגים", יש למאפייני האישיות שלנו השפעה עצומה על האופן שבו אנו מתנהגים בעבודה, על האופן שבו אנו מפרשים אירועים המתרחשים בארגון ועל המידה שבה אנו מצליחים לווסת את נטיותינו האישיות באופן שיניב ביצועים מספקי רצון ולא יפגע במרקם היחסים הבין־אישיים.
• בפרק 3 נעמוד על תהליכי תפיסה חברתית ועל הטיות תפיסה במקום העבודה. נראה כיצד תיאוריות שעסקו בתהליכי תפיסה בסיסיים של אובייקטים במרחב רלוונטיות גם לתפיסה חברתית ולהטיות בתפיסת המציאות. נתעמק בתופעות של ניהול רושם ובתהליכים המשפיעים על הדרך שבה אנשים נתפסים בעיני אחרים, וכן בהטיות התפיסתיות המשפיעות על ניהול רושם, כגון אפקט הראשוניות, אפקט הדמיון, אפקט ההילה וסטראוטיפים.
• בפרק 4 נציג את תפקיד העמדות כלפי העבודה ותפקיד הרגשות בחיי הארגון. נגדיר מהן עמדות ומה הקשר ביניהן לבין התנהגות בעבודה; נייחד דיון בעמדות ספציפיות, כמו שביעות רצון מן התפקיד, מעורבות בתפקיד, העצמה בתפקיד ומחויבות ארגונית. נבחן מהם הגורמים המשפיעים על עמדות אלו ומהן השלכותיהן על התנהגויות נסיגתיות ופרו־חברתיות של העובדים ועל הארגון כולו. כמו כן, ייסקרו מושגי יסוד בחקר רגשות בארגונים ויוצגו כמה תיאוריות מרכזיות בתחום, כדי להראות את התפקיד המרכזי שרגשות ממלאים בתהליכי יסוד בארגונים, הן ברמת היחיד הן ברמת הארגון.
• בפרק 5 נדון במודלים שונים של למידה ברמת הפרט. נתמקד בשלוש גישות עיוניות עיקריות להבנת תהליכי למידה של יחידים בארגונים וננסה להבין כיצד עובדים למדים מהי התנהגות רצויה בארגון ומהי התנהגות בלתי נאותה.
• בפרק 6 נתמקד במוטיבציה בעבודה כממד חשוב ומרכזי בחקר ארגונים. נתוודע לתיאוריות קלאסיות מוקדמות שזיהו וסיווגו את הצרכים והמניעים האנושיים והניחו בכך את התשתית להבנת ההנעה של בני אדם להשקיע מאמץ. כמו כן, נכיר תיאוריות העוסקות בשאלה כיצד יש להניע אנשים לעבודה ובאילו תנאים יסכימו להשקיע מאמץ בעבודה או בפעולה ספציפית. לסיום, נלמד על ההתפתחויות העכשוויות בחקר מוטיבציה ונבין יותר לעומק את מורכבותה של התופעה של הנעת עובדים.
• בפרק 7 נתוודע לגישות ולסיבות השונות ללחץ ולשחיקה של עובדים. נציג גישות אחדות לחקר לחץ בעבודה, בניסיון להבין מהם גורמי הלחץ בעבודה, מתי הלחצים בעבודה חיוביים ומתי הם משפיעים לרעה על היחיד; נציג קשת רחבה של סוגי לחצים תפקידיים וננסה להראות כיצד הם משפיעים על ביצועיו של היחיד. לסיום, ננסה לפענח מתי לחץ מתמשך גורם לשחיקה בקרב יחידים, עד כדי פגיעה ברווחתם האישית ובתפקודי הארגון, ומה יכולים לעשות, הן היחיד והן הארגון, כדי לסייע בהתמודדות עם לחץ.
• בפרק 8 נדון ברמת המזו ונתאר את הזיקה של היחיד לקבוצת העבודה ואת המאפיינים של צוותי עבודה. כאשר יחידים מצטרפים לקבוצות עבודה הם מפחיתים את המתח והחרדה הכרוכים ב"עמידה לבד" אל מול הארגון ומנהליו. כאשר הם מאוגדים יחד, הם חשים מחוזקים יותר, יש להם פחות ספקות עצמיים והם מסוגלים לעמוד ביתר קלות מול איומים. יתר על כן, יכולתם להסתגל לדרישות הארגון גדלה, ולעתים גם ביצועיהם משתפרים כשהם בקבוצה. בפרק זה נעמוד על מאפייני הקבוצה (גודל, נורמות, לכידות ומבנה סוציומטרי) וננסה להבין מתי היא משפרת את ביצועי היחיד ומתי היא פוגעת בהם.

התנהגות ארגונית מקרו

• בפרק 9 נסביר את השפעת התרבות הארגונית על זהותם של עובדים. פרק זה, הפותח את הכרך הראשון שעוסק ברמת המקרו, מציג ארבע פרדיגמות מחקר לתרבות ארגונית, בהן גישות פונקציונליות וביקורתיות יותר. בהמשך יוצגו כמה מודלים מרכזיים לניתוח תרבותי, בניסיון להבין את הרבדים הגלויים והסמויים של תרבות ארגונית. לסיום הפרק ייחשפו הקוראים והקוראות למגמות נוספות בחקר תרבות של ארגונים, חלקן קלאסיות יותר וחלקן עכשוויות.
• בפרק 10 נציג תצורות שונות של כוח ופוליטיקה ארגונית. נלמד על ממדי הכוח השונים והאופנים שבהם כוח בא לידי ביטוי בארגונים, את האופן שבו עובדים מתייחסים לכוח בארגון ונבחן טיפולוגיות שונות של משחקים פוליטיים שחברי הארגון עושים בהם שימוש בחיי היום־יום שלהם בארגון.
• בפרק 11 נסקור את ההתפתחות התיאורטית של חקר המנהיגות החל בתחילת המאה ה־20 ועד ימינו. נתחקה אחר שינויי התפיסה שחלו בשאלה מהי מנהיגות וכיצד יש לחקור אותה ולהבינה. כמו כן, נכיר סוגיות עכשוויות בתחום, כולל מגדר ומנהיגות, ניהול רגשות ומנהיגות, מנהיגות מפוזרת/משותפת, מנהיגות מוסרית ומנהיגות אותנטית.
• בפרק 12 נדון בתיאוריות שונות לחקר תקשורת ארגונית, בהן תיאוריות פונקציונליות וביקורתיות. נציג תפיסות שונות ביחס לתפקידה של תקשורת פנים וחוץ־ארגונית ונחשוף רשתות תקשורת קבוצתיות וארגוניות שונות. בפרק זה נלמד גם כיצד עובדים בארגון מעבירים זה לזה מסרים, מהי השפעתן של רשתות תקשורת אלה, מתי הן אפקטיביות ומתי אינן אפקטיביות.
• בפרק 13 נעסוק בתהליכי קבלת החלטות בארגונים ובהטיות והטעויות הטיפוסיות האפשריות בתהליך. נתוודע לשלבים השונים בתהליכי קבלת החלטות בארגונים, נכיר מודלים של קבלת החלטות, ונגלה כי קבלת החלטות בארגונים אינה תמיד רציונלית ומוסדרת כפי שנדמה לנו. כמו כן, נלמד על השפעות השיתוף בתהליכי קבלת החלטות, על הטיות בתהליך ועל הבדלים בין־אישיים.
• בפרק 14 נדון בצורות שונות של מבנים ארגוניים, בהן צורות מסורתיות ואחרות חדישות יותר. נלמד כיצד לקרוא ולהבין תרשימים של מבנים ארגוניים, נכיר את מנגנוני התיאום שבין חלקי הארגון השונים ונבין את התפקיד של כל אחד מחלקי המבנה הארגוני.
• בפרק 15 נדון בלמידה ברמת הארגון. ננסה להבין מהו "ארגון לומד" ומהם התנאים המאפשרים לארגונים להפוך ולהיות בעלי יכולת להפיק לקחים וללמוד מטעויות. הפרק יציג את כל המודלים הקלאסיים ללמידה ארגונית וינסה להציג כמה כלים יישומיים לביצוע בארגונים.
• בפרק 16 נתחקה אחר תהליכי שינוי והתחדשות ארגוניים מצד אחד והתנגדות לשינוי מצד אחר. פרק זה מציג לפנינו את אחד התהליכים החשובים ביותר בחיי הארגון - היכולת להתחדש ולהשתנות. האם ארגונים יכולים להשתנות על אף נטייתם ליציבות? אילו מכשולים עומדים בפני מנהלים היוזמים צעדים של שינוי ארגוני? האם תמיד יתנגדו העובדים לשינוי? מדוע? כיצד יש לפעול מול התנגדויות אלה? שאלות אלה ואחרות עומדות במוקד פרק זה, הנועל את הלימוד על שלוש רמות הניתוח שלו.

פרק 13

קבלת החלטות

שני קונה

מבוא

כולנו מקבלים החלטות רבות מדי יום. רובנו כה מורגלים בפעולה זו, עד כי אנו נותנים את דעתנו רק לחלק קטן מההחלטות שלנו ולתהליכים שהובילו אליהן. לצד קבלת החלטות הנחשבות "קטנות" (מה לאכול, באיזו תוכנית טלוויזיה לצפות, באיזה קו אוטובוס לנסוע), כבני אדם בוגרים אנו נדרשים לקבל גם החלטות "גדולות", כלומר הכרעות בעלות השלכות דרמטיות והשפעות רחוקות־טווח על חיינו. דוגמאות להחלטות כאלה הן באיזה מקצוע לעסוק, היכן לגור, לאיזו מפלגה להצביע בבחירות לכנסת, עם מי לקשור את חיינו מבחינה רומנטית וכיצד להתמודד עם בעיות בריאות ומשברי חיים. כל החלטה "גדולה" כרוכה בצורך לקבל החלטות נוספות. למשל, החלטה של אישה צעירה לעסוק ברפואה כרוכה בבחירות נוספות בנוגע למוסד שבו היא מבקשת ללמוד, לאופן מימון לימודיה ולהתאמת אורח חייה לדרישות התובעניות של מסלול אקדמי ממושך. כמובן, גם במסגרת תפקודנו כעובדים בארגונים אנו מקבלים החלטות רבות ומושפעים בכל עת מהחלטותיהם של מחזיקות ומחזיקי עניין בכירים בארגון.

השכיחות של קבלת החלטות בחיינו מעלה שאלות מעניינות רבות, כגון כיצד אדם מקבל החלטות, אם יש תהליך קבלת החלטות שנחשב מיטבי, אם בני אדם הם מקבלי החלטות טובים, אם בני אדם הם "מקבלי החלטות רציונליים" - ביטוי שכיח בשיח - ומהי משמעות הדבר, מהי אינטואיציה ומהו תפקידה בקבלת החלטות, אילו כשלי חשיבה שיטתיים עשויים להשפיע על בני אדם בתהליכי קבלת החלטות, מהם מודלים שונים של קבלת החלטות בארגונים, ואם וכיצד ניתן לשפר תהליכי קבלת החלטות. למענה על שאלות אלה ונוספות מוקדש פרק זה.

ענפי ידע רבים עוסקים בחקר קבלת החלטות, בהם פסיכולוגיה, מתמטיקה, כלכלה, סוציולוגיה, מדע המדינה ומנהל ציבורי. גוף ידע עצום על קבלת החלטות הצטבר עם השנים. חיפוש המונח "קבלת החלטות" במנוע החיפוש "גוגל" מניב כשלושה מיליון תוצאות, ומספר זה הולך וגדל במהירות. המחקר האקדמי בחן סוגיות מגוונות בקבלת החלטות, כגון קבלת החלטות בנסיבות ובמצבים יוצאי דופן (שדה קרב, פריצת מגפות, משברים ואסונות) בארגונים ייחודיים (בתי חולים, בתי משפט), בצוותים (ועדת מכרזים במשרד ממשלתי, צוותי מדענים) ובעיסוקים עתירי ידע ומומחיות (שופטות, עובדים סוציאליים, מדעניות, יזמים, רופאות, מנהלי משאבי אנוש). גוף הידע הבין־תחומי שנצבר על אודות תהליכי קבלת החלטות מרשים ומחכים מאוד. המחקר בתחום ממשיך לשגשג לאור השאלות הרבות שחוקרות וחוקרים עדיין חותרים לרדת לעומקן וכן לאור הופעת סוגיות חדשות, כגון השפעתה של בינה מלאכותית על תהליכי קבלת החלטות.

קבלת החלטות שזורה בכל הפרקים בספר זה, היות שתהליכי קבלת החלטות מצריכים יישום ידע מתחומי ההתנהגות הארגונית. להבנתם ולשיפורם של תהליכי קבלת החלטות בארגונים נחוץ ידע בתחומים, כגון מנהיגות, כוח ופוליטיקה, הנעת עובדים, הרבדים הגלויים והסמויים בתרבות הארגונית, שינוי ארגוני יזום - וכל אלה נסקרים בספר. כפי שנראה, מרתק לבחון בני אדם כמקבלי החלטות ואת תהליכי קבלת ההחלטות השונים שהם מעורבים בהם. תחילה נדון במקבלי החלטות ברמת הפרט, מתוך התייחסות לאדם כמקבל החלטות באופן פרטני בזירה הארגונית. בהמשך הפרק נדון בתהליכי קבלת החלטות בארגונים, ובעקבות זאת נבחן את האפשרות לשפר תהליכי קבלת החלטות.

בסיום פרק זה תוכלו:

• להבחין בין הגישה הכלכלית לגישה הפסיכולוגית בקבלת החלטות;
• להבין את התפיסה של "רציונליות מוגבלת";
• לזהות הטיות חשיבה והיוריסטיקות שיפוט שיטתיות בתהליכי קבלת החלטות;
• להבין תהליכי קבלת החלטות ברמת הפרט לפי הזרם של קבלת החלטות נטורליסטית;
• לזהות מתי ניתן לסמוך על שיפוטים אינטואיטיביים של מומחיות ומומחים;
• להבין ארבעה מודלים של קבלת החלטות בארגונים;
• להבין את הצורך בשיפור תהליכי קבלת החלטות בארגונים;
• לזהות שלוש שיטות להבניית תהליכי קבלת החלטות קבוצתיים;
• להכיר סייגים בנוגע לשיפור תהליכי קבלת החלטות בארגונים;
• להכיר מגמה עתידית: קבלת החלטות המבוססת על בינה מלאכותית.

13.1 בני אדם כמקבלי החלטות

חשבו על יום שגרתי. מרגע ההשכמה, אדם עושה פעולות רבות. כמעט כל פעולה היא למעשה ביטוי של קבלת החלטות, כלומר של בחירה בין חלופות. כל אחת ואחד מאיתנו מחליטים מה לאכול, כיצד להתלבש, אילו מטלות לבצע, אם ומתי לנסוע לעבודה, לסידורים או לפגוש חברים, אילו מסרים להעביר לזולת ומה לעשות בסוף השבוע. ניתן לומר שרוב פעולותינו מדי יום כרוכות בקבלת החלטות. הדבר נכון הן בהיותנו בני אדם והן בנוגע לתפקודנו כחברים בארגונים. היות שאנו עוסקים בקבלת החלטות בהיקף כה גדול על בסיס יום־יומי, נשאלת השאלה מהן החלטות הנחשבות "טובות". מהי בעיניכם החלטה טובה? תשובות שכיחות לשאלה זו הן:

• החלטה שהיה לי קל לקבל;
• החלטה שמניבה תוצאות טובות עבורי ועבור משפחתי;
• החלטה שלא אתחרט עליה בהמשך החיים;
• החלטה שקולה שהתקבלה לאחר שבדקתי ביסודיות אפשרויות שונות;
• החלטה שהיא "נכונה" באינטואיציה שלי;
• החלטה שקיבלתי אחרי שהקשבתי לעצותיהם של אנשים שאכפת להם ממני;
• החלטה שחוסכת לי זמן וכסף.

קבלת החלטות נחקרה בתחומי ידע רבים. עם השנים התגבשו בחקר קבלת החלטות זרמים שונים, שיש ביניהם קווי דמיון ושוני (Hodgkinson & Starbuck, 2008). נכיר שתי גישות מרכזיות לחקר קבלת החלטות: הגישה הכלכלית והגישה הפסיכולוגית. נעמוד על מאפייניה של כל גישה ולאחר מכן נשווה ביניהן. כפי שנראה, התשובות לעיל לשאלה "מהי החלטה טובה?" משלבות היבטים משתי הגישות לקבלת החלטות, כגון מאפייני תהליך ותוצאה, רגשות ותובנות שכליות, תועלת מיידית והשלכות רחוקות־טווח. בפרק נתמקד בעיקר בתהליך קבלת החלטות. זאת מאחר שלמתרחש בתהליך קבלת החלטות יש השפעה דרמטית על תוצאתו. לא ניתן לדון בטיבה של החלטה ולהעריך אותה כ"טובה" או כ"גרועה", בלי להבין את התהליך שהוביל לקבלתה. למעשה, נצבר ידע מחקרי רב ומרשים בנוגע לתופעות אנושיות שיטתיות המתרחשות בתהליך קבלת החלטות, ואשר יש להן השפעה ניכרת על האופן שבו הוא מתקדם וכמובן על תוצאותיו. נלמד לזהותן כדי להבין ולשפר את תפקודנו כמקבלי החלטות בארגונים. בסעיף 13.1.1 נתוודע תחילה להגדרות בסיסיות בקבלת החלטות ולאחר מכן נכיר את צמד הגישות העיקריות בחקר קבלת החלטות.

13.1.1 הגדרות בסיסיות בקבלת החלטות

מהי החלטה? החלטה היא בחירה בין חלופות. האם החלטה היא תהליך, תוצאה או שניהם? ניתן לזהות שלושה שלבים בסיסיים בתהליך קבלת החלטות. שלבים אלה הם למעשה "מופעים" של קבלת החלטה:

1. זיהוי בעיה הדורשת איסוף מידע והחלטה: שלב זה עוסק בזיהוי של סוגיה שעל מקבלת ההחלטה להכריע כיצד לנהוג בה. הסוגיה יכולה להיות בעיה שעל המחליטה לפתור, כגון כיצד לחסוך כסף כדי לשלם חוב, או הזדמנות שהמחליטה רוצה לשקול כיצד לנצל. למשל סיוון, סטודנטית לעיצוב חזותי, קיבלה מלגה לרכישת מחשב ומתלבטת איזה מחשב יענה על צרכיה.
2. עיצוב חלופות או פתרונות חלופיים לבעיה: שלב זה עוסק בעיצוב הפתרונות האפשריים לבעיה שזוהתה בשלב הקודם. החלטה היא בהגדרה בחירה בין יותר מחלופה אחת, כאשר כל חלופה מספקת פתרון אחר לבעיה שיש להכריע בה.
3. עיצוב החלופות דורש מהמחליטים החלטה, כלומר הכרעה בנוגע לאופן הפתרון של הבעיה: בשלב זה מתרחשת הכרעה בין החלופות שזוהו ונותחו בשלב הקודם. מבין החלופות שזיהתה סיוון, היא בוחרת במחשב שולחני משוכלל. לאחר שלב ההכרעה לעתים מתגלה מורכבות הקשר בין ההכרעה ליישום בפועל של החלופה שנבחרה.

13.1.1.1 איסוף ועיבוד מידע על הבעיה הדורשת פתרון ועל החלופות

כפי שניתן לראות מההגדרה הבסיסית שלעיל, שלב מרכזי בתהליכי קבלת החלטות הוא איסוף ועיבוד מידע, הן בנוגע לבעיה הדורשת פתרון והן בנוגע לחלופות שעומדות לפני מקבלת ההחלטה. איסוף מידע עשוי להיות מסועף ומורכב, שכן מקבלות ומקבלי החלטות בימינו חשופים לכמויות עצומות של מידע שעליהם לבחון בזהירות, תוך כדי סינון מידע לא רלוונטי, כגון מידע לא מדויק, שקרי או לא עדכני. לאחר איסוף מידע רלוונטי, יש לעבדו, כלומר לנתח אותו בעזרת הפעלת שיקולים שונים. שלב איסוף המידע ועיבודו הוא תובעני מבחינת זמן ומשאבים מחשבתיים. עם זאת, השקעה כזו חיונית משום שללא הסתמכות על מידע רלוונטי, מקבלות ומקבלי החלטות עלולים לשגות הן בנוגע לניסוח הבעיה הדורשת פתרון והן בנוגע לחלופות שעומדות לפניהם.

לדוגמה, חשבו על נועם המתעמל בקביעות וחש זה תקופה כאבים בכפות רגליו. הוא סבור שהבעיה הדורשת פתרון היא "כאבים בכפות הרגליים" ומחפש פתרונות לבעיה באמצעות מנוע החיפוש "גוגל". החיפוש מניב שפע הפניות לאתרים שונים. לנועם אין זמן לגלוש בכולם, ולכן הוא נכנס לחמשת האתרים שהופיעו ראשונים - כולם שייכים לגורמים מסחריים. בעקבות הגלישה באתרים אלה, נועם מתרשם שכדי לפתור את הבעיה עליו לבחור בין רכישת מדרסים אורטופדיים לרכישת נעלי ספורט מיוחדות, ואת יתרת זמנו הוא מקדיש לקריאת חוות דעת של גולשים וגולשות על מדרסים ונעליים מסוגים שונים, תוך כדי ניסיון להשוות ביניהם. לכאורה, נועם הגדיר את הבעיה נכון, שהרי הוא אכן סובל מכאבים בכפות רגליו, והוא משקיע מאמצים בחיפוש מידע על חלופות אפשריות לפתרון הבעיה. אך בפועל המידע שיש לו כמקבל החלטות הוא חלקי מאוד. ייתכן שנועם לא הגדיר במדויק את הבעיה: מקור הכאב שהוא חש עשוי להיות באיבר אחר בגופו, ובמקרה כזה החלופות שמצא לא יפתרו את הכאב מהשורש. כמו כן, הוא הסתפק בחיפוש באינטרנט לשם עיצוב חלופות לפתרון הבעיה שניסח, ללא מודעות לכך שאתרים המופיעים ראשונים בתוצאות החיפוש הם בדרך כלל קישורים הממומנים בידי גורמים מסחריים החפצים לתפוס את תשומת ליבם של הגולשות והגולשים. זאת ועוד, נועם אסף מידע באופן חלקי - רק באמצעות בדיקה בגוגל - ולא באמצעים אחרים, כגון שיחות עם מתעמלים אחרים או עם נשות מקצוע. לו היה נועם מחפש מידע באופן אחר, ייתכן שהיה משיג נתונים המגדירים את הבעיה שלו באופן שונה לגמרי (כגון השלכות של ישיבה ממושכת בעבודה משרדית). במקרה כזה, נועם היה עשוי לאסוף מידע על חלופות אחרות לחלוטין (כגון פיזיותרפיה ועוד) שעומדות לפניו כמקבל החלטות שמבקש לפתור בעיה.

כחלק מאיסוף ועיבוד המידע, על מקבלות ומקבלי החלטה להעריך ולאמוד את מידת התועלת שצפויה להניב להם כל חלופה. מדובר באומדן בלבד, היות שבמקרים רבים התועלת הצפויה בעתיד אינה ודאית. כדי להעריך נכונה את מידת התועלת, מקבלת ההחלטות זקוקה גם לנתונים על ה"מחיר" שתצטרך להשקיע בכל חלופה (עלות כספית, זמן, מאמצים). בדוגמה שלעיל, נועם הקדיש זמן לקריאת חוות דעת של גולשות וגולשים ולאיסוף נתונים על מחירים של מדרסים ושל נעלי ספורט מסוגים שונים, מתוך ניסיון להשוות ביניהם. נניח שלאחר שנועם העריך את התועלת שתניב לו כל חלופה ביחס לעלות שלה, הוא התרשם כי נעלי ספורט ייחודיות צפויות להביא לו תועלת רבה יותר ממדרסים. ייתכן שמקבלת החלטות אחרת הייתה מעריכה את התועלת באופן שונה מנועם, על סמך אותם נתונים ממש, משום שעבורה מידת התועלת הגלומה במדרסים הייתה גבוהה יותר מזו של נעלי ספורט ייחודיות.

החלטות "גדולות", כלומר החלטות שיש להן השפעות דרמטיות על חייהם של מקבלי ההחלטות, דורשות במיוחד איסוף מידע מקיף על החלופות הקיימות, השוואתן והסקת מסקנות שתאפשר הכרעה ביניהן. דוגמה להחלטה "גדולה" היא כיצד להתמודד עם בעיה בריאותית או עם מחלה קשה. מקבל ההחלטה צריך לשקול בכובד ראש את החלופות השונות שעומדות לפניו, משום שלכל חלופה תהיינה השלכות מרחיקות לכת על תוחלת חייו ועל איכותם.

כפי שניתן להבין, תהליך קבלת החלטות דורש מאדם משאבים קוגניטיביים של חשיבה בכל אחד משלושת שלביו. השלב השני של זיהוי החלופות והערכת תועלותיהן דורש השקעת מאמצי ניתוח רבים, עקב הצורך באיסוף מידע רלוונטי, מהימן ועדכני לצורך פתרון הבעיה. בעידן הנוכחי שבו אנו מוצפים במידע זמין ברשת ובמקורות אחרים, מתחדדת חשיבות ההקפדה מצד מקבלות ומקבלי החלטות על מהימנותו ואיכותו של המידע הנאסף, כלומר נדרשת מאיתנו יכולת להבחין בין מידע אמין ומהימן לבין מידע שאינו כזה ואשר יש להתעלם ממנו. עם זאת, לא תמיד מתאפשר למקבלי ולמקבלות החלטות להשקיע משאבים בבדיקת החלופות. נסיבות חיצוניות, כגון לחץ זמן לצד עייפות או מתח ברמת הפרט, עלולות לפגום במידה ניכרת ביכולתו של האדם להשקיע את משאבי החשיבה החיוניים לתהליך קבלת החלטות מיטבי. כאשר אדם חווה "הצפת מידע" עקב פער בין היקף המידע שעליו לעבד לבין יכולתו לעבד את המידע, כשירותו לקבל החלטות על סמך המידע נפגמת אף היא (Sutcliffe & Weick, 2008). בנסיבות אלה, סביר כי ההחלטה שתתקבל בשלב השלישי לא תהיה אופטימלית.

■ שאלה למחשבה

חשבו על החלטה חשובה שקיבלתם במהלך חייכם. (א) מדוע הייתה זו החלטה חשובה? (ב) נסו לזהות את המידע שאספתם ואת שיקולי התועלת שהשפיעו עליכם כמקבלי החלטות. ■

13.1.1.2 קבלת החלטות בתנאי אי־ודאות

מאפיין בסיסי אחר בקבלת החלטות הוא רמת אי־הוודאות בסביבת ההחלטה. מרצ'או ואחרים (Marchau et al., 2019) מבחינים בין ארבע רמות של אי־ודאות, שניתן למקם על הרצף שבין ודאות גבוהה מאוד לבורות רבה מאוד.

אי־ודאות ברמה הראשונה, הקלה ביותר, מאפיינת מצבים שבהם מקבל ההחלטה אינו בטוח לחלוטין, אבל אינו זקוק לאמוד את רמת אי־הוודאות משום שהיא מצומצמת יחסית. בדרך כלל מדובר בהחלטות קצרות־טווח, שבהן סביבת ההחלטה מוגדרת היטב וסביר להשתמש בנתוני עבר כמנבאים לעתיד. דוגמה: דניאל צריך להחליט מתי לשלוח חבילת דואר למשפחתו השוהה בחו"ל לתקופה קצרה. יש אי־ודאות מסוימת בנוגע למועד הגעת החבילה ליעדה, אך דניאל יכול לקבל החלטה סבירה על בסיס נתוני עבר ידועים, כגון המועדים הרגילים של יציאת חבילות דואר לחו"ל ומשך הזמן הטיפוסי עד הגעתן ליעד.

אי־ודאות ברמה השנייה מאפיינת מצבים שבהם סביבת ההחלטה ניתנת לתיאור באופן הסתברותי, או שיש כמה עתידים חלופיים שניתן לחזות באופן מספֵּק דיו. ניתן להשתמש בכלים סטטיסטיים של הסתברות כדי לפתור בעיות הכרוכות באי־ודאות ברמה השנייה. לדוגמה: ספיר, צרכנית בסופרמרקט הממהרת לאסוף את ילדיה מהגן, צריכה להחליט באיזה תור להמתין בקופות התשלום. אי־הוודאות נובעת מגורמים שונים, כגון שונות בקצב העבודה של הקופאים, כמות המצרכים בכל עגלת קניות בתור, תקלות טכניות אפשריות בקופות ושונות בקצב האריזה של המצרכים שנרכשו. כדי להתמודד עם אי־הוודאות הכרוכה במצב, צרכנים יכולים למדוד את זמני ההמתנה שלהם בסופרמרקט ולחשב את זמן ההמתנה הממוצע. ספיר יכולה לבחור לעמוד בתור לתשלום בקופה בשירות עצמי ולא בקופה רגילה משום שחישוביה לימדו אותה שזמן ההמתנה בתור וכן זמן אריזת המוצרים בקופה בשירות עצמי הם בממוצע קצרים יותר מבקופות רגילות. כך היא יכולה לצמצם את חוסר הוודאות הכרוך במצב שבו היא ממהרת להגיע ליעדה.

אי־ודאות ברמה השלישית היא חריפה יותר וכוללת מצבים שבהם חסר ידע רב על משתנים ומנגנונים בסביבת ההחלטה, כך שלא ניתן להשתמש בכלים שסייעו להתמודד עם אי־ודאות ברמות הקודמות. כדי להתמודד עם אי־ודאות כזו, מנסים לחזות בצורה מספיק טובה כמה תרחישים (scenarios) עתידיים ספציפיים וסבירים, ואז לזהות תהליך שיניב תוצאות חיוביות בכל אחד מהם.1 תרחיש לא חוזה מה יקרה בעתיד, אלא הוא תיאור סביר של מה שעשוי לקרות. למשל, מדינת ישראל תלויה ביבוא של דלק ולכן נתונה באי־ודאות בנוגע לכמותו ולקצב אספקתו העתידיים. גישה להתמודדות עם אי־ודאות חריפה בנוגע לעתיד סביר שבו יצטמצם יבוא הדלק ואספקת הדלק תקטן היא התבססות גוברת על אנרגיה חלופית כגון גז טבעי.

אי־ודאות ברמה הרביעית מייצגת את הרמה העמוקה ביותר של אי־ודאות. רמה זו מאפיינת הן מצבים שבהם עדיין ניתן לחזות עתידים סבירים והן מצבים שבהם כבר לא ניתן לחזות עתידים סבירים, כלומר כל מה שנותר לנו הוא ההכרה שאפילו איננו מסוגלים לחזות דבר בנוגע לעתיד. סיבות לאי־ודאות כה קיצונית הן מחסור בידע או בנתונים על סביבת ההחלטה, לצד הפוטנציאל להתרחשותם של אירועים בלתי צפויים ומפתיעים. טאלב (Taleb, 2007) קרא לאירועים הללו "ברבורים שחורים". הוא הגדיר אירוע ברבור שחור ככזה שמתרחש מחוץ לתחום הציפיות האנושי הרגיל (כי שום דבר בעבר לא היה יכול להצביע באופן משכנע על היתכנותו), משפיע בצורה קיצונית, וניתן להסבר רק בדיעבד. דוגמה לברבור שחור היא פיגועי 11 בספטמבר 2001 בארצות הברית. הכלים שהתאימו להתמודדות עם אי־ודאות ברמות הקודמות אינם מתאימים לרמה חריפה זו של אי־ודאות, שהיא קרובה למדי למצב של בורות מוחלטת. אמנם חיי היום־יום של רוב בני האדם אינם משופעים בברבורים שחורים, אבל אנו חיים בעידן שבו החלטות מדיניות, כלכליות וסביבתיות רבות מתקבלות בתנאי אי־ודאות ברמה זו, המכונה גם אי־ודאות עמוקה (deep uncertainty) (Walker et al., 2013). המצב שנוצר בעולם לאחר פריצתה של מגפת הקורונה בשלהי 2019 משמש דוגמה היסטורית עמוקה.

מדוע זיהויה של רמת אי־ודאות חיוני למקבלות ולמקבלי החלטות? משום שרמת אי־ודאות היא מאפיין בסיסי בסביבת קבלת ההחלטה. היא חלק מהמידע שעלינו לאסוף ולעבד בעודנו מגדירים את הבעיה שיש להכריע בעניינה ואת החלופות שעשויות לפתור אותה. כפי שראינו, ככל שרמת אי־הוודאות עולה, נדרש ממקבלי החלטות להשתמש בכלים אחרים כדי להתקדם בתהליך ולהגיע להכרעה, חרף היעדרו של חלק מהמידע הנחוץ (או כולו). התעלמות מרמה גבוהה של אי־ודאות עלולה לגרום למקבלות ולמקבלי החלטות לערוך תהליך קבלת החלטות בשאננות, ללא נקיטת הזהירות המתבקשת בעת ניסוח הבעיה והגדרת החלופות. במקרה כזה, סביר כי ההכרעה (ההחלטה) לא תפתור את הבעיה.

■ שאלה 13.1

אביב היא רופאה מנתחת שעובדת במשרה מלאה בבית חולים ציבורי באזור גדרה, קרוב למקום מגוריה. לאביב הוצע תפקיד במשרה מלאה במרפאה פרטית באזור השרון בשכר גבוה יותר משכרה הנוכחי. הרופאה מתלבטת בין שתי החלופות. (א) מה יכולה אביב לעשות כדי להעריך את החלופות? (ב) מהי לדעתכם רמת אי־הוודאות שמאפיינת את החלטתה? (ג) מדוע חשוב שהיא תהיה ערה לרמת אי־הוודאות המאפיינת את ההחלטה שעליה לקבל? ■

הכרנו מאפיינים עקרוניים בקבלת החלטות: שלושה שלבים בסיסיים ("מופעים") בתהליך קבלת החלטות, איסוף ועיבוד מידע בנוגע לבעיה הדורשת פתרון ובנוגע לחלופות, וכן רמות של אי־ודאות. עתה נתוודע לשתי הגישות המרכזיות בחקר קבלת החלטות - הגישה הכלכלית והגישה הפסיכולוגית.

13.1.2 הגישה הכלכלית לחקר קבלת החלטות

הגישה הכלכלית לחקר קבלת החלטות מניחה כי האדם הוא "יצור כלכלי", כלומר שהחלטותיו נובעות משיקולים כלכליים־רציונליים של רווח והפסד. ההנחה היא כי מקבל ההחלטה מבקש למקסם את תועלתו האישית, ולשם כך יפעל לקבלת החלטה רציונלית. החלטה תוגדר כרציונלית אם היא העדיפה ביותר עבור הפרט בזמן נתון (כלומר בעת קבלת ההחלטה), לעומת החלופות הקיימות. התנהגות של החלטה רצויה בהתאם לגישה הכלכלית נקראת לעתים "נורמטיבית". להלן הנחות יסוד בסיסיות בגישה הרציונלית בנוגע לאדם כמקבל החלטה:

1. האדם יכול לזהות את כל החלופות הרלוונטיות;
2. האדם מודע למלוא ההשלכות של כל חלופה;
3. יש לאדם העדפה עקבית המאפשרת לו לדרג את החלופות בהתאם לסדר עדיפויות;
4. האדם יבחר בחלופה שתביא למקסום רווחיו.

נדגים הנחות אלה. עומר התקבלה ללימודים לתואר ראשון במוסד אקדמי מרוחק מביתה, ומתלבטת היכן לגור במהלך שנות לימודיה. היא זיהתה שלוש חלופות: (א) מגורים בבית הוריה ונסיעה בין־עירונית באוטובוס ללימודים מדי יום; (ב) מגורים במעונות הסטודנטים; (ג) מגורים עם שותפים בדירה שכורה. הגישה הכלכלית מניחה כי לעומר יש את מלוא המידע הדרוש כדי לקבל החלטה, כולל נתונים בנוגע לכל ההיבטים הכרוכים בה, כמו אפשרויות מגורים שונות, העלויות הכרוכות בכל חלופה, ומידת התאמתה של כל חלופה לאורח חייה העתידי כסטודנטית עמוסה. עוד מניחה הגישה הכלכלית כי שלוש החלופות שעומר זיהתה הן אכן כל החלופות העומדות לפניה. לבסוף, הגישה הכלכלית מניחה כי עומר תבחר מתוכן בחלופה רציונלית ביותר, כלומר בחלופה שתניב עבורה את התועלת הרבה ביותר. ראו בטבלה 1 את המידע שעל עומר לאסוף ולשקול באופן רציונלי, בהתאם להנחות היסוד בגישה הכלכלית לקבלת החלטות.

המשך הפרק בספר המלא