איפה האקזיט?

הקדמה

דבר לא יכול היה לנבא שאהפוך ליזם היי־טק.

גדלתי במשפחה שהייתה רחוקה מהעולם העסקי. אבי היה קצין צבא ואמי אשת חינוך. אינני בוגר מגמה ריאלית ובצבא שירתי כקצין בסיירת מטכ"ל ולא ביחידה טכנולוגית. בשנותיי הראשונות חשבתי ברצינות על קריירה צבאית ואף חתמתי קבע לארבע שנים.

ובכל זאת, דבק בי החיידק היזמי דווקא בשנים שבהן הרעיון להקים סטארט־אפ לא היה כה מקובל בישראל.

את הסקרנות לעולם העסקים והיזמות גיליתי במקרה. זה קרה בזמן לימודיי לתואר ראשון בכלכלה. הזדמן לי לקרוא ספר בשם
In Search of Excellence שכתב טום פיטרס (Tom Peters), גורו של עולם העסקים באותה העת, עם רוברט ווטרמן.

הספר, שיצא ב־1982, עסק באיתור מנבאי הצלחה משותפים לחברות בין־לאומיות, וניסה להסביר מדוע הצליחו חברות מסוימות במקום שבו אחרות נכשלו. לפתע התגלה לי עולם חדש ולא מוכר של ניהול עסקי.

מונחים כגון חדשנות, יצירתיות, תעוזה ומנהיגות, שלא בהקשר הצבאי, סקרנו אותי ומשכו אותי לחפש ולגלות עוד. לאחר סיום לימודי התואר הראשון, בשנת 1987, החלטתי לעקור עם משפחתי הצעירה לארצות הברית, והתחלתי בלימודים לתואר שני במנהל עסקים. בו זמנית עבדתי כסגן הציר הכלכלי בשגרירות ישראל בוושינגטון. זו הייתה תקופה מרתקת.

השהות בארצות הברית זימנה לי הזדמנות ללמוד את תיאוריות הניהול האמריקאיות, וגם להיחשף לשוק האמריקאי ולכלכלה הגדולה בעולם.

בארצות הברית גם הכרתי את השותף העסקי הראשון שלי, ישראלי בשם מוטי בזר — טכנולוג מבריק שלמד לתואר שני במחשבים ועבד בחברת היי־טק אמריקאית. חזרנו יחד לארץ בשנת 1990 והקמנו את Ornetix — החברה הראשונה של שנינו. היינו בני 32, צעירים חסרי ניסיון אך חדורי מוטיבציה להקים סטארט־אפ חדשני ומצליח על בסיס רעיון שהציע מוטי. Ornetix הייתה תחילתה של קריירה יזמית בת למעלה מ־30 שנה, שבה חוויתי הצלחות וכישלונות, אבל בעיקר מסע מופלא בעולמות היזמות.

בדיעבד אני חושב שהשירות הקרבי תרם לא מעט לקריירת היזמות שאליה נשאבתי בכל הווייתי. השירות בצבא הקנה לי כלים לפעול בתנאי אי־ודאות קיצוניים, לתכנן כל פעולה לפרטי פרטים ולדעת לקחת סיכונים מחושבים. המוטו של סיירת מטכ"ל — "המעז מנצח" — מתאים ללא ספק גם לתחום היזמות.

את הספר הזה כתבתי למען יזמים ולאלו החושבים להפוך ליזמים. כתבתי אותו כדי לעודד אנשים לפרוץ אל הלא נודע, בניסיון לממש רעיונות חדשניים ורבי־משמעות שביכולתם להשפיע על אנשים רבים, וכן לאלו השואפים לשנות את העולם.

הספר מתרכז בדרך שעברתי עם שתי החברות האחרונות שהקמתי וניהלתי לאורכן של 20 השנים האחרונות. אלו היו שנים של רכבת הרים מתפתלת וחוויתי במהלכן חרדות, אכזבות, הצלחות ורגעי אושר, ובעיקר חתירה מתמדת להתקדמות לנוכח קשיים עצומים.

אפשר לומר שבשורה התחתונה הצלחתי: שתי החברות האחרונות שלי נמכרו לחברות ציבוריות אמריקאיות, אולי חלומו של כל יזם. אבל במבט לאחור, ליזמות שלי היה מחיר לא מבוטל מההיבטים הנפשיים, הרגשיים וגם הגופניים. זהו מחיר שעל כל יזם לקחת בחשבון אם ברצונו לפצוח בקריירה יזמית. גם על מחירים אישיים אלה ואחרים אספר בהמשך.

עולם היזמות הוא עולם קשה ואכזרי ואיננו מתאים לכל אחד. הוא רחוק מהתדמית המקובלת שלפיה יזמים חיים חיי מותרות ופאר ועובדים בתנאים מפנקים. האמת היא שתנאי העבודה בהיי־טק אומנם משופרים, אך הם בטלים בשישים כשבוחנים אותם יחד עם מכלול הלחצים והמתחים הנלווים לחיים אלו, חיים המותירים מעט מקום לעיסוקים מחוץ לעבודה. אלו הם חיים שחורצים צלקות בנפשם של היזמים, על כל המשתמע מכך.

אני רוצה לספר את סיפורי כדי שיזמים ישאלו את עצמם את אותן שאלות שאני שאלתי את עצמי לאורך השנים, אולי יקבלו השראה מהסיפור שלי ויקימו חברות חדשות; אולי יחסכו לעצמם כמה מהטעויות שעשיתי; אולי יחליטו להעדיף קריירה בחברה גדולה ויציבה. אני מרגיש בר מזל על שהזדמנו לי חיים כה מעניינים, אבל ברור לי שהם לא מתאימים לכל אחד.

נוסף לכך, אני סבור שיש לסיפור שלי ערך הקשור להבנה של תהליך הפיתוח של מוצר חדש והבאתו לשוק. זהו תהליך שמתחיל ברעיון ומסתיים בלקוח המוכן לשלם כסף עבור המוצר שפיתחה החברה. זהו התהליך המהותי והמורכב ביותר בהקמת חברה מצליחה, והוא רצוף בחתירה מתמדת למה שאנחנו קוראים בתעשייה "התאמת מוצר לשוק" ("Product Market Fit"). מכיוון שהשוק הפכפך, הטכנולוגיה מאתגרת והמשאבים מוגבלים, יש לניהול נכון של תהליך זה חשיבות עצומה בהצלחתה של החברה, ובכלל בהישרדותה.

יותר מכול, זהו סיפור של חתירה מתמדת להתאמת המוצר לצורכי הלקוחות ולהשגת אהבתם ונאמנותם.

שתי החברות האחרונות שלי פיתחו מוצרים לתחום גיוס משאבי אנוש. זהו תחום מרתק, מורכב, רחב ורב־תחרות, ובו לקוחות ייחודיים — מנהלי גיוס ומשאבי אנוש. המוצרים שפיתחנו היו פורצי דרך ודרשו השקעות גבוהות, וגם יכולות טכנולוגיות ושיווקיות משובחות. נדרשתי לגייס לחברות שלי עשרות מילוני דולרים. במהלך השנים עברנו תקופות של משברים כלכליים, שהקורבן הראשון בעקבותיהם, בדרך כלל, הוא צמצום דרסטי בגיוס אנשים. זה הקשה גם על המכירות של המוצרים שלנו וגם על גיוס הכספים. למרות הכול, נלחמנו והתגברנו על המשברים האלו.

אני מלא גאווה על הדרך שעשיתי יחד עם חבריי, עובדי החברה, מנהליה והמשקיעים הרבים שתמכו בנו.

אני מצדיע לחבריי, היזמים הישראלים, וקודם כול ליזמים הוותיקים שהקימו את התשתית שעליה עומדת תעשיית ההיי־טק הישראלית המפוארת. אני מכיר תודה והערכה למשקיעים שמלווים ותומכים ביזמים ברגעים קשים. אני מצדיע לדור צעיר של יזמים פורצי גבולות של חדשנות וצמיחה גם בימים אלו.

הנה הוא סיפורי.

חלק א':

רילמץ' — התחלה

1. רעיון נולד

בצהרי יום אביבי אחד בשנת 2000 הגעתי לבקר את אשתי שלומית במשרדה, ומצאתי אותה ישובה ליד השולחן ולפניה מונחת ערמת ניירות ובה מאות קורות חיים. שלומית הייתה אז מנהלת משאבי אנוש של חברת היי־טק צעירה, שצמחה במהירות. תוך שנה החברה הייתה אמורה לגייס כ־100 עובדים לחברה שמנתה באותה עת רק כ־20 עובדים.

"מה בדיוק את עושה?" שאלתי.

"עוברת על קורות חיים ומסננת אותם," השיבה שלומית.

"ומה השלב הבא?"

"אני מעבירה את קורות החיים של המועמדים האיכותיים ביותר בעיניי לשולחנו של המנהל המגייס, ומחכה לקבל את תשובתו בהקדם האפשרי, על מנת שאוכל ליצור קשר עם המועמדים שמצאו חן בעיניו, ולהביא אותם לריאיון."

"ואיך זה הולך?" התעניינתי.

"האמת, לא מי יודע מה," השיבה שלומית. "יש לי המון קורות חיים לסנן ולא נשאר לי די זמן להוסיף ערך לתהליך על ידי קיום ראיונות סינון מקדימים ובחינה יותר עמוקה של מועמדים שעברו את שלב הריאיון הראשוני. גם המנהלים המגייסים מקשים על התהליך בכך שאינם ממהרים לחזור אלי עם משוב, וכידוע, למועמדים הטובים יש, בדרך כלל, כמה הצעות ואם לא חוזרים אליהם במהירות, הם פשוט לוקחים הצעות עבודה אחרות."

למען האמת, הופתעתי. אומנם כבר גייסתי בעבר מספר לא מבוטל של עובדים, אבל לתומי חשבתי שהתפתחות שהאינטרנט, שהייתה בצמיחה מהירה בתקופה זו, תביא יכולות ושירותים חדשים, שיקלו על תהליכי הגיוס.

"מדוע אינך מפרסמת את המשרות באתרי דרושים?" שאלתי. אתרי דרושים אינטרנטיים הפכו פופולריים באותה תקופה והחלו לנגוס בשוק המדיה המסורתית של העיתונים.

"אני דווקא מפרסמת," ענתה שלומית. "אבל זה לא עוזר לי לייעול עבודתי. להיפך, מצטברים לי יותר קורות חיים שאני צריכה לסנן."

תשובתה של שלומית סקרנה אותי. הצעתי לה שנצא לארוחת צהריים ונמשיך לשוחח על הבעיות שהיא נתקלת בהן בעבודתה. "אתה הרי יזם היי־טק," סנטה בי שלומית. "אולי תמצא עבורי פתרון טכנולוגי שיקל את עבודתי?"

עברו מספר חודשים מאז אותה ארוחת צהריים. פתרון טכנולוגי עדיין לא היה לי, אבל רעיון לגבי אופיו של המוצר הנדרש בשוק לפתרון הבעיה — כבר עלה בדמיוני. עזבתי את עבודתי בחברת הטכנולוגיה הרפואית שבה עבדתי באותה העת, והקמתי את רדמץ' (RedMatch) יחד עם שותף עסקי בשם דני אבידור.

הרעיון שלי היה פשוט: נשנה את השיטה הארכאית לחיפוש עבודה ולחיפוש עובדים, על ידי פיתוח מנוע להתאמה אוטומטית בין מועמדים למשרות ובין משרות למועמדים. את המנוע נחבר לאתרי דרושים שבהם יוכלו המועמדים למצוא משרות מתאימות ללא צורך בחיפוש ידני, ואילו המעסיקים יראו את תמונת הראי של ההתאמות — קורות חיים של מועמדים מתאימים. הטכנולוגיה תאפשר את ביטול הצורך להכניס מילות מפתח לחיפוש משרות ומועמדים, שיטה שהייתה מקובלת שנים רבות. את ההתאמות עשינו באמצעות ניתוח טקסטואלי והתאמה בין קורות חיים ותיאורי משרה. הרעיון היה דומה לאופן שבו מפגישים באתרי היכרויות בין בני זוג.

שם החברה, בעברית "התאמה אדומה", נלקח מהשיטה, שלפיה שם המועמד שנבחר על ידי המעסיק נצבע באדום ופרטיו המלאים נחשפים למעסיק. המודל העסקי היה מבוסס על תשלום של המעסיק בעבור כל מועמד "אדום" שנבחר ופרטיו נחשפו.

כשעזבתי את עבודתי לא היה לי שותף טכנולוגי ולא כסף להתחיל את הפיתוח. גייסתי את מירון לביא, מהנדס שעבד במשרה חלקית, והתחלנו לחפש כסף.

2. המשקיע האידיאלי

את אלן שונברג פגשתי בשנת 2000. הוא הגיע לארץ בראש משלחת של אנשי עסקים יהודים מאוהיו כדי להתרשם מההיי־טק הישראלי ולקשור קשרים. הוא היה המייסד והמנכ"ל של חברת השמה ענקית בשם MRI, עמד לפני פרישה והחל להקדיש את רוב זמנו לקידום ענייני הקהילה היהודית באוהיו ובפילנתרופיה. כיהודי וכציוני נלהב, הקשר לישראל היה חלק חשוב בעשייה החברתית שלו.

הצלחתי למצוא את פרטי הקשר של שונברג, שלחתי לו מייל וביקשתי להיפגש איתו בביקורו בארץ. הוא דחה אותי בנימוס. "אהיה עסוק מאוד בענייני המשלחת", כתב, "וחוץ מזה, אינני משקיע עוד בעסקים". לא הרפיתי. כתבתי לו שאחרי הרבה שנים של עשייה למען ישראל הוא אינו קשור לאף חברה ישראלית. הבטחתי לו שאינני מבקש שישקיע בי אלא רק עזרה וקשרים. שמו ויוקרתו יעזרו לי, כך אמרתי, לגייס כסף ממשקיעים. "תן לי חצי שעה", ביקשתי, "אבוא למלונך בשעות הבוקר, לפני שיתחיל יום הסיורים שלך, וניפגש". הוא נעתר לבקשתי וכך היה.

בשעת בוקר מוקדמת נפגשתי איתו בלובי של מלון בתל אביב וסיפרתי לו את הסיפור של רדמץ'. הוא נדלק, אבל לא רק הרעיון הלהיב אותו. אולי זה היה גם הניצוץ היזמי שעדיין בער בו אחרי שנים רבות של יזמות, ואולי החיבור בין יהודי אמריקאי מבוגר ליזם ישראלי צעיר.

פגישה זו בתל אביב יצרה את הבסיס לקשר עמוק וארוך טווח של כעשר שנים בהן היה לי אלן לחבר, למנטור, לאב רוחני, ליו"ר ולמשקיע מרכזי בחברה. נפגשנו עוד פעמים רבות בישראל ובארצות הברית, התגוררתי בביתו בקליבלנד מספר חודשים ושוחחנו מאות פעמים בטלפון עד מותו מסרטן בשנת 2013, בגיל 86. אין יום שבו איני חושב עליו ועל מה שהיה מייעץ לי ברגעים קשים.

אלן שונברג נולד למשפחה יהודית אמידה בניו יורק. בשנות השלושים, כשהיה ילד צעיר, התחולל המשבר הכלכלי הגדול ומשפחתו ירדה מנכסיה ונאלצה לעבור לקליבלנד, שם התפרנסה בדוחק.

במלחמת העולם השנייה התגייס אלן לצנחנים והוצב בגרמניה כחייל בחטיבה המוטסת ה־82 והוא בן 17 בלבד. לאחר כמה שנים כקצין ניהול חזר לארצות הברית והחל בקריירה של איש מכירות של חליפות.

לאחר כמה שנים עלה בראשו רעיון להקים חברה להשמת עובדים. המודל המקובל אז היה שאת עלות ההשמה משלם העובד. הרעיון החדשני של אלן היה לגבות את התשלום מהמעסיק, מודל המקובל עד היום. אלן חשב בגדול. לאחר שהקים שתי חברות השמה מצליחות החליט להקים רשת של חברות השמה שיפעלו בזיכיון. על פי הרעיון הזה, החברה של אלן Management Recruitment International (MRI) תכשיר את כל מי שירצה לפתוח חברת השמה, ובתמורה יעביר הזכיין 7% מההכנסות שלו מהשמת עובדים.

זה היה רעיון גאוני מכיוון שתמורת הכשרה קצרה (שגם עליה שילמו), הפכו הזכיינים למכונת מזומנים עבור MRI. בשיאה, מנתה הרשת כ־4,500 מגייסים וייצרה הכנסות בגובה של כ־800 מיליון דולר לשנה באמצעות השמות של כ־40,000 איש לשנה. היא הונפקה כחברה ציבורית ונמכרה לחברה ציבורית אחרת זמן קצר לפני פרישתו של אלן מתפקיד יושב הראש.

באחר הביקורים שלי בארצות הברית, שבו התלוויתי לאלן במסע לקידום מכירות של ספר שכתב, הראה לי כרטיס קטן ובו היו רשומות ההכנסות הממוצעות של הזכיינים שלו, מחולקות לרמות שונות של הכנסה, בין מאות אלפים למיליונים בשנה. אלן היה משתמש בכרטיס הזה כדי לשכנע אנשים להצטרף לרשת הזכיינות שלו. לא ניתן היה לעמוד בקסמו.

הוא הכיר את כל הזכיינים בשמם ולעיתים גם את בני משפחתם. יום־יום היה משוחח בטלפון עם עשרות אנשים שביקשו את עצתו, מעולם לא מיהר ולא דחק בהם לסיים והיה מרוכז כל כולו בהצלחתם. הוא היה נערץ ואהוב על רבים והפך רבים מזכייניו למיליונרים.

אני הייתי הישראלי הקרוב אליו ביותר. הוא הכיר את משפחתי ותמיד התעניין בשלומה. כשבני אייל הושבע כחייל בצנחנים, הגיעו אלן ואשתו קרול לטקס בכותל. לא היה קשה להבחין בדמעות הזולגות מעיניו.

כשנפטר ציווה את גופתו למדע. לא הייתה הלוויה. במקומה נערכה מסיבה שנקראה "חגיגת החיים של אלן". 500 איש הגיעו ביום שלג קפוא לקליבלנד לחגוג את חייו של האיש ששינה את חייהם של אלפים. גם אני, שלומית אשתי, ובתי נועה הגענו.

הסתובבנו בקהל ופגשנו אנשים רבים שהיו בטוחים שהם היו האנשים הקרובים ביותר לאלן. גילינו שאנו לא היחידים שחשו כך.