הקדמה
מאז ומתמיד עניין אותי נושא המנהיגות, במיוחד מנהיגים מסוימים שמגיעים להישגים מדהימים בזכות חוכמתם, הרמה הגבוהה של מיומנויותיהם הייחודיות, כוח אישיותם, והיעילות שבה הם מצליחים לשכנע אחרים.
אין לי ספק שבמהלך משבר הקורונה1, ההתעניינות במנהיגות הפכה לנחלת הכלל. כולם רוצים לראות האם יצליחו מובילי דרך בתחום בריאות הציבור, הרפואה, הכלכלה, החברה והפוליטיקה להיענות לאתגר ולהוביל את האנושות בזמן משבר, שלא היה כדוגמתו עד עתה. ומובן שאנשים כאלה אכן נענו.
באופן דומה, במהלך ההפגנות הקשות בעקבות מותו של ג'ורג' פלויד, אמריקנים רבים נשאו עיניהם למנהיגיהם, וציפו מהם להרגיע את המתחים הגזעניים ולהתייחס למצוקה הגדולה שהייתה נחלת הכלל במדינה. מובן שגם אז נמצאו אלה שנענו לאתגר באומץ ובגבורה.
למנהיגות צורות רבות ומגוון ביטויים. יש מנהיגים המובילים חיילים בשדה הקרב. אחרים מקימים חברות גדולות יש מאין. יש המפתחים חידושים מדעיים שמשפרים חיים של מיליונים, או משתמשים במומחיותם כדי למצוא מזור למחלות חדשות מסכנות חיים. יש יוצרי אומנות ויזואלית ואומנויות במה, שמצליחים לעורר רגשות עמוקים ולהעלות את יכולת הביטוי האנושית לרמה הגבוהה ביותר. יש המפתחים מיומנויות ספורט יוצאות דופן, המאחדות את מעריציהם בעולם כולו, ויש גם כאלה שמשנים פניהם של ארגונים קיימים או מוצאים פתרונות לבעיות מורכבות ביותר. ובל נשכח כמובן, את מנהיגי אמצעי התקשורת ואת אלה ההוגים דפוסי חשיבה חדישים וייחודיים.
כיצד הופכים אנשים אלה למנהיגים? התעניינותי בתכונות המנהיג גרמה לי תמיד לשאול את המרואיינים שלי — אולי בחוסר נימוס מסוים — כבר בפגישה הראשונה, כיצד הפכו למנהיגים. אלו תכונות נדרשו לשם כך? האם זה עניין של מזל, של דחף, של כישרון, של ניסיון או שמא יש כאן גורם אחר? כיצד התגלתה יכולתם להנהיג וכיצד היא טופחה? כיצד הם יישמו את היכולת הזאת, ומתי היא עמדה במבחן המציאות? לא כולם הסכימו לענות מייד על כל מבול השאלות הזה.
כשהפכתי לנשיא המועדון הכלכלי של וושינגטון ב־2008, קיימתי פגישות חודשיות עם אנשי עסקים מובילים, עם פקידי ממשל בכירים ועם מובילי דרך בתחום התרבות. התעניינותי בגורמים ההופכים אדם למנהיג, נמשכה לטוב ולרע, כשהתחלתי בשנת 2016 את תוכנית הראיונות Peer to Peer בערוץ הטלוויזיה "בלומברג", תוכנית ששודרה גם בערוץ PBS עד 2018.
ספר זה, המתבסס על ראיונות אלה, נועד להציג בפני הקוראים נקודות מבט של מנהיגים שונים, בתקווה שמנהיגותם תשמש השראה גם לקוראים שירצו לפתח ולטפח כישורי מנהיגות. כיצד הצליחו ג'ף בזוס וביל גייטס לבנות אימפריות טכנולוגיות כנגד כל הסיכויים? מה גרם לפיל נייט להשתמש ברעיון מהתזה שלו בחוג למנהל עסקים, ולבנות את חברת נעלי הספורט הגדולה בעולם? כיצד התגברה רות ביידר גינסבורג על מחסומי החוק לשוויון מגדרי, והצליחה להפוך לשופטת המצליחה והידועה של בית המשפט העליון האמריקני? כיצד הצליח טים קוק להיכנס לנעליו הגדולות של סטיב ג'ובס האגדי, ולהגדיל את כוחה של חברת אפל? כיצד הפך ג'ק ניקלאוס לשחקן הגולף הטוב ביותר בעולם? כיצד הצליחה קונדוליסה רייס להתגבר על האפליה ששררה במקום הולדתה בדרום ארה"ב, ולהגיע לתפקידים בכירים כל כך בממשל בוש? כיצד הצליחו ביל קלינטון וג'ורג' וו. בוש להתמודד עם המשברים הגדולים שאפיינו את תקופת ממשלם, ולהתגבר עליהם? כיצד הצליח ד"ר אנתוני פאוצ'י להפוך לבר סמכא עולמי בתחום של מחלות זיהומיות כגון אבולה, איידס ועכשיו קורונה?
אין ספק שלא די בקריאת ספר על מנהיגות כדי להפוך למנהיג. סיפוריהם של כמה ממנהיגי העולם המובילים מראים, כיצד התפתחה המנהיגות במהלך חייהם והקריירה שלהם. כמה מן הסיפורים המובאים בספר זה התחילו מרעיון ומרצון ודחף לממש אותו. סיפורים אלה ממחישים את הערך המיוחד שמנהיג אמיתי מעניק לאתגר מסוים, ובכך מצליח להועיל לאנושות כולה. כל אחד יכול למצוא השראה בסיפורים הללו.
ואולי תשאלו: למה שמישהו ירצה באמת להיות מנהיג?
ראשית, מנהיג יכול לחולל את סוג השינוי או להשיג את התוצאות שישפרו את חיי הזולת. שנית, מנהיג מניע אנשים אחרים להיות מנהיגים, וכך הם בתורם יוכלו לשפר את חיי הזולת. ושלישית, מנהיג מרגיש סיפוק עצמי ותחושת הישג הממלאת כל אדם בתחושת אושר והגשמה עצמית.
כתבתי ספר זה משום שאני מייחס חשיבות רבה להשפעתם על החברה של מנהיגים חזקים, החלטיים וכישרוניים. מכיוון שלא סברתי שסיפור מנהיגותי האישי מספיק כדי להוות השראה לאחרים, חשבתי שסיפוריהם של מנהיגים יוצאי דופן באמת, כפי שסופרו בראיונות אישיים כנים, יועילו יותר.
עם זאת, גם אני רכשתי פרספקטיבה מסוימת ממסע המנהיגות הצנוע והאקלקטי שלי: התחלתי את חיי כבן יחיד למשפחת פועלים. עם הזמן, קיבלתי מלגת הצטיינות וסיימתי ללמוד משפטים באוניברסיטה, עבדתי בבית הלבן, ייסדתי וניהלתי חברת השקעות, הפכתי לנדבן, ניהלתי עמותות וארגוני מלכ"ר, עבדתי כמראיין בטלוויזיה וכתבתי ספרים. כיוון שלא הרגשתי שאני מוביל בתחום אחד בלבד, התמקדתי בחיי במספר תחומים.
ילדים מבינים כבר מגיל צעיר, שיש מבוגרים שמצליחים ועושים דברים מסוימים בצורה מרשימה. רוב הילדים מעריצים מנהיגים או "גיבורים" ורוצים להידמות להם. בילדותי היו האנשים הללו דמויות היסטוריות כגון ג'ורג' וושינגטון, אברהם לינקולן, תיאודור ופרנקלין רוזבלט וכמובן וינסטון צ'רצ'יל. הערצתי גם דמויות יותר בנות זמננו, כגון ג'ון ויין, ג'ונס סאלק ומרטין לותר קינג. כנער שגדל בבולטימור, הערצתי גיבורי ספורט כמו שחקן הבייסבול של ה"אוראולס", ברוקס רובינזון, ושחקן הפוטבול המפורסם של ה"קולטס", ג'וני יוניטס.
אולם אף מנהיג של ילדותי לא הצליח להתחרות בנשיא הצעיר, הכריזמטי ויפה התואר, ג'ון פ. קנדי, אשר הוכיח מנהיגות במשבר הטילים עם קובה בשנת 1962, ומנע מלחמה גרעינית בין ארה"ב לבין ברית המועצות, מלחמה שהייתה יכולה להרוג מאה מיליון בני אדם, וגם אותי. המורה שלי בכיתה ט' הייתה משוכנעת שעימות גרעיני הוא בלתי נמנע, ולכן היא לא נתנה לנו שיעורי בית במשך כמה ימים. היא אמרה שממילא לא נהיה כאן בקרוב — תירוץ מטריד למדי לאי מתן שיעורי בית.
תהיתי אז, כמו עכשיו, מה גורם לאנשים מסוימים להפוך למנהיגים יוצאי דופן. כיצד הם גורמים לדברים בלתי אפשריים לקרות? האם בכוח אישיותם, מיומנויותיהם הגופניות או הרוחניות, או שמא היה להם מזל להימצא בזמן הנכון במקום הנכון? וכיצד זה שמנהיגים גדולים באמת, לא הפגינו תכונות אלה בצעירותם? מדוע לא עמדו בראש מועצות תלמידים, לא קיבלו מלגות הצטיינות, לא נבחרו להיות ראשי קבוצות ספורט? מכיוון שלא הייתי מנהיג גדול בצעירותי, חשבתי שאולי יהיה לי סיכוי בחיי הבוגרים, כשחשוב יותר להתבלט כמנהיג.
אני מסביר לסטודנטים או למנהיגים צעירים שאני משוחח איתם, שהחיים נחלקים לשלישים. השליש הראשון הוא שלב רכישת השכלה והכשרה למקצוע בעתיד; בשליש השני מתמקדים בבניית הקריירה, בשיפור המיומנויות ובחתירה למשרה טובה יותר שדורשת אחריות ומנהיגות; ואילו בשליש השלישי והאחרון קוצרים את מה שזרענו — את ההטבות הכלכליות והנפשיות ואת ההכרה הציבורית, שזכינו בהן בעקבות ההישגים בשליש השני.
אני אומר לסטודנטים ש"ניצחון" בשליש הראשון של החיים עשוי להיות מהנה, אך המנצחים בשלב המוקדם הזה במקרים רבים אינם הופכים בעתיד למנהיגים בעלי שיעור קומה. ואני מבקש להוסיף, שהתפתחות מנהיגות בשלישים השני והשלישי של החיים, משמעותית וממושכת יותר לפרט ולחברה.
מדוע רבים מהמנהיגים בשליש החיים הראשון, אינם הופכים למנהיגי עולם בהמשך חייהם? אולי משום שמקבלי המלגות, נשיאי מועצות התלמידים, עורכי העיתונים, הספורטאים המצטיינים, רשמי בית המשפט העליון ודומיהם נשחקים במהלך השליש הראשון, ואינם ממשיכים הלאה. אולי הם מתעייפים לאחר השליש הראשון. ואולי הם מגיעים למסקנה שממילא לא נועדו להיות מנהיגים גדולים, ולכן אינם ממשיכים במאמציהם הרבים גם בשליש השני והשלישי של חייהם.
כמו כן מתברר, שלמעט מקרים ספורים, אלה שהופכים למנהיגים בשליש השני והשלישי של החיים, לא היו גיבורי־על בשליש הראשון. מדוע זה?
יש המתבגרים לאט יותר, ויש כאלה שחוו קשיים בילדותם ובהתבגרותם — משברים במשפחה, מחסור, בעיות רפואיות, חינוך לקוי ועוד. ויש גם חסרי מוטיבציה או שאיפות, משום שלא הייתה להם דוגמה הורית טובה או חסרו להם הזדמנויות.
אני משתייך לקטגוריה מעניינת, אם כי לא ייחודית: אני רציתי להיות מנהיג בשליש הראשון של חיי, לא חסרה לי מוטיבציה, ואפילו ניסיתי. אולם לא היו לי הכישרון, היכולת, או אותן תכונות נדרשות שנחשבו אז לחשובות בעיני בני גילי — אישיות מוחצנת, מיומנויות ספורטיביות, משפחה עשירה, כישרון בולט בתחום מסוים. בשלב מאוחר יותר בחיי, בסוף השליש השני ובתחילת השלישי, התמזל מזלי והפכתי למנהיג בתחום הפיננסי, בתחום הנדבני ובעולמות המלכ"ר. הצלחה מאוחרת זו הפתיעה, ואולי אפילו זעזעה את בני כיתתי ואת חברי הילדות האחרים שלי, אם כי איש מהם לא הודה בכך מתוך נימוס.
בצעירותי הייתי סטודנט טוב, אם כי לא הצטיינתי הצטיינות יתרה בתחום האקדמי, אם לשפוט על פי הציונים. עד גיל שמונה הייתי ספורטאי לא רע, אך לאחר שחבריי עברו אותי בגובה ובהישגים, הפכתי לספורטאי בינוני. הייתי מעורב בהרבה פעילויות חוץ־בית־ספריות, ואפילו השתייכתי לקבוצת נוער מרשימה בבולטימור, אך מעולם לא הייתי מנהיג דינמי ששואף לפסגה.
לאחר סיום לימודיי בתיכון קיבלתי מלגה חלקית לאוניברסיטת "דיוק", לא כשחקן כדורסל, ותשלום מלא של שכר הלימוד בבית הספר למשפטים של אוניברסיטת שיקגו. הייתי זקוק למלגות. אבי עבד במשרד הדואר והרוויח משכורת נמוכה. לאחר סיום לימודיי התקבלתי לעבודה במשרד עורכי דין ידוע בניו יורק, "פול, וייס, ריפקינד, וורטון & גריסון". שמחתי מאוד, משום שהמשרד טיפל בפקידי ממשל בולטים כגון טד סורנסון, שהיה יועצו של הנשיא קנדי. כעורך דין צעיר התמזל מזלי ועבדתי עם בכירי המשפטנים במשרד, עם אנשי עסקים ידועים בניו יורק, עם פקידי ממשל, וכן הוטל עליי לעבוד על התיקים שעסקו בפשיטות רגל בעיר ניו יורק.
נהניתי מעבודתי עם פקידי ממשל, וחשתי שאם אוכל לעבוד במשרה ציבורית בממשלה, אהיה עוד יותר מסופק. השכר הנמוך לא הטריד אותי, מכיוון שאף פעם לא ייחסתי חשיבות גדולה מדי לכסף. אף פעם לא הייתי עשיר, וגם לא שאפתי לכך יותר מדי. פוליטיקה ומדיניות ציבורית משכו אותי הרבה יותר.
לו נשארתי במשרד עורכי הדין, אולי הייתי מפתח מומחיות בתחום מסוים, הופך לשותף ואולי נשאר שם ארבעים שנה ויותר עד לפרישה, שמשרדי עורכי דין כופים כיום על שותפים בני שישים וחמש עד שבעים. אולם אפשרות זו, משאת נפשם של עורכי דין רציניים, לא הייתה מעניקה לי את ההזדמנות להיות שחקן חשוב בממשל, בעבודה ציבורית או בפוליטיקה. ולכן כעבור שנתיים במשרד עזבתי, כדי להמשיך לרדוף אחר חלומי לעבוד בממשל הפדרלי, ובסופו של דבר להשתייך לצוות הבית הלבן, ואולי כמו טד סורנסון לשמש יועץ לנשיא.
כל זה היה קצת חלום באספמיה. לא היו לי קשרים פוליטיים או הישגי עבר מרשימים, ועדיין הייתי עול ימים בעריכת דין. אך הייתי מאוהב בפוליטיקה, בשירות הציבורי ובנשיאות, ובשלב הזה לא משך אותי עולם העסקים.
ייתכן שחלומי זה החל כשצפיתי בנאום ההשבעה המבריק של הנשיא קנדי ב־20 בינואר, 1961. הוא פנה לאומה, ודרבן אותנו להיענות לאתגרים החדשים שהעולם מתמודד איתם, והוא היה מקור השראה לרבים שביקשו להתגייס ולעבוד למען הממשל ולמען הציבור. נאומו היה שירה בפרוזה, ומילותיו על חשיבות העשייה למען החברה והמדינה, ליוו אותי במשך כל שנות נעוריי.
יש והמזל מאיר פניו למי שמוכן ליטול סיכונים ולנצל הזדמנויות.
בזכות המלצה של טד סורנסון עזבתי את משרד עורכי הדין "פול, וייס", ומוניתי ליועץ ראשי לוועדת המשנה של ועדת הסנט העוסקת בחוקה, שם ארוך לתפקידי כעוזר משפטי של סנטור בירץ' באהי בנושאים המשפטיים של הוועדה. מכיוון שסנטור באהי התכוון לרוץ לנשיאות, ואני גם חשבתי שהוא מועמד מתאים, קיוויתי שיבקש ממני להצטרף לצוות הבית הלבן, לאחר שייבחר לנשיאות.
לרוע מזלי, פרש סנטור באהי מהמירוץ, ככל הנראה לא משום שבחר בי כיועצו המשפטי, וכך הסתיים חלומי לעבוד בבית הלבן. אולם בזכות עבודתי בסנט נכחתי בהרבה דיונים, וצפיתי בגדולי הדור שהפגינו את תכונות מנהיגותם — סנטור סקופ ג'ונסון, וורן מאגנוסון, פיל הארט, ג'ייקוב ג'וויץ, הווארד בייקר וטד קנדי.
לאחר הבחירות המקדימות ב־1976 התקשר אליי מישהו שעבד עבור מועמד אחר מטעם המפלגה הדמוקרטית, המושל ג'ימי קרטר. הוא הזמין אותי לריאיון למשרה בצוות שיוקם לאחר הבחירות. בזמנו חשבתי, שסיכוייו של מגדל בוטנים להיבחר לנשיאות היו קלושים, אך מכיוון שלא היה לי משהו אחר, נעניתי להזמנה. קיבלתי את התפקיד, עברתי להתגורר באטלנטה, ועשיתי את מרב המאמצים לעזור למנהל הפוליטי של המושל, סטיוארט אייזנשטט.
כשהצטרפתי לצוות הבחירות, קרטר הוביל בשלושים נקודות על הנשיא המכהן, ג'רלד פורד. בסיום עבודתי ניצח קרטר בנקודה אחת.
למזלי, לא הואשמתי בתוצאה, ומוניתי לעוזר לנציג מדיניות הפנים של הנשיא קרטר — תפקיד, שמיותר לציין, לא הייתי מתאים לאיישו. משרות בצוות הבית הלבן ניתנות לרוב למי שעבד קשה במסע הבחירות, ולאו דווקא למתאימים ביותר מבחינה מקצועית.
עבדתי בתפקידי זה במשך כל ארבע שנות כהונתו של הנשיא קרטר, ונהניתי מעבודתי. וכי איך ייתכן שבן למעמד הפועלים, דור ראשון של בוגרי אוניברסיטה, לא ייהנה לעבוד באגף המערבי של הבית הלבן, לטוס במטוסו של הנשיא ולשוט באונייה מספר 1, להיפגש עם הנשיא ועם סגן הנשיא ולעזור למנהל שלי, סטיוארט אייזנשטט, לנהל את מדיניות הפנים בבית הלבן, וכל זאת בגיל 30.
אינני בטוח שניסיון זה הפך אותי ל"מנהיג" בשליש הראשון של הקריירה שלי, אולם עם הרבה מזל הצלחתי לקדם אותה, ולהגיע לדרגה דומה לקריירה של אלה שניחנו בתכונות מנהיגות כמו כישרון טבעי והשכלה.
בסופו של דבר, כפי שקורה לעיתים קרובות, טפחה המציאות על פנינו. הייתי בטוח שהנשיא קרטר ייבחר מחדש לאחר תום כהונתו הראשונה, ושבמהלך כהונתו השנייה אקודם לתפקיד בכיר יותר בבית הלבן — להיות "מנהיג" אמיתי. אולם אלוהי הבחירות חשב אחרת, וקרטר הפסיד את הנשיאות לרונלד רייגן.
לא חשבתי שרונלד רייגן, שעמד לחגוג את יום הולדתו השבעים, ייבחר לנשיאות. כיצד יכולים האמריקנים לבחור באדם זקן כל כך? הייתי אז בן 31. היום אני בן 71, גיל שנראה לי צעיר יותר ממה שחשבתי אז.
הייתי מנהיג צעיר בבית הלבן עם סיכויים להפוך למנהיג ותיק יותר, ולמחרת פוטרתי מעבודתי. משרדי עורכי דין לא התלהבו להעסיק עוזר לשעבר בממשל קרטר בן 31, שסיים רק שנתיים של התמחות בעריכת דין. הרגשתי מושפל ואומלל, הרגשה שלא עזבה אותי כל כך מהר.
חודשים רבים חלפו בטרם מצאתי משרד עורכי דין שהיה מוכן להסתכן ולהעסיק אותי. לאימי אמרתי, שיש לי הרבה מאוד הצעות, שאני מסנן אותן, ולכך דרוש זמן... כשמצאתי את המשרד הזה, הבנתי שמשרדי עורכי דין לא ממש התלהבו להעסיק אותי. לא היה לי ניסיון משפטי; איש לא נזקק לתובנותיי על תקופת ג'ימי קרטר בזמן כהונתו של רייגן, ומכיוון שלא עסקתי בנושא משפטי ספציפי ולא היה לי ניסיון, הייתי מועמד להפוך, במקרה הטוב, לעורך דין בינוני.
החלטתי להסתכן — לעזוב את עריכת הדין, ולפתוח משרד פרטי להשקעות, קרן הגידור הפרטית הראשונה בוושינגטון.
חמישה גורמים עיקריים הניעו אותי:
1. לא נהניתי לעסוק בעריכת דין — והבנתי שהצלחה אמיתית בקריירה אפשרית רק כשיש תשוקה והנאה אמיתית ממה שעושים.
2. קראתי ששר האוצר ביל סיימון רכש את חברת גיבסון לכרטיסי ברכה והרוויח סכומים דמיוניים, שלעולם לא יוכל מישהו להרוויח מעריכת דין. השקעה של 300,000 דולר העלתה את ערך החברה תוך שמונה־עשר חודשים ל־70 מיליון דולר.
3. מכיוון שהתייחסותי לעריכת הדין הפסיקה להיות עניין של תשוקה והפכה להתייחסות עסקית, החלטתי שאם כבר להיות בעסקים, עדיף למצוא משהו רווחי ומעניין יותר. הסלידה שלי מעשיית כסף נעלמה כשהקמתי משפחה חדשה.
4. חשבתי שהתחרות בעולם ההשקעות והרכישות בוושינגטון לא הייתה גדולה — לא היו אז חברות השקעות — ולכן ראיתי כאן הזדמנות להשתלב בתחום צעיר ומתפתח.
5. קראתי שיזמים מקימים את חברותיהם בגיל 37, ושלאחר גיל זה הולכת ופוחתת הנטייה להתחיל עסק חדש. את כל זה קראתי כשאני עצמי הייתי בן 37.
בדיעבד, אפשר לומר שסיכויי ההצלחה של החברה שלי לא היו גדולים. רוב חברות ההשקעות היו בניו יורק; לאיש משותפיי לא היה ניסיון בבורסה של ניו יורק או בקרנות גידור פרטיות. לא היה לנו מספיק כסף כשהתחלנו, וגם לא הייתה לנו תוכנית עסקית ברורה או סיכויים לגייס הון.
עם זאת, החברה "קבוצת קרלייל" מצאה דרך להתרומם. גייסתי שלושה שותפים בעלי ניסיון בהשקעות; הצלחתי לגייס חמישה מיליון דולר כדי לפתוח את החברה ב־1987; העסקאות הראשונות שעשינו הצליחו, והעניקו לנו אמינות להמשך גיוס הכספים, ולהתרחב על ידי רכישת חברות נוספות להשקעות בהון עצמי, ובסופו של דבר להפוך לחברה עולמית. להפתעתי ולהפתעת כולם, במהלך שלושים שנה הפכנו לאחת החברות הגדולות והידועות ביותר להשקעות בהון עצמי, וזה סייע לי להפוך למנהיג בשלישים השני והשלישי של חיי, חרף כישורי המנהיגות הלוקים בחסר שהפגנתי בצעירותי.
מעבר להפיכתי למוביל בעולם ההשקעות, הצלחתה של "קרלייל" העניקה לי את היכולת ואולי את הביטחון העצמי להיכנס לעולם הנדבני ולעולם העמותות והמלכ"רים.
בתחום הנדבנות הייתי בין החותמים הראשונים על "מחויבות הנתינה" שנוצרה על ידי מלינדה וביל גייטס ו־וורן באפט, והגתה את המונח "נדבנות פטריוטית" — נקיטת פעולות שמזכירות את ההיסטוריה ואת המורשת של ארצנו: רכישת 'המאגנה כרטה' והעברתה לארכיון הלאומי, שמירת עותקים נדירים של הצהרת העצמאות והצהרת זכויות האדם, סיוע בשיקום אנדרטת אברהם לינקולן, אנדרטת ג'פרסון, מונטיצ'לו, מונפלייה ואתר ההנצחה באי איוו־ג'ימה.
בתחום העמותות והמלכ"ר שימשתי כיו"ר חבר המנהלים של אוניברסיטת "דיוק", ויו"ר ארגון סמית'סוניאן, ואני ממשיך לשרת כיו"ר מועצת המנהלים של מרכז קנדי לאומנויות הבמה, ושל הוועדה ליחסי חוץ. כמו כן אני משמש נשיא המועדון הכלכלי של וושינגטון, חבר בתאגיד הרווארד, בחבר הנאמנים של הגלריה הלאומית לאומנות, בחבר הנאמנים של אוניברסיטת שיקגו, במועצת הידידים של ג'ון הופקינס, במרכז לחקר הסרטן סלואן קטרינג ובמכון ללימודים מתקדמים. תרמתי גם בתחום החינוך כחבר במועצת המנהלים של ארבע אוניברסיטאות, וייסדתי תוכניות מלגות באוניברסיטאות "דיוק", הרווארד, אוניברסיטת שיקגו, ובבתי הספר הציבוריים והעצמאיים של וושינגטון הבירה.
מה היו הגורמים שעזרו לי לצמוח ולהתפתח ממצב של חוסר מנהיגות בשליש הראשון של חיי, למנהיג בשני השלישים האחרים?
ניתוח עצמי הוא תמיד בעייתי, ויש סכנה של טפיחה עצמית על השכם שאיננה במקומה, אולם הגורמים שאפרט בהמשך, הם אותם גורמים שאני שומע עליהם מן המרואיינים שלי בתוכנית הטלוויזיונית.
1. מזל. אין ספק שהמזל מאיר פניו למנהיגים מצליחים. פגישתי עם סטיוארט אייזנשטט הייתה יד המקרה, אך היא הובילה אותי למשרה בבית הלבן. הממשל שבו עבדתי אולי לא נחל הצלחה, אך משרתי קידמה אותי, העניקה לי ביטחון עצמי ושאיפה להתחיל חברת השקעות פרטית ללא כל ניסיון מוכח. היה לי מזל לגייס שני שותפים שלא הכרתי קודם לכן, ביל קונווי ודן ד'אנייאלו, שהיו בעלי האמינות והניסיון העסקי הדרושים. לא מובן מאליו בעולם העסקים לקיים שותפות מוצלחת שנמשכת כבר שלושים שנה.
2. רצון להצליח. מנהיג חייב לרצות להצליח — להשיג משהו בעל משמעות, להותיר את רישומו על העולם, ליצור מוצר או שירות בעל עניין ובעל ערך לזולת. ייתכן שגם לי, כמו לרבים שמגיעים מרקע כלכלי וממעמד חברתי צנועים, הייתה שאיפה כזאת — להשיג חיים מעניינים ומספקים יותר מאלה שחוויתי בילדותי. הורי לא היו בוגרי אוניברסיטה, גרנו בבולטימור בבית קטן וצנוע, ברובע של יהודים עובדי צווארון כחול.
3. חיפוש אחר משהו חדש וייחודי. מנהיג הוא תמיד מישהו ששואף לבנות או ליצור משהו, ללכת למקומות שאחרים עוד לא הגיעו או עדיין לא ניסו להגיע אליהם. הרעיון שאפשר להקים חברת השקעות בהון עצמי בוושינגטון, חברה שלבעליה לא היה כל רקע כלכלי בבורסה, נראה מגוחך לרבים. אולם התגובה לרעיון הזה הייתה טובה יותר מהתגובה לרעיון האחר שלי, להקים חברה בינלאומית שתציע את כל סוגי ההשקעות בהון עצמי פרטי, ולא תעסוק רק ברכישת חברות אחרות. רעיון זה לא מומש עדיין.
4. עבודה קשה/הרבה שעות עבודה. אין קיצורי דרך במסלול המנהיגות. כדי להצליח בעבודה ולהיות מנהיג בעל שיעור קומה, צריך להשקיע שעות רבות של עבודה קשה. אי אפשר לפתח את הכישורים הדרושים בשבוע עבודה של חמישה ימים מ־9:00 עד 17:00.
אני תמיד סברתי, שיש אנשים חכמים ומבריקים יותר ממני, והדרך היחידה להתחרות בהם הייתה באמצעות שעות רבות של עבודה קשה. נטייתי לעבוד קשה סייעה לי במהלך הקריירה, אך אני מניח שהיא גם הרחיקה אותי מהפיתויים המוצעים לאדם צעיר או מתבגר, ושאינם מועילים לפיתוח הקריירה. למדתי שצניעות ועבודה קשה קידמו אותי יותר מכל דבר אחר.
במהלך חיי למדתי, שהתמכרות לעבודה היא יתרון, רק אם יש לאדם תחומי עניין מחוץ לעבודתו, שמעניקים לו חוויות שונות, משחררים מתחים וגורמים הנאה ושמחה אינטלקטואלית. אפילו איינשטיין חש צורך לנגן בכינור מדי יום ולשוט תמיד בקיץ.
5. מיקוד. מנהיג חייב למקד את האנרגיות שלו ולשלוט במיומנות או בנושא מסוים. הוא יכול להרחיב את המיקוד, רק לאחר שהשיג אמינות אצל חברים ואצל העוסקים בתחום שבו הוא מתמחה. ב"קרלייל" החלטתי להתמקד בגיוס ההון הדרוש למספר גדל והולך של השקעות, שהחברה התעניינה בהן בארה"ב ובעולם. לאחר שהוכחתי את יכולותיי בגיוס הון, יכולתי להרחיב את ההתמקדות שלי בצרכים אחרים של החברה.
6. התמודדות עם כישלון. כל מנהיג נכשל במשהו או בדברים אחדים. חייבים ללמוד מהניסיון, ולהוכיח שהכישלון היה מקרה חריג. עובדת היותי חלק מממשל ש"כשל", עודדה את שאיפתי להצליח בהמשך הקריירה שלי. כישלונות מלמדים אותנו להיות צנועים, ומגבירים את רצוננו להצליח בפעם הבאה.
7. התמדה. מכיוון שמנהיג עושה תמיד משהו חדש, שונה, ייחודי וכו', מעשיו ייתקלו תמיד בהתנגדותם של אלה שמעוניינים בשימור המצב הקיים. חשוב להתמיד גם כשקיימת התנגדות, או כשאחרים נלחמים נגד השינוי שהמנהיג רוצה לחולל. כולם אמרו לי ש"קרלייל" לא תוכל להפוך לחברה עולמית ממצב של חברה ללא הון עצמי בוושינגטון. דיבורים אלה רק עודדו אותי להתמיד בשאיפתי ולהגשים את חלומי.
8. כושר שכנוע. אי אפשר להיות מנהיג, אם אין מי שיילך אחריו. מנהיג יכול לשכנע אחרים ללכת בעקבותיו באמצעות שלושה אמצעי תקשורת עיקריים: לכתוב משהו שיעניק השראה לקוראיו; לומר משהו שמניע את המקשיבים לו, או לעשות משהו שיהווה דוגמה לאחרים שירצו ללכת בעקבותיו.
בני אדם הולכים תמיד אחרי מי שמצליח לשכנע אותם בדעותיו או במעשיו. מעטים הם המנהיגים שיכולים להוביל תוך שימוש בכל האמצעים הללו. במהלך השנים ניסיתי באמצעות הרבה תרגול, ניסוי וטעייה, לשפר את מיומנויות הכתיבה והדיבור שלי, ולעשות מעשים שקיוויתי שידרבנו אחרים ללכת אחריי, במיוחד בתחום הנדבנות.
9. צניעות. יש מנהיגים שמאמצים התנהגות שחצנית ומתנשאת בזכות מעמדם. אחרים מבינים שאינם כול־יכולים או כול־יודעים, ושהמזל האיר להם פנים יותר מלאחרים. הם מפתחים התנהגות צנועה יותר, שהיא יעילה יותר ברכישת הערכת הזולת. רבים ממנהיגי העולם לא היו אנשים נחמדים, אולי בגלל שחצנותם. אני תמיד סברתי, שמנהיגים יעילים, שמנהיגותם נמשכת זמן רב יותר, מפגינים צניעות, מכירים בחולשותיהם ובמזל הגדול שלהם. תמיד ניסיתי לנהל את חיי בצניעות, זוהי דרך יעילה יותר למשוך מאמינים שילכו אחריי, וזה גם מתאים לאישיותי.
10. הכרה בתרומתם של אחרים. המנהיגים הטובים ביותר מבינים, שאפשר להגיע להישגים רבים יותר, כשחולקים את ההערכה ואת ההצלחה עם אחרים. כפי שג'ון קנדי אמר פעם: "לניצחון מאה אבות, הכישלון הוא יתום". טבעי שכולנו אוהבים לקבל קרדיט על תוצאות טובות, ואין כל רע בכך, אם יודעים לחלוק את הקרדיט הזה עם אלה שמגיע להם. רונלד רייגן אמר משהו דומה: "אין גבול למה שבני אדם יכולים להשיג, אילו רק ידעו לחלוק את הקרדיט עם אחרים". אני גיליתי, שחשוב ויעיל ביותר לחלוק את ההצלחה וליטול אחריות על הכישלון.
11. יכולת להמשיך ללמוד. מנהיגים חייבים להרחיב את הידע שלהם, להפעיל את השריר החשוב ביותר שלהם — את המוח. אם לא יעשו כן, לא יצליחו להתמודד עם השינויים המהירים החלים בעולם ולהתעדכן במידע הרב שממשיך לזרום.
אני מנסה כל חיי להמשיך ללמוד באמצעות קריאה: שישה עיתונים ביום, שישה שבועונים ולפחות ספר אחד בשבוע. והיו פעמים שבהם קראתי שלושה או ארבעה ספרים במקביל. ספר כתוב היטב ממקד את המוח יותר מכל דבר אחר.
12. יושרה. מחויבותם של מנהיגים ליושרה ולהתנהגות מוסרית משתנה — אולם המנהיגים היעילים והטובים ביותר הם אלה שמחויבים לערכי המוסר הנעלים. מחויבות זו משפרת עוד יותר את תכונות המנהיג.
כשהתחלתי לעבוד כעורך דין צעיר, המנהיג המוערך של המשרד, השופט בדימוס סיימון ריפקינד, אמר לכל עורכי הדין החדשים: "בניית מוניטין יכולה להימשך חיים שלמים, ולהיהרס תוך חמש דקות. ולכן אל תיטלו סיכונים ערכיים שעלולים להרוס לכם את המוניטין ואת החיים". מה עוד אפשר לומר? מנהיג מוצלח יותר הוא זה שאינו מעגל פינות.
13. התמודדות עם משברים. מנהיגים נחוצים יותר מתמיד בשעת משבר, כפי שלימדו אותנו המגפה העולמית של הקורונה והמהומות הקשות בעקבות מותו של ג'ורג' פלויד. היכולת להתגייס בשעת משבר קיומי, תנציח את אותו מנהיג לעד — לינקולן שהצליח לאחד את המדינה בזמן מלחמת האזרחים, או צ'רצ'יל, שהנהיג את בריטניה בתבונה במלחמת העולם השנייה ובמהלך מתקפות הנאצים. בנימה מעט יותר צנועה, אני ניסיתי באמצעות עבודה קשה ועל ידי שיפור מיומנויות התקשורת שלי, להניע את העובדים בחברה בתקופת משבר פיננסי חסר תקדים.
ניסיוני ותצפיותיי על מנהיגות העניקו לי את נקודות המבט שתיארתי לעיל. לאחרים יש ודאי נקודות מבט אחרות בזכות ניסיון שונה, וגם משום שיש יותר מסוג אחד של מנהיגות.
בקריירה המקצועית שלי התמצה הניסיון המנהיגותי שלי בלהתחיל, לבנות, לפתח ולנהל חברה יזמית של השקעות. סוג זה של מנהיגות שונה מסוגי המנהיגות שהפגינו רבים מהמרואיינים בספר זה.
כדי לפשט את הדברים, חילקתי את ניסיונם המנהיגותי של המרואיינים לשש קטגוריות:
1. אנשי חזון: ג'ף בזוס, ביל גייטס, ריצ'רד ברנסון, אופרה וינפרי, וורן באפט.
2. מקימים: פיל נייט, קן גריפין, רוברט פ. סמית', ג'יימי דיימון ומרילין היוסון.
3. משני סדרים: מלינדה גייטס, אריק שמידט, טים קוק, ג'יני רומטי ואינדרה נואי.
4. מפקדים: ג'ורג' וו. בוש וביל קלינטון, קולין פאוול, דייוויד פטראוס, קונדוליסה רייס וג'יימס בייקר III.
5. מקבלי החלטות: ננסי פלוסי, אדם סילבר, קריסטין לגארד, אנתוני ס. פאוצ'י ורות ביידר גינסבורג.
6. מומחים: ג'ק ניקלאוס, מייק "המאמן ק'" ששבסקי, רנה פלמינג, יו־יו מה ולורן מייקלס.
בכל אחד מהראיונות המובאים בספר זה, ניסיתי לשאול את המרואיין על הדרך שבה הפך למנהיג. סיפוריהם שונים, אך התכונות שלדעתם קבעו את מנהיגותם, אינן שונות מאלה שציינתי לעיל. הראיונות נערכו, קוצרו ועודכנו בהתייעצות עם המרואיינים.
תקוותי היא שהקוראים יבינו, שמנהיג מתמודד עם אתגרים רבים, ורק הרצון להנהיג איננו מספיק. אולם, כל אחד יכול להפוך למנהיג, ומנהיגים חזקים יהפכו את העולם הזה לטוב יותר.
דייוויד מ. רובינשטיין, יוני 2020
אנשי חזון
ג'ף בזוס
ביל גייטס
סר ריצ'רד ברנסון
אופרה וינפרי
וורן באפט
ג'ף בזוס
מייסד ומנכ"ל אמזון, בעלים של ה"וושינגטון פוסט"
"כשאפשר להגיע להחלטה בעזרת בדיקות וניתוחים, מן הראוי לעשות זאת. אולם נראה שבחיים, ההחלטות החשובות ביותר מתקבלות מתוך דחף, אינטואיציה, טעם ונטיית לב."
ג'ף בזוס לא המציא את הרעיון למכור ספרים ברשת. אחרים עשו זאת לפניו והמשיכו, כשהוא ייסד את "אמזון" בשנת 1994. אך חזונו של בזוס היה להשתמש בתוכנה בצורה טובה יותר, כדי להפוך את תהליך המכירות ליעיל ולמשמעותי יותר. חזונו של בזוס היה למכור כמעט הכול ברשת, בזמן שהאינטרנט היה עדיין בחיתוליו.
פגשתי את ג'ף בזוס לראשונה בשנת 1995 במשרדים הצנועים של חברת ההזנק "אמזון" בסיאטל. רציתי לנהל משא ומתן לחידוש החוזה, שנחתם שנתיים קודם לכן עם אחת מחברות קרלייל — "בייקר & טיילור", חברת הפצה של ספרים, השנייה בגודלה בארה"ב. מתוקף החוזה, בייקר וטיילור היו אמורים לאפשר ל"אמזון" להשתמש ברשימת הספרים שלהם שנמצאים בדפוס, ובכך לאפשר לבזוס למכור ספרים ברשת.
כשג'ף פנה לבייקר & טיילור, לא היה בכיסו ממון רב, ולכן הוא הציע להם בעלות על ההון בחברתו החדשה. יש הזוכרים את ההסכם עומד על 20 או על 30 אחוז. הנציג שלנו רצה כסף מזומן, ובסופו של דבר סוכם על 100,000 דולר בשנה למשך חמש שנים.
כשהבנתי ששותפות בבעלות עשויה להיות משתלמת יותר מתשלום במזומן, החלטתי לבקר את בזוס בסיאטל. הוא הסביר לי בנימוס, שהוא כבר איננו תלוי בפרסום רשימות הספרים שלהם, ושחברתו התקדמה מאז הפגישה האחרונה עם נציגנו. הוא ציין לטובה את הסיוע של בייקר&טיילור לחברה בהתחלה, ואמר שהוא מוכן לתת לנו בעלות משותפת ברווחי ההון בשווי של 1%, במקום התשלומים השנתיים. לרוע מזלנו, באותה תקופה לא היה לנו האמון הדרוש בחברת "אמזון", ומכרנו את הבעלות לאחר ההנפקה הראשונה לציבור ב־1996, בסכום של 80 מיליון דולר.
זו הייתה הטעות העסקית הגדולה ביותר שלי. החלק שלנו היום בחברת "אמזון", לאחר חלוקת המניות וההנפקות החדשות, היה יכול להיות ארבעה מיליארד דולר.
מאז המציא ג'ף מחדש את עולם הקמעונאות, המחשוב וחקר החלל, והפך לאדם העשיר והידוע ביותר בעולם. ערכה של "אמזון" בשוק כפי שנאמד בתחילת 2020, היה טריליון דולר, עובדים בה 840,000 עובדים במשרה מלאה או חלקית, והיא אחת החברות הידועות ביותר, בעלת נוכחות עצומה בארה"ב ובעולם כולו.
במהלך השנים למדתי להכיר קצת את ג'ף, וראיינתי אותו בכמה הזדמנויות. פעם ראיינתי אותו יחד עם ביל גייטס — וזו הייתה הפעם הראשונה שבה שני השכנים, מנהיגי עסקים גדולים, התראיינו יחד. חבל שאין לי הקלטה או תעתיק של הריאיון. זה הריאיון החביב עליי ביותר. בנוסף להיותו מנהיג בעל שיעור קומה, ג'ף הוא גם מרואיין נפלא: הוא חביב, כן, בעל תובנות, ביקורתי גם כלפי עצמו, חכם ומעניין — שילוב נדיר ומנצח.
כולם רוצים לדעת כיצד בנה ג'ף את "אמזון" והפך למצליח בזמן קצר יחסית. בריאיון שהעניק לי, חשף כמה סודות: להיות מוכן לקחת סיכונים ולהיכשל, להתמקד במטרות לטווח הארוך, לשים את הלקוחות במקום הראשון, לישון לילה שלם, לא להחליט החלטות חשובות מוקדם מדי או מאוחר מדי ביום, וליהנות מהורים תומכים.
לו רק יכולנו לקיים את הדברים ולהצליח, היו ודאי יותר מג'ף בזוס אחד בעולם ויותר חברות כמו "אמזון". אני חושב שיש גם כמה מרכיבים נוספים — ייחודיים לג'ף בזוס.
דייוויד רובינשטיין (ד"ר): הרווחים שלך השנה2 עלו ב־70 אחוז. האם יש דבר אחד שאתה יכול להצביע עליו כאחראי לכך, או שמדובר בכמה דברים?
ג'ף בזוס (ג'"ב): אנחנו ב"אמזון" מקיימים ישיבות של כל החברה, ובמשך עשרים שנה בכל ישיבה כזאת אני אומר: "כשהמניות עולות בשלושים אחוז בחודש, אל תחשבו שאתם חכמים יותר בשלושים אחוז. מכיוון שכשהמניות יורדות בשלושים אחוז בחודש, לא תרצו לחשוב שאתם טיפשים יותר בשלושים אחוז."
וזה מה שקורה. וורן באפט מרבה לצטט את דבריו של בנג'מין גראהם הגדול שאמר, כי בטווח הקצר הבורסה היא מכונת בחירות, ובטווח הארוך היא מאזניים. מה שאתה צריך לעשות הוא לנהל את החברה שלך מתוך ידיעה שיום אחד ישקלו גם אותך. ולכן לעולם אל תחשבו על המחיר היומי של המנייה. אני לא חושב על כך.
ד"ר: ולכן אולי הפכת לאיש העשיר ביותר בעולם. האם זהו תואר שבאמת חפצת בו?
ג'"ב: מעולם לא ביקשתי את התואר הזה. זה בסדר גם להיות האיש השני העשיר ביותר בעולם. אני הייתי שמח יותר לקבל את התואר "ממציא" או "יזם" או "אבא ג'ף בזוס" — כי אלה הם הדברים שחשובים לי הרבה יותר.
אני הבעלים של 16 אחוזים ב"אמזון". ערכה של אמזון הוא טריליון דולר. פירוש הדבר שהרווחנו 840 מיליארד דולר עבור אנשים אחרים.
אני מאמין מאוד ביכולת של הקפיטליזם היזמי ושל השוק החופשי לפתור רבות מבעיות העולם. לא את כולן, אך רבות מהן.
ד"ר: אתה מתגורר במדינת וושינגטון, קרוב לסיאטל. שמו של האיש שנחשב לעשיר ביותר בעולם במשך עשרים שנה, הוא ביל גייטס. מה הסיכוי ששני האנשים העשירים ביותר בעולם גרים לא רק באותה מדינה, באותה עיר, אלא אפילו באותה שכונה? יש משהו בשכונה שלכם שאנחנו צריכים לדעת עליו? האם יש שם עוד בתים למכירה?
ג'"ב: פגשתי את ביל לפני זמן לא רב, והתבדחנו על התואר "האיש העשיר ביותר בעולם." אני אמרתי לו: "בבקשה, אתה מוזמן ליהנות מהתואר הזה." והוא מייד פנה אליי ואמר, "תודה."
"מדינה" היא פרוור קטן ונחמד של סיאטל. אינני חושב שיש משהו שונה במים שלנו. אני מיקמתי את "אמזון" בסיאטל בגלל מייקרוסופט. חשבתי שיהיה קל יותר למצוא ולגייס אנשים מוכשרים במקום שבו נמצאים הכי הרבה כישרונות טכנולוגיים. ואכן צדקתי. אם כך לא מדובר פה בצירוף מקרים בלבד.
ד"ר: תאר לי בבקשה את גישתך לבניית חברה ולתהליך קבלת ההחלטות.
ג"ב: כל דבר שעשיתי בחיי, התחיל בקטן. "אמזון" התחילה עם מספר קטן ביותר של אנשים. "בלו אוריג'ין"3 התחילה עם חמישה אנשים. התקציב של "בלו אוריג'ין" היה קטן ביותר. כיום, התקציב שלה מתקרב למיליארד דולר בשנה. בשנה הבאה הוא יעלה עוד.
"אמזון" התחילה עם עשרה אנשים. כיום יש בה חצי מיליון עובדים. אני מרגיש כאילו כל זה היה אתמול. אני הייתי מביא את החבילות לדואר בעצמי, וקיוויתי שיום אחד אוכל להרשות לעצמי לקנות מלגזה.
ראיתי דברים שהחלו בקטן והפכו לגדולים. אני אוהב להתייחס גם לדברים הגדולים כאל קטנים. אף על פי ש"אמזון" היא חברה גדולה, אני רוצה שליבה ורוחה יהיו כמו של חברה קטנה.
קרן "היום הראשון למשפחות" (קרן נדבנית שנוסדה על ידי בזוס ב־2018, תורמת מענקים לעמותות שעוסקות בפתרון בעיות של חסרי בית ושל ילדים צעירים), תהיה בדיוק כמו שאר היוזמות שלי. יש לנו רעיונות ברורים לגבי הדברים שאנחנו רוצים לעשות, אבל אני מאמין גם בהמשך החיפושים. ההחלטות הטובות ביותר שלי בתחום העסקי ובחיים נעשו מתוך הלב, לפי אינטואיציה, מתוך דחף ולא על פי ניתוח.
כשאתה יכול להחליט משהו על סמך ניתוחים, עשה זאת. אך כפי שקורה הרבה פעמים בחיים, ההחלטות החשובות ביותר נעשות תמיד על פי חוש טבעי, אינטואיציה, טעם ומתוך הלב.
אני משוחח רבות עם מנכ"לים, עם מייסדי חברות ועם יזמים, ואני יודע שגם כשהם מדברים על לקוחות, הם מתמקדים למעשה במתחרים. כל חברה תרוויח, רק אם תתמקד בלקוחות במקום במתחרים.
מובן שחשוב לזהות מי הם הלקוחות. ב"וושינגטון פוסט" למשל, האם הלקוחות הם המפרסמים? התשובה היא, לא. הלקוחות הם קוראי העיתון, נקודה.
היכן רוצים המפרסמים להיות? המפרסמים רוצים להיות היכן שיש קוראים. כך שהדברים הם באמת לא כל כך מסובכים.
כשמדובר בבית הספר, מי הם הלקוחות? האם אלה ההורים? או אולי המורים? לא, הילדים הם הלקוחות. וזה בדיוק מה שאנחנו עושים בקרן "היום הראשון". אנחנו מתמקדים בילדים. אנחנו נהיה מדעיים כשצריך, ונשתמש ברגש ובאינטואיציה כשנידרש.
ד"ר: למה קנית את ה"וושינגטון פוסט"? מה שכנע אותך לעשות זאת? הרי אין לך שום רקע בעיתונות.
ג'"ב: לא הייתה לי כל כוונה לקנות עיתון, אף פעם לא חשבתי על כך, וזה לא היה חלום ילדות. דון גרהם, חברי מזה עשרים שנה, פנה אליי באמצעות מתווך, ורצה לדעת אם אני מעוניין לקנות את ה"וושינגטון פוסט". עניתי לו שאינני מעוניין, משום שבאמת אינני יודע דבר על עיתונות.
ניהלנו כמה שיחות, ודון שכנע אותי שזה לא באמת חשוב, מכיוון שבעיתון הזה יש המון אנשים מוכשרים שמבינים בעיתונאות. הם היו צריכים מישהו שמבין באינטרנט.
התלבטתי מאוד. ההחלטה שקיבלתי בעניין זה, הייתה חייבת להתבסס על אינטואיציה ולא על ניתוחים כלכליים.
המצב הכלכלי של ה"וושינגטון פוסט" באותו זמן — שנת 2013, לא היה יציב. מדובר בעסק שרווחיו קבועים ואינם מבוססים על מכירות, והם הפסידו הכנסות רבות במשך שש השנים שקדמו ל־2013. שאלתי את עצמי: "האם זה באמת משהו שאני רוצה להיכנס אליו? אם אעשה זאת, אין ספק שאשקיע בו את כל כולי." החלטתי שאעשה זאת, רק אם אהיה משוכנע שמדובר בארגון חשוב.
קו המחשבה הזה הוביל אותי להכרה שאכן מדובר בארגון חשוב. חשבתי: "זה העיתון של עיר הבירה במדינה החשובה ביותר בעולם. ל"וושינגטון פוסט" יש תפקיד חשוב ביותר בארצנו הדמוקרטית."
כיום, בזכות האינטרנט, העיתון מגיע לקוראיו ללא עלות. עלינו לנצל את המתנה הזאת. זאת הייתה האסטרטגיה הבסיסית. היה עלינו לעבור ממודל עסקי שבו הרווחנו הרבה כסף מקורא אחד, כשיש לנו יחסית מעט קוראים, למודל של רווח זעום מקורא, עם מספר גדול מאוד של קוראים. זה השינוי שעשינו. אני שמח לדווח, שכיום ה"וושינגטון פוסט" הוא עיתון רווחי. חדר החדשות שלו מתפתח.
ד"ר: כשהסכמת לקנות את העיתון, המחיר המבוקש היה 250 מיליון דולר. האם קיימת משא ומתן כלשהו?
ג'"ב: לא. שאלתי את דון כמה הוא רוצה. הוא אמר: "250 מיליון." אמרתי: "בסדר." לא התווכחתי ולא ניהלתי שום משא ומתן. לא ערכתי כל בדיקת נאותות. לא הייתי זקוק לזה עם דון.
ד"ר: יפה, אז גם לי יש משהו שאני רוצה למכור... אתה גדלת בטקסס, נכון?
ג'"ב: נולדתי באלבוקרקי, אבל עברנו לטקסס כשהייתי בן שלוש או בן ארבע.
ד"ר: ומגיל צעיר היית תלמיד חכם וטוב?
ג'"ב: תמיד הצלחתי מבחינה אקדמית. ככל שאני מתבגר, אני מבין שיש כל מיני סוגים של אנשים חכמים. יש גם הרבה סוגים של טיפשים. אני נתקל בהמון אנשים שלא הצטיינו במתמטיקה, אבל הם אנשים חכמים ביותר. אבל כן, אני הייתי תלמיד טוב.
ד"ר: סיימת את לימודיך בהצטיינות. מדוע החלטת ללכת דווקא לפרינסטון?
ג'"ב: רציתי ללמוד פיזיקה תיאורטית, ולכן בחרתי בפרינסטון. הייתי במסלול מצטיינים בפיזיקה, שהתחיל עם מאה סטודנטים. כשהגענו לתורת הקוואנטים, נשארנו אולי שלושים.
למדתי תורת הקוואנטים וגם הנדסת חשמל, ונהניתי מאוד. עם זאת, עדיין התקשיתי בפתרון משוואה דיפרנציאלית חלקית. למדתי עם ג'ו, שותפי לחדר, שגם הוא הצטיין במתמטיקה.
שלוש שעות עבדנו על המשוואה הזאת, ולא הצלחנו לפתור אותה. לפתע הבטנו זה בזה ואמרנו יחד: "יאסנת'ה", משום שיאסנת'ה היה הסטודנט החכם ביותר בפרינסטון.
הלכנו לחדרו של יאסנת'ה והראנו לו את הבעיה. הוא הביט במשוואה במשך זמן מה ואמר: "קוסינוס". "מה זה אומר?" "זאת התשובה." "זאת התשובה?" "כן, הנה, אראה לכם." הוא מילא שלושה עמודים בנוסחאות באלגברה. הכול התאים, והתשובה אכן הייתה "קוסינוס".
שאלתי אותו: "יאסנת'ה, האם את כל זה עשית בראש?" הוא הביט בי ואמר, "לא, זה לא אפשרי. לפני שלוש שנים פתרתי בעיה דומה, והצלחתי למצוא דמיון בין הבעיה ההיא לבעיה שלכם, אז מייד הבנתי שהתשובה היא קוסינוס." זה היה רגע משמעותי ביותר עבורי, מכיוון שבאותו רגע הבנתי, שלא אוכל לעסוק בפיזיקה תיאורטית.
בפיזיקה תיאורטית אתה חייב להיות אחד מחמישים האנשים החכמים ביותר בעולם. הכתובת הייתה על הקיר מבחינתי, ושיניתי את החוגים העיקריים שלי להנדסת חשמל ולמדעי המחשב.
ד"ר: אבל סיימת את לימודיך בהצטיינות יתרה.
ג'"ב: נכון.
ד"ר: פי בטה קאפה4
ג'"ב: פי בטה קאפה.
ד"ר: ומשם פנית לאתגר הגדול ביותר של האנושות: כספים.
ג'"ב: כן, נסעתי לניו יורק, ושם עבדתי בקרן גידור מבוססת אלגוריתם, שנוהלה על ידי אדם מבריק בשם דייוויד שאו — D.E Shaw and Company. התחלתי לעבוד שם כשמספר העובדים עמד על שלושים בלבד. כשעזבתי, היו בחברה שלוש מאות עובדים.
בעיניי, דייוויד הוא עדיין אחד האנשים המבריקים ביותר שפגשתי. למדתי ממנו המון. השתמשתי בהרבה מרעיונותיו ומעקרונותיו בתחומים כמו משאבי אנוש וגיוס עובדים. זה עזר לי לקבוע אלו עובדים יתאימו ל"אמזון".
ד"ר: אני מבין שגם שם היית כוכב. מה גרם לך לעזוב את התחום הזה ולהקים חברה שתמכור ספרים באינטרנט, דווקא בסיאטל? מהיכן הגיע הרעיון הזה?
ג'"ב: זה היה בשנת 1994. מעט מאוד אנשים ידעו מה זה אינטרנט. מדענים ופיזיקאים השתמשו בו. אנחנו השתמשנו קצת באינטרנט בחברת שאו, וגם השימוש שלנו היה מוגבל.
הבנתי שהרשת הכלל עולמית — world wide web — www — צומחת במשהו כמו 2300 אחוז בשנה. כאמור, השנה הייתה 1994. כל דבר שצומח במהירות כזו, ללא ספק יהיה גדול. חשבתי שאולי גם אני אוכל למצוא רעיון עסקי ולהשתמש באינטרנט, והאינטרנט ימשיך להתפתח כשאנחנו חלק ממנו, וגם נמשיך להשתמש בו.
ערכתי רשימת מוצרים שאפשר למכור ברשת. מיינתי אותם בשיטה מיוחדת, ובחרתי בספרים. ספרים הם יוצאי דופן בהבט חשוב: יש יותר פריטים בקבוצת הספרים מאשר בכל קטגוריה אחרת של מוצרים. בכל זמן נתון בעולם, שלושה מיליון ספרים שונים נמצאים בדפוס. כך שהרעיון הבסיסי של "אמזון" היה לבנות מבחר אוניברסלי של ספרים. בחנויות הספרים הגדולות ביותר היו רק 150,000 כותרים. ולכן זה מה שעשיתי. גייסתי צוות קטן, בנינו את התוכנה, ועברתי לסיאטל.
ד"ר: האם בחרת בסיאטל בגלל מייקרוסופט?
ג'"ב: היו שתי סיבות. מחסן הספרים הגדול ביותר בעולם באותו זמן היה בעיר רוזבורג שבמדינת אורגון — וכמובן, מאגר העובדים הגדול ביותר אז היה במייקרוסופט.
ד"ר: אמרת להורים שלך שאתה עומד לעזוב את חברתו של שאו, שבה הצלחת מאוד וגם הרווחת סכומים נכבדים. אמרת לאשתך מקנזי שאתם עוברים לקצה השני של ארה"ב. מה הם אמרו על כך?
ג'"ב: הם תמכו מייד לאחר ששאלו אותי, "מה זה אינטרנט?" כשמדובר באהוביך, אתה תמיד מהמר עליהם שיהיו לצידך. אתה לא מהמר על רעיון, אתה מהמר על האדם.
לבוס שלי, דייוויד שאו, סיפרתי על מה שאני רוצה לעשות, בזמן טיול בסנטרל פארק. הוא הקשיב בסבלנות ולבסוף אמר: "אני חושב שעלית על רעיון מצוין, אבל הרעיון הזה היה טוב יותר למישהו שאין לו עבודה טובה." דבריו נשמעו לי הגיוניים, והוא שכנע אותי לחשוב על זה עוד יומיים לפני שאחליט.
זו הייתה אחת ההחלטות שעשיתי עם הלב ולא עם הראש. חשבתי: "כשאהיה בן שמונים, אני ארצה לחשוב שהצלחתי לצמצם למינימום את מספר ההחלטות שאצטער עליהן." אנחנו מתחרטים על מה שלא עשינו, על דברים שלא ניסינו. זה השביל שאיש לא צעד בו. אלה הם הרגעים שתמיד נצטער עליהם.
ד"ר: אני זוכר שבאתי לבקר אותך בסיאטל, ואמרת לי שאתה חייב להביא בעצמך את הספרים למשרד הדואר.
המשך הפרק בספר המלא
הקדמה
מאז ומתמיד עניין אותי נושא המנהיגות, במיוחד מנהיגים מסוימים שמגיעים להישגים מדהימים בזכות חוכמתם, הרמה הגבוהה של מיומנויותיהם הייחודיות, כוח אישיותם, והיעילות שבה הם מצליחים לשכנע אחרים.
אין לי ספק שבמהלך משבר הקורונה1, ההתעניינות במנהיגות הפכה לנחלת הכלל. כולם רוצים לראות האם יצליחו מובילי דרך בתחום בריאות הציבור, הרפואה, הכלכלה, החברה והפוליטיקה להיענות לאתגר ולהוביל את האנושות בזמן משבר, שלא היה כדוגמתו עד עתה. ומובן שאנשים כאלה אכן נענו.
באופן דומה, במהלך ההפגנות הקשות בעקבות מותו של ג'ורג' פלויד, אמריקנים רבים נשאו עיניהם למנהיגיהם, וציפו מהם להרגיע את המתחים הגזעניים ולהתייחס למצוקה הגדולה שהייתה נחלת הכלל במדינה. מובן שגם אז נמצאו אלה שנענו לאתגר באומץ ובגבורה.
למנהיגות צורות רבות ומגוון ביטויים. יש מנהיגים המובילים חיילים בשדה הקרב. אחרים מקימים חברות גדולות יש מאין. יש המפתחים חידושים מדעיים שמשפרים חיים של מיליונים, או משתמשים במומחיותם כדי למצוא מזור למחלות חדשות מסכנות חיים. יש יוצרי אומנות ויזואלית ואומנויות במה, שמצליחים לעורר רגשות עמוקים ולהעלות את יכולת הביטוי האנושית לרמה הגבוהה ביותר. יש המפתחים מיומנויות ספורט יוצאות דופן, המאחדות את מעריציהם בעולם כולו, ויש גם כאלה שמשנים פניהם של ארגונים קיימים או מוצאים פתרונות לבעיות מורכבות ביותר. ובל נשכח כמובן, את מנהיגי אמצעי התקשורת ואת אלה ההוגים דפוסי חשיבה חדישים וייחודיים.
כיצד הופכים אנשים אלה למנהיגים? התעניינותי בתכונות המנהיג גרמה לי תמיד לשאול את המרואיינים שלי — אולי בחוסר נימוס מסוים — כבר בפגישה הראשונה, כיצד הפכו למנהיגים. אלו תכונות נדרשו לשם כך? האם זה עניין של מזל, של דחף, של כישרון, של ניסיון או שמא יש כאן גורם אחר? כיצד התגלתה יכולתם להנהיג וכיצד היא טופחה? כיצד הם יישמו את היכולת הזאת, ומתי היא עמדה במבחן המציאות? לא כולם הסכימו לענות מייד על כל מבול השאלות הזה.
כשהפכתי לנשיא המועדון הכלכלי של וושינגטון ב־2008, קיימתי פגישות חודשיות עם אנשי עסקים מובילים, עם פקידי ממשל בכירים ועם מובילי דרך בתחום התרבות. התעניינותי בגורמים ההופכים אדם למנהיג, נמשכה לטוב ולרע, כשהתחלתי בשנת 2016 את תוכנית הראיונות Peer to Peer בערוץ הטלוויזיה "בלומברג", תוכנית ששודרה גם בערוץ PBS עד 2018.
ספר זה, המתבסס על ראיונות אלה, נועד להציג בפני הקוראים נקודות מבט של מנהיגים שונים, בתקווה שמנהיגותם תשמש השראה גם לקוראים שירצו לפתח ולטפח כישורי מנהיגות. כיצד הצליחו ג'ף בזוס וביל גייטס לבנות אימפריות טכנולוגיות כנגד כל הסיכויים? מה גרם לפיל נייט להשתמש ברעיון מהתזה שלו בחוג למנהל עסקים, ולבנות את חברת נעלי הספורט הגדולה בעולם? כיצד התגברה רות ביידר גינסבורג על מחסומי החוק לשוויון מגדרי, והצליחה להפוך לשופטת המצליחה והידועה של בית המשפט העליון האמריקני? כיצד הצליח טים קוק להיכנס לנעליו הגדולות של סטיב ג'ובס האגדי, ולהגדיל את כוחה של חברת אפל? כיצד הפך ג'ק ניקלאוס לשחקן הגולף הטוב ביותר בעולם? כיצד הצליחה קונדוליסה רייס להתגבר על האפליה ששררה במקום הולדתה בדרום ארה"ב, ולהגיע לתפקידים בכירים כל כך בממשל בוש? כיצד הצליחו ביל קלינטון וג'ורג' וו. בוש להתמודד עם המשברים הגדולים שאפיינו את תקופת ממשלם, ולהתגבר עליהם? כיצד הצליח ד"ר אנתוני פאוצ'י להפוך לבר סמכא עולמי בתחום של מחלות זיהומיות כגון אבולה, איידס ועכשיו קורונה?
אין ספק שלא די בקריאת ספר על מנהיגות כדי להפוך למנהיג. סיפוריהם של כמה ממנהיגי העולם המובילים מראים, כיצד התפתחה המנהיגות במהלך חייהם והקריירה שלהם. כמה מן הסיפורים המובאים בספר זה התחילו מרעיון ומרצון ודחף לממש אותו. סיפורים אלה ממחישים את הערך המיוחד שמנהיג אמיתי מעניק לאתגר מסוים, ובכך מצליח להועיל לאנושות כולה. כל אחד יכול למצוא השראה בסיפורים הללו.
ואולי תשאלו: למה שמישהו ירצה באמת להיות מנהיג?
ראשית, מנהיג יכול לחולל את סוג השינוי או להשיג את התוצאות שישפרו את חיי הזולת. שנית, מנהיג מניע אנשים אחרים להיות מנהיגים, וכך הם בתורם יוכלו לשפר את חיי הזולת. ושלישית, מנהיג מרגיש סיפוק עצמי ותחושת הישג הממלאת כל אדם בתחושת אושר והגשמה עצמית.
כתבתי ספר זה משום שאני מייחס חשיבות רבה להשפעתם על החברה של מנהיגים חזקים, החלטיים וכישרוניים. מכיוון שלא סברתי שסיפור מנהיגותי האישי מספיק כדי להוות השראה לאחרים, חשבתי שסיפוריהם של מנהיגים יוצאי דופן באמת, כפי שסופרו בראיונות אישיים כנים, יועילו יותר.
עם זאת, גם אני רכשתי פרספקטיבה מסוימת ממסע המנהיגות הצנוע והאקלקטי שלי: התחלתי את חיי כבן יחיד למשפחת פועלים. עם הזמן, קיבלתי מלגת הצטיינות וסיימתי ללמוד משפטים באוניברסיטה, עבדתי בבית הלבן, ייסדתי וניהלתי חברת השקעות, הפכתי לנדבן, ניהלתי עמותות וארגוני מלכ"ר, עבדתי כמראיין בטלוויזיה וכתבתי ספרים. כיוון שלא הרגשתי שאני מוביל בתחום אחד בלבד, התמקדתי בחיי במספר תחומים.
ילדים מבינים כבר מגיל צעיר, שיש מבוגרים שמצליחים ועושים דברים מסוימים בצורה מרשימה. רוב הילדים מעריצים מנהיגים או "גיבורים" ורוצים להידמות להם. בילדותי היו האנשים הללו דמויות היסטוריות כגון ג'ורג' וושינגטון, אברהם לינקולן, תיאודור ופרנקלין רוזבלט וכמובן וינסטון צ'רצ'יל. הערצתי גם דמויות יותר בנות זמננו, כגון ג'ון ויין, ג'ונס סאלק ומרטין לותר קינג. כנער שגדל בבולטימור, הערצתי גיבורי ספורט כמו שחקן הבייסבול של ה"אוראולס", ברוקס רובינזון, ושחקן הפוטבול המפורסם של ה"קולטס", ג'וני יוניטס.
אולם אף מנהיג של ילדותי לא הצליח להתחרות בנשיא הצעיר, הכריזמטי ויפה התואר, ג'ון פ. קנדי, אשר הוכיח מנהיגות במשבר הטילים עם קובה בשנת 1962, ומנע מלחמה גרעינית בין ארה"ב לבין ברית המועצות, מלחמה שהייתה יכולה להרוג מאה מיליון בני אדם, וגם אותי. המורה שלי בכיתה ט' הייתה משוכנעת שעימות גרעיני הוא בלתי נמנע, ולכן היא לא נתנה לנו שיעורי בית במשך כמה ימים. היא אמרה שממילא לא נהיה כאן בקרוב — תירוץ מטריד למדי לאי מתן שיעורי בית.
תהיתי אז, כמו עכשיו, מה גורם לאנשים מסוימים להפוך למנהיגים יוצאי דופן. כיצד הם גורמים לדברים בלתי אפשריים לקרות? האם בכוח אישיותם, מיומנויותיהם הגופניות או הרוחניות, או שמא היה להם מזל להימצא בזמן הנכון במקום הנכון? וכיצד זה שמנהיגים גדולים באמת, לא הפגינו תכונות אלה בצעירותם? מדוע לא עמדו בראש מועצות תלמידים, לא קיבלו מלגות הצטיינות, לא נבחרו להיות ראשי קבוצות ספורט? מכיוון שלא הייתי מנהיג גדול בצעירותי, חשבתי שאולי יהיה לי סיכוי בחיי הבוגרים, כשחשוב יותר להתבלט כמנהיג.
אני מסביר לסטודנטים או למנהיגים צעירים שאני משוחח איתם, שהחיים נחלקים לשלישים. השליש הראשון הוא שלב רכישת השכלה והכשרה למקצוע בעתיד; בשליש השני מתמקדים בבניית הקריירה, בשיפור המיומנויות ובחתירה למשרה טובה יותר שדורשת אחריות ומנהיגות; ואילו בשליש השלישי והאחרון קוצרים את מה שזרענו — את ההטבות הכלכליות והנפשיות ואת ההכרה הציבורית, שזכינו בהן בעקבות ההישגים בשליש השני.
אני אומר לסטודנטים ש"ניצחון" בשליש הראשון של החיים עשוי להיות מהנה, אך המנצחים בשלב המוקדם הזה במקרים רבים אינם הופכים בעתיד למנהיגים בעלי שיעור קומה. ואני מבקש להוסיף, שהתפתחות מנהיגות בשלישים השני והשלישי של החיים, משמעותית וממושכת יותר לפרט ולחברה.
מדוע רבים מהמנהיגים בשליש החיים הראשון, אינם הופכים למנהיגי עולם בהמשך חייהם? אולי משום שמקבלי המלגות, נשיאי מועצות התלמידים, עורכי העיתונים, הספורטאים המצטיינים, רשמי בית המשפט העליון ודומיהם נשחקים במהלך השליש הראשון, ואינם ממשיכים הלאה. אולי הם מתעייפים לאחר השליש הראשון. ואולי הם מגיעים למסקנה שממילא לא נועדו להיות מנהיגים גדולים, ולכן אינם ממשיכים במאמציהם הרבים גם בשליש השני והשלישי של חייהם.
כמו כן מתברר, שלמעט מקרים ספורים, אלה שהופכים למנהיגים בשליש השני והשלישי של החיים, לא היו גיבורי־על בשליש הראשון. מדוע זה?
יש המתבגרים לאט יותר, ויש כאלה שחוו קשיים בילדותם ובהתבגרותם — משברים במשפחה, מחסור, בעיות רפואיות, חינוך לקוי ועוד. ויש גם חסרי מוטיבציה או שאיפות, משום שלא הייתה להם דוגמה הורית טובה או חסרו להם הזדמנויות.
אני משתייך לקטגוריה מעניינת, אם כי לא ייחודית: אני רציתי להיות מנהיג בשליש הראשון של חיי, לא חסרה לי מוטיבציה, ואפילו ניסיתי. אולם לא היו לי הכישרון, היכולת, או אותן תכונות נדרשות שנחשבו אז לחשובות בעיני בני גילי — אישיות מוחצנת, מיומנויות ספורטיביות, משפחה עשירה, כישרון בולט בתחום מסוים. בשלב מאוחר יותר בחיי, בסוף השליש השני ובתחילת השלישי, התמזל מזלי והפכתי למנהיג בתחום הפיננסי, בתחום הנדבני ובעולמות המלכ"ר. הצלחה מאוחרת זו הפתיעה, ואולי אפילו זעזעה את בני כיתתי ואת חברי הילדות האחרים שלי, אם כי איש מהם לא הודה בכך מתוך נימוס.
בצעירותי הייתי סטודנט טוב, אם כי לא הצטיינתי הצטיינות יתרה בתחום האקדמי, אם לשפוט על פי הציונים. עד גיל שמונה הייתי ספורטאי לא רע, אך לאחר שחבריי עברו אותי בגובה ובהישגים, הפכתי לספורטאי בינוני. הייתי מעורב בהרבה פעילויות חוץ־בית־ספריות, ואפילו השתייכתי לקבוצת נוער מרשימה בבולטימור, אך מעולם לא הייתי מנהיג דינמי ששואף לפסגה.
לאחר סיום לימודיי בתיכון קיבלתי מלגה חלקית לאוניברסיטת "דיוק", לא כשחקן כדורסל, ותשלום מלא של שכר הלימוד בבית הספר למשפטים של אוניברסיטת שיקגו. הייתי זקוק למלגות. אבי עבד במשרד הדואר והרוויח משכורת נמוכה. לאחר סיום לימודיי התקבלתי לעבודה במשרד עורכי דין ידוע בניו יורק, "פול, וייס, ריפקינד, וורטון & גריסון". שמחתי מאוד, משום שהמשרד טיפל בפקידי ממשל בולטים כגון טד סורנסון, שהיה יועצו של הנשיא קנדי. כעורך דין צעיר התמזל מזלי ועבדתי עם בכירי המשפטנים במשרד, עם אנשי עסקים ידועים בניו יורק, עם פקידי ממשל, וכן הוטל עליי לעבוד על התיקים שעסקו בפשיטות רגל בעיר ניו יורק.
נהניתי מעבודתי עם פקידי ממשל, וחשתי שאם אוכל לעבוד במשרה ציבורית בממשלה, אהיה עוד יותר מסופק. השכר הנמוך לא הטריד אותי, מכיוון שאף פעם לא ייחסתי חשיבות גדולה מדי לכסף. אף פעם לא הייתי עשיר, וגם לא שאפתי לכך יותר מדי. פוליטיקה ומדיניות ציבורית משכו אותי הרבה יותר.
לו נשארתי במשרד עורכי הדין, אולי הייתי מפתח מומחיות בתחום מסוים, הופך לשותף ואולי נשאר שם ארבעים שנה ויותר עד לפרישה, שמשרדי עורכי דין כופים כיום על שותפים בני שישים וחמש עד שבעים. אולם אפשרות זו, משאת נפשם של עורכי דין רציניים, לא הייתה מעניקה לי את ההזדמנות להיות שחקן חשוב בממשל, בעבודה ציבורית או בפוליטיקה. ולכן כעבור שנתיים במשרד עזבתי, כדי להמשיך לרדוף אחר חלומי לעבוד בממשל הפדרלי, ובסופו של דבר להשתייך לצוות הבית הלבן, ואולי כמו טד סורנסון לשמש יועץ לנשיא.
כל זה היה קצת חלום באספמיה. לא היו לי קשרים פוליטיים או הישגי עבר מרשימים, ועדיין הייתי עול ימים בעריכת דין. אך הייתי מאוהב בפוליטיקה, בשירות הציבורי ובנשיאות, ובשלב הזה לא משך אותי עולם העסקים.
ייתכן שחלומי זה החל כשצפיתי בנאום ההשבעה המבריק של הנשיא קנדי ב־20 בינואר, 1961. הוא פנה לאומה, ודרבן אותנו להיענות לאתגרים החדשים שהעולם מתמודד איתם, והוא היה מקור השראה לרבים שביקשו להתגייס ולעבוד למען הממשל ולמען הציבור. נאומו היה שירה בפרוזה, ומילותיו על חשיבות העשייה למען החברה והמדינה, ליוו אותי במשך כל שנות נעוריי.
יש והמזל מאיר פניו למי שמוכן ליטול סיכונים ולנצל הזדמנויות.
בזכות המלצה של טד סורנסון עזבתי את משרד עורכי הדין "פול, וייס", ומוניתי ליועץ ראשי לוועדת המשנה של ועדת הסנט העוסקת בחוקה, שם ארוך לתפקידי כעוזר משפטי של סנטור בירץ' באהי בנושאים המשפטיים של הוועדה. מכיוון שסנטור באהי התכוון לרוץ לנשיאות, ואני גם חשבתי שהוא מועמד מתאים, קיוויתי שיבקש ממני להצטרף לצוות הבית הלבן, לאחר שייבחר לנשיאות.
לרוע מזלי, פרש סנטור באהי מהמירוץ, ככל הנראה לא משום שבחר בי כיועצו המשפטי, וכך הסתיים חלומי לעבוד בבית הלבן. אולם בזכות עבודתי בסנט נכחתי בהרבה דיונים, וצפיתי בגדולי הדור שהפגינו את תכונות מנהיגותם — סנטור סקופ ג'ונסון, וורן מאגנוסון, פיל הארט, ג'ייקוב ג'וויץ, הווארד בייקר וטד קנדי.
לאחר הבחירות המקדימות ב־1976 התקשר אליי מישהו שעבד עבור מועמד אחר מטעם המפלגה הדמוקרטית, המושל ג'ימי קרטר. הוא הזמין אותי לריאיון למשרה בצוות שיוקם לאחר הבחירות. בזמנו חשבתי, שסיכוייו של מגדל בוטנים להיבחר לנשיאות היו קלושים, אך מכיוון שלא היה לי משהו אחר, נעניתי להזמנה. קיבלתי את התפקיד, עברתי להתגורר באטלנטה, ועשיתי את מרב המאמצים לעזור למנהל הפוליטי של המושל, סטיוארט אייזנשטט.
כשהצטרפתי לצוות הבחירות, קרטר הוביל בשלושים נקודות על הנשיא המכהן, ג'רלד פורד. בסיום עבודתי ניצח קרטר בנקודה אחת.
למזלי, לא הואשמתי בתוצאה, ומוניתי לעוזר לנציג מדיניות הפנים של הנשיא קרטר — תפקיד, שמיותר לציין, לא הייתי מתאים לאיישו. משרות בצוות הבית הלבן ניתנות לרוב למי שעבד קשה במסע הבחירות, ולאו דווקא למתאימים ביותר מבחינה מקצועית.
עבדתי בתפקידי זה במשך כל ארבע שנות כהונתו של הנשיא קרטר, ונהניתי מעבודתי. וכי איך ייתכן שבן למעמד הפועלים, דור ראשון של בוגרי אוניברסיטה, לא ייהנה לעבוד באגף המערבי של הבית הלבן, לטוס במטוסו של הנשיא ולשוט באונייה מספר 1, להיפגש עם הנשיא ועם סגן הנשיא ולעזור למנהל שלי, סטיוארט אייזנשטט, לנהל את מדיניות הפנים בבית הלבן, וכל זאת בגיל 30.
אינני בטוח שניסיון זה הפך אותי ל"מנהיג" בשליש הראשון של הקריירה שלי, אולם עם הרבה מזל הצלחתי לקדם אותה, ולהגיע לדרגה דומה לקריירה של אלה שניחנו בתכונות מנהיגות כמו כישרון טבעי והשכלה.
בסופו של דבר, כפי שקורה לעיתים קרובות, טפחה המציאות על פנינו. הייתי בטוח שהנשיא קרטר ייבחר מחדש לאחר תום כהונתו הראשונה, ושבמהלך כהונתו השנייה אקודם לתפקיד בכיר יותר בבית הלבן — להיות "מנהיג" אמיתי. אולם אלוהי הבחירות חשב אחרת, וקרטר הפסיד את הנשיאות לרונלד רייגן.
לא חשבתי שרונלד רייגן, שעמד לחגוג את יום הולדתו השבעים, ייבחר לנשיאות. כיצד יכולים האמריקנים לבחור באדם זקן כל כך? הייתי אז בן 31. היום אני בן 71, גיל שנראה לי צעיר יותר ממה שחשבתי אז.
הייתי מנהיג צעיר בבית הלבן עם סיכויים להפוך למנהיג ותיק יותר, ולמחרת פוטרתי מעבודתי. משרדי עורכי דין לא התלהבו להעסיק עוזר לשעבר בממשל קרטר בן 31, שסיים רק שנתיים של התמחות בעריכת דין. הרגשתי מושפל ואומלל, הרגשה שלא עזבה אותי כל כך מהר.
חודשים רבים חלפו בטרם מצאתי משרד עורכי דין שהיה מוכן להסתכן ולהעסיק אותי. לאימי אמרתי, שיש לי הרבה מאוד הצעות, שאני מסנן אותן, ולכך דרוש זמן... כשמצאתי את המשרד הזה, הבנתי שמשרדי עורכי דין לא ממש התלהבו להעסיק אותי. לא היה לי ניסיון משפטי; איש לא נזקק לתובנותיי על תקופת ג'ימי קרטר בזמן כהונתו של רייגן, ומכיוון שלא עסקתי בנושא משפטי ספציפי ולא היה לי ניסיון, הייתי מועמד להפוך, במקרה הטוב, לעורך דין בינוני.
החלטתי להסתכן — לעזוב את עריכת הדין, ולפתוח משרד פרטי להשקעות, קרן הגידור הפרטית הראשונה בוושינגטון.
חמישה גורמים עיקריים הניעו אותי:
1. לא נהניתי לעסוק בעריכת דין — והבנתי שהצלחה אמיתית בקריירה אפשרית רק כשיש תשוקה והנאה אמיתית ממה שעושים.
2. קראתי ששר האוצר ביל סיימון רכש את חברת גיבסון לכרטיסי ברכה והרוויח סכומים דמיוניים, שלעולם לא יוכל מישהו להרוויח מעריכת דין. השקעה של 300,000 דולר העלתה את ערך החברה תוך שמונה־עשר חודשים ל־70 מיליון דולר.
3. מכיוון שהתייחסותי לעריכת הדין הפסיקה להיות עניין של תשוקה והפכה להתייחסות עסקית, החלטתי שאם כבר להיות בעסקים, עדיף למצוא משהו רווחי ומעניין יותר. הסלידה שלי מעשיית כסף נעלמה כשהקמתי משפחה חדשה.
4. חשבתי שהתחרות בעולם ההשקעות והרכישות בוושינגטון לא הייתה גדולה — לא היו אז חברות השקעות — ולכן ראיתי כאן הזדמנות להשתלב בתחום צעיר ומתפתח.
5. קראתי שיזמים מקימים את חברותיהם בגיל 37, ושלאחר גיל זה הולכת ופוחתת הנטייה להתחיל עסק חדש. את כל זה קראתי כשאני עצמי הייתי בן 37.
בדיעבד, אפשר לומר שסיכויי ההצלחה של החברה שלי לא היו גדולים. רוב חברות ההשקעות היו בניו יורק; לאיש משותפיי לא היה ניסיון בבורסה של ניו יורק או בקרנות גידור פרטיות. לא היה לנו מספיק כסף כשהתחלנו, וגם לא הייתה לנו תוכנית עסקית ברורה או סיכויים לגייס הון.
עם זאת, החברה "קבוצת קרלייל" מצאה דרך להתרומם. גייסתי שלושה שותפים בעלי ניסיון בהשקעות; הצלחתי לגייס חמישה מיליון דולר כדי לפתוח את החברה ב־1987; העסקאות הראשונות שעשינו הצליחו, והעניקו לנו אמינות להמשך גיוס הכספים, ולהתרחב על ידי רכישת חברות נוספות להשקעות בהון עצמי, ובסופו של דבר להפוך לחברה עולמית. להפתעתי ולהפתעת כולם, במהלך שלושים שנה הפכנו לאחת החברות הגדולות והידועות ביותר להשקעות בהון עצמי, וזה סייע לי להפוך למנהיג בשלישים השני והשלישי של חיי, חרף כישורי המנהיגות הלוקים בחסר שהפגנתי בצעירותי.
מעבר להפיכתי למוביל בעולם ההשקעות, הצלחתה של "קרלייל" העניקה לי את היכולת ואולי את הביטחון העצמי להיכנס לעולם הנדבני ולעולם העמותות והמלכ"רים.
בתחום הנדבנות הייתי בין החותמים הראשונים על "מחויבות הנתינה" שנוצרה על ידי מלינדה וביל גייטס ו־וורן באפט, והגתה את המונח "נדבנות פטריוטית" — נקיטת פעולות שמזכירות את ההיסטוריה ואת המורשת של ארצנו: רכישת 'המאגנה כרטה' והעברתה לארכיון הלאומי, שמירת עותקים נדירים של הצהרת העצמאות והצהרת זכויות האדם, סיוע בשיקום אנדרטת אברהם לינקולן, אנדרטת ג'פרסון, מונטיצ'לו, מונפלייה ואתר ההנצחה באי איוו־ג'ימה.
בתחום העמותות והמלכ"ר שימשתי כיו"ר חבר המנהלים של אוניברסיטת "דיוק", ויו"ר ארגון סמית'סוניאן, ואני ממשיך לשרת כיו"ר מועצת המנהלים של מרכז קנדי לאומנויות הבמה, ושל הוועדה ליחסי חוץ. כמו כן אני משמש נשיא המועדון הכלכלי של וושינגטון, חבר בתאגיד הרווארד, בחבר הנאמנים של הגלריה הלאומית לאומנות, בחבר הנאמנים של אוניברסיטת שיקגו, במועצת הידידים של ג'ון הופקינס, במרכז לחקר הסרטן סלואן קטרינג ובמכון ללימודים מתקדמים. תרמתי גם בתחום החינוך כחבר במועצת המנהלים של ארבע אוניברסיטאות, וייסדתי תוכניות מלגות באוניברסיטאות "דיוק", הרווארד, אוניברסיטת שיקגו, ובבתי הספר הציבוריים והעצמאיים של וושינגטון הבירה.
מה היו הגורמים שעזרו לי לצמוח ולהתפתח ממצב של חוסר מנהיגות בשליש הראשון של חיי, למנהיג בשני השלישים האחרים?
ניתוח עצמי הוא תמיד בעייתי, ויש סכנה של טפיחה עצמית על השכם שאיננה במקומה, אולם הגורמים שאפרט בהמשך, הם אותם גורמים שאני שומע עליהם מן המרואיינים שלי בתוכנית הטלוויזיונית.
1. מזל. אין ספק שהמזל מאיר פניו למנהיגים מצליחים. פגישתי עם סטיוארט אייזנשטט הייתה יד המקרה, אך היא הובילה אותי למשרה בבית הלבן. הממשל שבו עבדתי אולי לא נחל הצלחה, אך משרתי קידמה אותי, העניקה לי ביטחון עצמי ושאיפה להתחיל חברת השקעות פרטית ללא כל ניסיון מוכח. היה לי מזל לגייס שני שותפים שלא הכרתי קודם לכן, ביל קונווי ודן ד'אנייאלו, שהיו בעלי האמינות והניסיון העסקי הדרושים. לא מובן מאליו בעולם העסקים לקיים שותפות מוצלחת שנמשכת כבר שלושים שנה.
2. רצון להצליח. מנהיג חייב לרצות להצליח — להשיג משהו בעל משמעות, להותיר את רישומו על העולם, ליצור מוצר או שירות בעל עניין ובעל ערך לזולת. ייתכן שגם לי, כמו לרבים שמגיעים מרקע כלכלי וממעמד חברתי צנועים, הייתה שאיפה כזאת — להשיג חיים מעניינים ומספקים יותר מאלה שחוויתי בילדותי. הורי לא היו בוגרי אוניברסיטה, גרנו בבולטימור בבית קטן וצנוע, ברובע של יהודים עובדי צווארון כחול.
3. חיפוש אחר משהו חדש וייחודי. מנהיג הוא תמיד מישהו ששואף לבנות או ליצור משהו, ללכת למקומות שאחרים עוד לא הגיעו או עדיין לא ניסו להגיע אליהם. הרעיון שאפשר להקים חברת השקעות בהון עצמי בוושינגטון, חברה שלבעליה לא היה כל רקע כלכלי בבורסה, נראה מגוחך לרבים. אולם התגובה לרעיון הזה הייתה טובה יותר מהתגובה לרעיון האחר שלי, להקים חברה בינלאומית שתציע את כל סוגי ההשקעות בהון עצמי פרטי, ולא תעסוק רק ברכישת חברות אחרות. רעיון זה לא מומש עדיין.
4. עבודה קשה/הרבה שעות עבודה. אין קיצורי דרך במסלול המנהיגות. כדי להצליח בעבודה ולהיות מנהיג בעל שיעור קומה, צריך להשקיע שעות רבות של עבודה קשה. אי אפשר לפתח את הכישורים הדרושים בשבוע עבודה של חמישה ימים מ־9:00 עד 17:00.
אני תמיד סברתי, שיש אנשים חכמים ומבריקים יותר ממני, והדרך היחידה להתחרות בהם הייתה באמצעות שעות רבות של עבודה קשה. נטייתי לעבוד קשה סייעה לי במהלך הקריירה, אך אני מניח שהיא גם הרחיקה אותי מהפיתויים המוצעים לאדם צעיר או מתבגר, ושאינם מועילים לפיתוח הקריירה. למדתי שצניעות ועבודה קשה קידמו אותי יותר מכל דבר אחר.
במהלך חיי למדתי, שהתמכרות לעבודה היא יתרון, רק אם יש לאדם תחומי עניין מחוץ לעבודתו, שמעניקים לו חוויות שונות, משחררים מתחים וגורמים הנאה ושמחה אינטלקטואלית. אפילו איינשטיין חש צורך לנגן בכינור מדי יום ולשוט תמיד בקיץ.
5. מיקוד. מנהיג חייב למקד את האנרגיות שלו ולשלוט במיומנות או בנושא מסוים. הוא יכול להרחיב את המיקוד, רק לאחר שהשיג אמינות אצל חברים ואצל העוסקים בתחום שבו הוא מתמחה. ב"קרלייל" החלטתי להתמקד בגיוס ההון הדרוש למספר גדל והולך של השקעות, שהחברה התעניינה בהן בארה"ב ובעולם. לאחר שהוכחתי את יכולותיי בגיוס הון, יכולתי להרחיב את ההתמקדות שלי בצרכים אחרים של החברה.
6. התמודדות עם כישלון. כל מנהיג נכשל במשהו או בדברים אחדים. חייבים ללמוד מהניסיון, ולהוכיח שהכישלון היה מקרה חריג. עובדת היותי חלק מממשל ש"כשל", עודדה את שאיפתי להצליח בהמשך הקריירה שלי. כישלונות מלמדים אותנו להיות צנועים, ומגבירים את רצוננו להצליח בפעם הבאה.
7. התמדה. מכיוון שמנהיג עושה תמיד משהו חדש, שונה, ייחודי וכו', מעשיו ייתקלו תמיד בהתנגדותם של אלה שמעוניינים בשימור המצב הקיים. חשוב להתמיד גם כשקיימת התנגדות, או כשאחרים נלחמים נגד השינוי שהמנהיג רוצה לחולל. כולם אמרו לי ש"קרלייל" לא תוכל להפוך לחברה עולמית ממצב של חברה ללא הון עצמי בוושינגטון. דיבורים אלה רק עודדו אותי להתמיד בשאיפתי ולהגשים את חלומי.
8. כושר שכנוע. אי אפשר להיות מנהיג, אם אין מי שיילך אחריו. מנהיג יכול לשכנע אחרים ללכת בעקבותיו באמצעות שלושה אמצעי תקשורת עיקריים: לכתוב משהו שיעניק השראה לקוראיו; לומר משהו שמניע את המקשיבים לו, או לעשות משהו שיהווה דוגמה לאחרים שירצו ללכת בעקבותיו.
בני אדם הולכים תמיד אחרי מי שמצליח לשכנע אותם בדעותיו או במעשיו. מעטים הם המנהיגים שיכולים להוביל תוך שימוש בכל האמצעים הללו. במהלך השנים ניסיתי באמצעות הרבה תרגול, ניסוי וטעייה, לשפר את מיומנויות הכתיבה והדיבור שלי, ולעשות מעשים שקיוויתי שידרבנו אחרים ללכת אחריי, במיוחד בתחום הנדבנות.
9. צניעות. יש מנהיגים שמאמצים התנהגות שחצנית ומתנשאת בזכות מעמדם. אחרים מבינים שאינם כול־יכולים או כול־יודעים, ושהמזל האיר להם פנים יותר מלאחרים. הם מפתחים התנהגות צנועה יותר, שהיא יעילה יותר ברכישת הערכת הזולת. רבים ממנהיגי העולם לא היו אנשים נחמדים, אולי בגלל שחצנותם. אני תמיד סברתי, שמנהיגים יעילים, שמנהיגותם נמשכת זמן רב יותר, מפגינים צניעות, מכירים בחולשותיהם ובמזל הגדול שלהם. תמיד ניסיתי לנהל את חיי בצניעות, זוהי דרך יעילה יותר למשוך מאמינים שילכו אחריי, וזה גם מתאים לאישיותי.
10. הכרה בתרומתם של אחרים. המנהיגים הטובים ביותר מבינים, שאפשר להגיע להישגים רבים יותר, כשחולקים את ההערכה ואת ההצלחה עם אחרים. כפי שג'ון קנדי אמר פעם: "לניצחון מאה אבות, הכישלון הוא יתום". טבעי שכולנו אוהבים לקבל קרדיט על תוצאות טובות, ואין כל רע בכך, אם יודעים לחלוק את הקרדיט הזה עם אלה שמגיע להם. רונלד רייגן אמר משהו דומה: "אין גבול למה שבני אדם יכולים להשיג, אילו רק ידעו לחלוק את הקרדיט עם אחרים". אני גיליתי, שחשוב ויעיל ביותר לחלוק את ההצלחה וליטול אחריות על הכישלון.
11. יכולת להמשיך ללמוד. מנהיגים חייבים להרחיב את הידע שלהם, להפעיל את השריר החשוב ביותר שלהם — את המוח. אם לא יעשו כן, לא יצליחו להתמודד עם השינויים המהירים החלים בעולם ולהתעדכן במידע הרב שממשיך לזרום.
אני מנסה כל חיי להמשיך ללמוד באמצעות קריאה: שישה עיתונים ביום, שישה שבועונים ולפחות ספר אחד בשבוע. והיו פעמים שבהם קראתי שלושה או ארבעה ספרים במקביל. ספר כתוב היטב ממקד את המוח יותר מכל דבר אחר.
12. יושרה. מחויבותם של מנהיגים ליושרה ולהתנהגות מוסרית משתנה — אולם המנהיגים היעילים והטובים ביותר הם אלה שמחויבים לערכי המוסר הנעלים. מחויבות זו משפרת עוד יותר את תכונות המנהיג.
כשהתחלתי לעבוד כעורך דין צעיר, המנהיג המוערך של המשרד, השופט בדימוס סיימון ריפקינד, אמר לכל עורכי הדין החדשים: "בניית מוניטין יכולה להימשך חיים שלמים, ולהיהרס תוך חמש דקות. ולכן אל תיטלו סיכונים ערכיים שעלולים להרוס לכם את המוניטין ואת החיים". מה עוד אפשר לומר? מנהיג מוצלח יותר הוא זה שאינו מעגל פינות.
13. התמודדות עם משברים. מנהיגים נחוצים יותר מתמיד בשעת משבר, כפי שלימדו אותנו המגפה העולמית של הקורונה והמהומות הקשות בעקבות מותו של ג'ורג' פלויד. היכולת להתגייס בשעת משבר קיומי, תנציח את אותו מנהיג לעד — לינקולן שהצליח לאחד את המדינה בזמן מלחמת האזרחים, או צ'רצ'יל, שהנהיג את בריטניה בתבונה במלחמת העולם השנייה ובמהלך מתקפות הנאצים. בנימה מעט יותר צנועה, אני ניסיתי באמצעות עבודה קשה ועל ידי שיפור מיומנויות התקשורת שלי, להניע את העובדים בחברה בתקופת משבר פיננסי חסר תקדים.
ניסיוני ותצפיותיי על מנהיגות העניקו לי את נקודות המבט שתיארתי לעיל. לאחרים יש ודאי נקודות מבט אחרות בזכות ניסיון שונה, וגם משום שיש יותר מסוג אחד של מנהיגות.
בקריירה המקצועית שלי התמצה הניסיון המנהיגותי שלי בלהתחיל, לבנות, לפתח ולנהל חברה יזמית של השקעות. סוג זה של מנהיגות שונה מסוגי המנהיגות שהפגינו רבים מהמרואיינים בספר זה.
כדי לפשט את הדברים, חילקתי את ניסיונם המנהיגותי של המרואיינים לשש קטגוריות:
1. אנשי חזון: ג'ף בזוס, ביל גייטס, ריצ'רד ברנסון, אופרה וינפרי, וורן באפט.
2. מקימים: פיל נייט, קן גריפין, רוברט פ. סמית', ג'יימי דיימון ומרילין היוסון.
3. משני סדרים: מלינדה גייטס, אריק שמידט, טים קוק, ג'יני רומטי ואינדרה נואי.
4. מפקדים: ג'ורג' וו. בוש וביל קלינטון, קולין פאוול, דייוויד פטראוס, קונדוליסה רייס וג'יימס בייקר III.
5. מקבלי החלטות: ננסי פלוסי, אדם סילבר, קריסטין לגארד, אנתוני ס. פאוצ'י ורות ביידר גינסבורג.
6. מומחים: ג'ק ניקלאוס, מייק "המאמן ק'" ששבסקי, רנה פלמינג, יו־יו מה ולורן מייקלס.
בכל אחד מהראיונות המובאים בספר זה, ניסיתי לשאול את המרואיין על הדרך שבה הפך למנהיג. סיפוריהם שונים, אך התכונות שלדעתם קבעו את מנהיגותם, אינן שונות מאלה שציינתי לעיל. הראיונות נערכו, קוצרו ועודכנו בהתייעצות עם המרואיינים.
תקוותי היא שהקוראים יבינו, שמנהיג מתמודד עם אתגרים רבים, ורק הרצון להנהיג איננו מספיק. אולם, כל אחד יכול להפוך למנהיג, ומנהיגים חזקים יהפכו את העולם הזה לטוב יותר.
דייוויד מ. רובינשטיין, יוני 2020
אנשי חזון
ג'ף בזוס
ביל גייטס
סר ריצ'רד ברנסון
אופרה וינפרי
וורן באפט
ג'ף בזוס
מייסד ומנכ"ל אמזון, בעלים של ה"וושינגטון פוסט"
"כשאפשר להגיע להחלטה בעזרת בדיקות וניתוחים, מן הראוי לעשות זאת. אולם נראה שבחיים, ההחלטות החשובות ביותר מתקבלות מתוך דחף, אינטואיציה, טעם ונטיית לב."
ג'ף בזוס לא המציא את הרעיון למכור ספרים ברשת. אחרים עשו זאת לפניו והמשיכו, כשהוא ייסד את "אמזון" בשנת 1994. אך חזונו של בזוס היה להשתמש בתוכנה בצורה טובה יותר, כדי להפוך את תהליך המכירות ליעיל ולמשמעותי יותר. חזונו של בזוס היה למכור כמעט הכול ברשת, בזמן שהאינטרנט היה עדיין בחיתוליו.
פגשתי את ג'ף בזוס לראשונה בשנת 1995 במשרדים הצנועים של חברת ההזנק "אמזון" בסיאטל. רציתי לנהל משא ומתן לחידוש החוזה, שנחתם שנתיים קודם לכן עם אחת מחברות קרלייל — "בייקר & טיילור", חברת הפצה של ספרים, השנייה בגודלה בארה"ב. מתוקף החוזה, בייקר וטיילור היו אמורים לאפשר ל"אמזון" להשתמש ברשימת הספרים שלהם שנמצאים בדפוס, ובכך לאפשר לבזוס למכור ספרים ברשת.
כשג'ף פנה לבייקר & טיילור, לא היה בכיסו ממון רב, ולכן הוא הציע להם בעלות על ההון בחברתו החדשה. יש הזוכרים את ההסכם עומד על 20 או על 30 אחוז. הנציג שלנו רצה כסף מזומן, ובסופו של דבר סוכם על 100,000 דולר בשנה למשך חמש שנים.
כשהבנתי ששותפות בבעלות עשויה להיות משתלמת יותר מתשלום במזומן, החלטתי לבקר את בזוס בסיאטל. הוא הסביר לי בנימוס, שהוא כבר איננו תלוי בפרסום רשימות הספרים שלהם, ושחברתו התקדמה מאז הפגישה האחרונה עם נציגנו. הוא ציין לטובה את הסיוע של בייקר&טיילור לחברה בהתחלה, ואמר שהוא מוכן לתת לנו בעלות משותפת ברווחי ההון בשווי של 1%, במקום התשלומים השנתיים. לרוע מזלנו, באותה תקופה לא היה לנו האמון הדרוש בחברת "אמזון", ומכרנו את הבעלות לאחר ההנפקה הראשונה לציבור ב־1996, בסכום של 80 מיליון דולר.
זו הייתה הטעות העסקית הגדולה ביותר שלי. החלק שלנו היום בחברת "אמזון", לאחר חלוקת המניות וההנפקות החדשות, היה יכול להיות ארבעה מיליארד דולר.
מאז המציא ג'ף מחדש את עולם הקמעונאות, המחשוב וחקר החלל, והפך לאדם העשיר והידוע ביותר בעולם. ערכה של "אמזון" בשוק כפי שנאמד בתחילת 2020, היה טריליון דולר, עובדים בה 840,000 עובדים במשרה מלאה או חלקית, והיא אחת החברות הידועות ביותר, בעלת נוכחות עצומה בארה"ב ובעולם כולו.
במהלך השנים למדתי להכיר קצת את ג'ף, וראיינתי אותו בכמה הזדמנויות. פעם ראיינתי אותו יחד עם ביל גייטס — וזו הייתה הפעם הראשונה שבה שני השכנים, מנהיגי עסקים גדולים, התראיינו יחד. חבל שאין לי הקלטה או תעתיק של הריאיון. זה הריאיון החביב עליי ביותר. בנוסף להיותו מנהיג בעל שיעור קומה, ג'ף הוא גם מרואיין נפלא: הוא חביב, כן, בעל תובנות, ביקורתי גם כלפי עצמו, חכם ומעניין — שילוב נדיר ומנצח.
כולם רוצים לדעת כיצד בנה ג'ף את "אמזון" והפך למצליח בזמן קצר יחסית. בריאיון שהעניק לי, חשף כמה סודות: להיות מוכן לקחת סיכונים ולהיכשל, להתמקד במטרות לטווח הארוך, לשים את הלקוחות במקום הראשון, לישון לילה שלם, לא להחליט החלטות חשובות מוקדם מדי או מאוחר מדי ביום, וליהנות מהורים תומכים.
לו רק יכולנו לקיים את הדברים ולהצליח, היו ודאי יותר מג'ף בזוס אחד בעולם ויותר חברות כמו "אמזון". אני חושב שיש גם כמה מרכיבים נוספים — ייחודיים לג'ף בזוס.
דייוויד רובינשטיין (ד"ר): הרווחים שלך השנה2 עלו ב־70 אחוז. האם יש דבר אחד שאתה יכול להצביע עליו כאחראי לכך, או שמדובר בכמה דברים?
ג'ף בזוס (ג'"ב): אנחנו ב"אמזון" מקיימים ישיבות של כל החברה, ובמשך עשרים שנה בכל ישיבה כזאת אני אומר: "כשהמניות עולות בשלושים אחוז בחודש, אל תחשבו שאתם חכמים יותר בשלושים אחוז. מכיוון שכשהמניות יורדות בשלושים אחוז בחודש, לא תרצו לחשוב שאתם טיפשים יותר בשלושים אחוז."
וזה מה שקורה. וורן באפט מרבה לצטט את דבריו של בנג'מין גראהם הגדול שאמר, כי בטווח הקצר הבורסה היא מכונת בחירות, ובטווח הארוך היא מאזניים. מה שאתה צריך לעשות הוא לנהל את החברה שלך מתוך ידיעה שיום אחד ישקלו גם אותך. ולכן לעולם אל תחשבו על המחיר היומי של המנייה. אני לא חושב על כך.
ד"ר: ולכן אולי הפכת לאיש העשיר ביותר בעולם. האם זהו תואר שבאמת חפצת בו?
ג'"ב: מעולם לא ביקשתי את התואר הזה. זה בסדר גם להיות האיש השני העשיר ביותר בעולם. אני הייתי שמח יותר לקבל את התואר "ממציא" או "יזם" או "אבא ג'ף בזוס" — כי אלה הם הדברים שחשובים לי הרבה יותר.
אני הבעלים של 16 אחוזים ב"אמזון". ערכה של אמזון הוא טריליון דולר. פירוש הדבר שהרווחנו 840 מיליארד דולר עבור אנשים אחרים.
אני מאמין מאוד ביכולת של הקפיטליזם היזמי ושל השוק החופשי לפתור רבות מבעיות העולם. לא את כולן, אך רבות מהן.
ד"ר: אתה מתגורר במדינת וושינגטון, קרוב לסיאטל. שמו של האיש שנחשב לעשיר ביותר בעולם במשך עשרים שנה, הוא ביל גייטס. מה הסיכוי ששני האנשים העשירים ביותר בעולם גרים לא רק באותה מדינה, באותה עיר, אלא אפילו באותה שכונה? יש משהו בשכונה שלכם שאנחנו צריכים לדעת עליו? האם יש שם עוד בתים למכירה?
ג'"ב: פגשתי את ביל לפני זמן לא רב, והתבדחנו על התואר "האיש העשיר ביותר בעולם." אני אמרתי לו: "בבקשה, אתה מוזמן ליהנות מהתואר הזה." והוא מייד פנה אליי ואמר, "תודה."
"מדינה" היא פרוור קטן ונחמד של סיאטל. אינני חושב שיש משהו שונה במים שלנו. אני מיקמתי את "אמזון" בסיאטל בגלל מייקרוסופט. חשבתי שיהיה קל יותר למצוא ולגייס אנשים מוכשרים במקום שבו נמצאים הכי הרבה כישרונות טכנולוגיים. ואכן צדקתי. אם כך לא מדובר פה בצירוף מקרים בלבד.
ד"ר: תאר לי בבקשה את גישתך לבניית חברה ולתהליך קבלת ההחלטות.
ג"ב: כל דבר שעשיתי בחיי, התחיל בקטן. "אמזון" התחילה עם מספר קטן ביותר של אנשים. "בלו אוריג'ין"3 התחילה עם חמישה אנשים. התקציב של "בלו אוריג'ין" היה קטן ביותר. כיום, התקציב שלה מתקרב למיליארד דולר בשנה. בשנה הבאה הוא יעלה עוד.
"אמזון" התחילה עם עשרה אנשים. כיום יש בה חצי מיליון עובדים. אני מרגיש כאילו כל זה היה אתמול. אני הייתי מביא את החבילות לדואר בעצמי, וקיוויתי שיום אחד אוכל להרשות לעצמי לקנות מלגזה.
ראיתי דברים שהחלו בקטן והפכו לגדולים. אני אוהב להתייחס גם לדברים הגדולים כאל קטנים. אף על פי ש"אמזון" היא חברה גדולה, אני רוצה שליבה ורוחה יהיו כמו של חברה קטנה.
קרן "היום הראשון למשפחות" (קרן נדבנית שנוסדה על ידי בזוס ב־2018, תורמת מענקים לעמותות שעוסקות בפתרון בעיות של חסרי בית ושל ילדים צעירים), תהיה בדיוק כמו שאר היוזמות שלי. יש לנו רעיונות ברורים לגבי הדברים שאנחנו רוצים לעשות, אבל אני מאמין גם בהמשך החיפושים. ההחלטות הטובות ביותר שלי בתחום העסקי ובחיים נעשו מתוך הלב, לפי אינטואיציה, מתוך דחף ולא על פי ניתוח.
כשאתה יכול להחליט משהו על סמך ניתוחים, עשה זאת. אך כפי שקורה הרבה פעמים בחיים, ההחלטות החשובות ביותר נעשות תמיד על פי חוש טבעי, אינטואיציה, טעם ומתוך הלב.
אני משוחח רבות עם מנכ"לים, עם מייסדי חברות ועם יזמים, ואני יודע שגם כשהם מדברים על לקוחות, הם מתמקדים למעשה במתחרים. כל חברה תרוויח, רק אם תתמקד בלקוחות במקום במתחרים.
מובן שחשוב לזהות מי הם הלקוחות. ב"וושינגטון פוסט" למשל, האם הלקוחות הם המפרסמים? התשובה היא, לא. הלקוחות הם קוראי העיתון, נקודה.
היכן רוצים המפרסמים להיות? המפרסמים רוצים להיות היכן שיש קוראים. כך שהדברים הם באמת לא כל כך מסובכים.
כשמדובר בבית הספר, מי הם הלקוחות? האם אלה ההורים? או אולי המורים? לא, הילדים הם הלקוחות. וזה בדיוק מה שאנחנו עושים בקרן "היום הראשון". אנחנו מתמקדים בילדים. אנחנו נהיה מדעיים כשצריך, ונשתמש ברגש ובאינטואיציה כשנידרש.
ד"ר: למה קנית את ה"וושינגטון פוסט"? מה שכנע אותך לעשות זאת? הרי אין לך שום רקע בעיתונות.
ג'"ב: לא הייתה לי כל כוונה לקנות עיתון, אף פעם לא חשבתי על כך, וזה לא היה חלום ילדות. דון גרהם, חברי מזה עשרים שנה, פנה אליי באמצעות מתווך, ורצה לדעת אם אני מעוניין לקנות את ה"וושינגטון פוסט". עניתי לו שאינני מעוניין, משום שבאמת אינני יודע דבר על עיתונות.
ניהלנו כמה שיחות, ודון שכנע אותי שזה לא באמת חשוב, מכיוון שבעיתון הזה יש המון אנשים מוכשרים שמבינים בעיתונאות. הם היו צריכים מישהו שמבין באינטרנט.
התלבטתי מאוד. ההחלטה שקיבלתי בעניין זה, הייתה חייבת להתבסס על אינטואיציה ולא על ניתוחים כלכליים.
המצב הכלכלי של ה"וושינגטון פוסט" באותו זמן — שנת 2013, לא היה יציב. מדובר בעסק שרווחיו קבועים ואינם מבוססים על מכירות, והם הפסידו הכנסות רבות במשך שש השנים שקדמו ל־2013. שאלתי את עצמי: "האם זה באמת משהו שאני רוצה להיכנס אליו? אם אעשה זאת, אין ספק שאשקיע בו את כל כולי." החלטתי שאעשה זאת, רק אם אהיה משוכנע שמדובר בארגון חשוב.
קו המחשבה הזה הוביל אותי להכרה שאכן מדובר בארגון חשוב. חשבתי: "זה העיתון של עיר הבירה במדינה החשובה ביותר בעולם. ל"וושינגטון פוסט" יש תפקיד חשוב ביותר בארצנו הדמוקרטית."
כיום, בזכות האינטרנט, העיתון מגיע לקוראיו ללא עלות. עלינו לנצל את המתנה הזאת. זאת הייתה האסטרטגיה הבסיסית. היה עלינו לעבור ממודל עסקי שבו הרווחנו הרבה כסף מקורא אחד, כשיש לנו יחסית מעט קוראים, למודל של רווח זעום מקורא, עם מספר גדול מאוד של קוראים. זה השינוי שעשינו. אני שמח לדווח, שכיום ה"וושינגטון פוסט" הוא עיתון רווחי. חדר החדשות שלו מתפתח.
ד"ר: כשהסכמת לקנות את העיתון, המחיר המבוקש היה 250 מיליון דולר. האם קיימת משא ומתן כלשהו?
ג'"ב: לא. שאלתי את דון כמה הוא רוצה. הוא אמר: "250 מיליון." אמרתי: "בסדר." לא התווכחתי ולא ניהלתי שום משא ומתן. לא ערכתי כל בדיקת נאותות. לא הייתי זקוק לזה עם דון.
ד"ר: יפה, אז גם לי יש משהו שאני רוצה למכור... אתה גדלת בטקסס, נכון?
ג'"ב: נולדתי באלבוקרקי, אבל עברנו לטקסס כשהייתי בן שלוש או בן ארבע.
ד"ר: ומגיל צעיר היית תלמיד חכם וטוב?
ג'"ב: תמיד הצלחתי מבחינה אקדמית. ככל שאני מתבגר, אני מבין שיש כל מיני סוגים של אנשים חכמים. יש גם הרבה סוגים של טיפשים. אני נתקל בהמון אנשים שלא הצטיינו במתמטיקה, אבל הם אנשים חכמים ביותר. אבל כן, אני הייתי תלמיד טוב.
ד"ר: סיימת את לימודיך בהצטיינות. מדוע החלטת ללכת דווקא לפרינסטון?
ג'"ב: רציתי ללמוד פיזיקה תיאורטית, ולכן בחרתי בפרינסטון. הייתי במסלול מצטיינים בפיזיקה, שהתחיל עם מאה סטודנטים. כשהגענו לתורת הקוואנטים, נשארנו אולי שלושים.
למדתי תורת הקוואנטים וגם הנדסת חשמל, ונהניתי מאוד. עם זאת, עדיין התקשיתי בפתרון משוואה דיפרנציאלית חלקית. למדתי עם ג'ו, שותפי לחדר, שגם הוא הצטיין במתמטיקה.
שלוש שעות עבדנו על המשוואה הזאת, ולא הצלחנו לפתור אותה. לפתע הבטנו זה בזה ואמרנו יחד: "יאסנת'ה", משום שיאסנת'ה היה הסטודנט החכם ביותר בפרינסטון.
הלכנו לחדרו של יאסנת'ה והראנו לו את הבעיה. הוא הביט במשוואה במשך זמן מה ואמר: "קוסינוס". "מה זה אומר?" "זאת התשובה." "זאת התשובה?" "כן, הנה, אראה לכם." הוא מילא שלושה עמודים בנוסחאות באלגברה. הכול התאים, והתשובה אכן הייתה "קוסינוס".
שאלתי אותו: "יאסנת'ה, האם את כל זה עשית בראש?" הוא הביט בי ואמר, "לא, זה לא אפשרי. לפני שלוש שנים פתרתי בעיה דומה, והצלחתי למצוא דמיון בין הבעיה ההיא לבעיה שלכם, אז מייד הבנתי שהתשובה היא קוסינוס." זה היה רגע משמעותי ביותר עבורי, מכיוון שבאותו רגע הבנתי, שלא אוכל לעסוק בפיזיקה תיאורטית.
בפיזיקה תיאורטית אתה חייב להיות אחד מחמישים האנשים החכמים ביותר בעולם. הכתובת הייתה על הקיר מבחינתי, ושיניתי את החוגים העיקריים שלי להנדסת חשמל ולמדעי המחשב.
ד"ר: אבל סיימת את לימודיך בהצטיינות יתרה.
ג'"ב: נכון.
ד"ר: פי בטה קאפה4
ג'"ב: פי בטה קאפה.
ד"ר: ומשם פנית לאתגר הגדול ביותר של האנושות: כספים.
ג'"ב: כן, נסעתי לניו יורק, ושם עבדתי בקרן גידור מבוססת אלגוריתם, שנוהלה על ידי אדם מבריק בשם דייוויד שאו — D.E Shaw and Company. התחלתי לעבוד שם כשמספר העובדים עמד על שלושים בלבד. כשעזבתי, היו בחברה שלוש מאות עובדים.
בעיניי, דייוויד הוא עדיין אחד האנשים המבריקים ביותר שפגשתי. למדתי ממנו המון. השתמשתי בהרבה מרעיונותיו ומעקרונותיו בתחומים כמו משאבי אנוש וגיוס עובדים. זה עזר לי לקבוע אלו עובדים יתאימו ל"אמזון".
ד"ר: אני מבין שגם שם היית כוכב. מה גרם לך לעזוב את התחום הזה ולהקים חברה שתמכור ספרים באינטרנט, דווקא בסיאטל? מהיכן הגיע הרעיון הזה?
ג'"ב: זה היה בשנת 1994. מעט מאוד אנשים ידעו מה זה אינטרנט. מדענים ופיזיקאים השתמשו בו. אנחנו השתמשנו קצת באינטרנט בחברת שאו, וגם השימוש שלנו היה מוגבל.
הבנתי שהרשת הכלל עולמית — world wide web — www — צומחת במשהו כמו 2300 אחוז בשנה. כאמור, השנה הייתה 1994. כל דבר שצומח במהירות כזו, ללא ספק יהיה גדול. חשבתי שאולי גם אני אוכל למצוא רעיון עסקי ולהשתמש באינטרנט, והאינטרנט ימשיך להתפתח כשאנחנו חלק ממנו, וגם נמשיך להשתמש בו.
ערכתי רשימת מוצרים שאפשר למכור ברשת. מיינתי אותם בשיטה מיוחדת, ובחרתי בספרים. ספרים הם יוצאי דופן בהבט חשוב: יש יותר פריטים בקבוצת הספרים מאשר בכל קטגוריה אחרת של מוצרים. בכל זמן נתון בעולם, שלושה מיליון ספרים שונים נמצאים בדפוס. כך שהרעיון הבסיסי של "אמזון" היה לבנות מבחר אוניברסלי של ספרים. בחנויות הספרים הגדולות ביותר היו רק 150,000 כותרים. ולכן זה מה שעשיתי. גייסתי צוות קטן, בנינו את התוכנה, ועברתי לסיאטל.
ד"ר: האם בחרת בסיאטל בגלל מייקרוסופט?
ג'"ב: היו שתי סיבות. מחסן הספרים הגדול ביותר בעולם באותו זמן היה בעיר רוזבורג שבמדינת אורגון — וכמובן, מאגר העובדים הגדול ביותר אז היה במייקרוסופט.
ד"ר: אמרת להורים שלך שאתה עומד לעזוב את חברתו של שאו, שבה הצלחת מאוד וגם הרווחת סכומים נכבדים. אמרת לאשתך מקנזי שאתם עוברים לקצה השני של ארה"ב. מה הם אמרו על כך?
ג'"ב: הם תמכו מייד לאחר ששאלו אותי, "מה זה אינטרנט?" כשמדובר באהוביך, אתה תמיד מהמר עליהם שיהיו לצידך. אתה לא מהמר על רעיון, אתה מהמר על האדם.
לבוס שלי, דייוויד שאו, סיפרתי על מה שאני רוצה לעשות, בזמן טיול בסנטרל פארק. הוא הקשיב בסבלנות ולבסוף אמר: "אני חושב שעלית על רעיון מצוין, אבל הרעיון הזה היה טוב יותר למישהו שאין לו עבודה טובה." דבריו נשמעו לי הגיוניים, והוא שכנע אותי לחשוב על זה עוד יומיים לפני שאחליט.
זו הייתה אחת ההחלטות שעשיתי עם הלב ולא עם הראש. חשבתי: "כשאהיה בן שמונים, אני ארצה לחשוב שהצלחתי לצמצם למינימום את מספר ההחלטות שאצטער עליהן." אנחנו מתחרטים על מה שלא עשינו, על דברים שלא ניסינו. זה השביל שאיש לא צעד בו. אלה הם הרגעים שתמיד נצטער עליהם.
ד"ר: אני זוכר שבאתי לבקר אותך בסיאטל, ואמרת לי שאתה חייב להביא בעצמך את הספרים למשרד הדואר.
המשך הפרק בספר המלא
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
- לשמור רשימת מועדפים משלך
- לקבל המלצות קריאה אישיות
- לדעת על ספרים חדשים ומבצעים
