מנהיגות היא שפה

הקדמה

תנו לי לחסוך לכם זמן ושיברון לב: הקשיבו למה שדייוויד אומר. חבל שאני לא עשיתי זאת מוקדם יותר. זה היה חוסך לי הרבה עוגמת נפש ומיליוני דולרים.

כמו רבים שאתם מכירים (או אולי אפילו אתם עצמכם!), העברתי את חיי במאמצים להיראות כמי שיודע את כל התשובות. הייתי חייב שכולם יחשבו שאני חכם. משום מה, גידלו אותי להאמין שמנהיג הוא מי שיודע את כל התשובות ותמיד צודק. רק בחברה האחרונה שלי הבנתי שמשהו שגוי.

אחרי שגייסתי יותר מ-30 מיליון דולר, ושכרתי לעבודה אחדים מהאנשים הטובים ביותר שעבדתי איתם אי־פעם וזכיתי בהזדמנות להוביל ולבנות מוצר באחת מחברות ההזנק החמות ביותר בעמק הסיליקון, לא הצלחתי להימלט מתחושת אימה מכרסמת וחסרת פשר. היה לנו מספיק הון, היו לנו האנשים הנכונים, ולמרות זאת כולם היו אומללים.

נדרש לי זמן רב לראות ולהודות בכך - אבל אני הייתי הבעיה. כשלא ידעתי את התשובות, הרגשתי חסר ביטחון ולא רציתי שאנשים יבחינו בכך. ולכן פיציתי על כך בהפעלת לחצים. פיתיתי אנשים לתמוך בי וללכת בדרכי - או לעזוב. שכנעתי את עצמי שזו הגישה הנכונה מפני שכמובן ידעתי את כל התשובות.

כולם עזבו. החברה נזקקה למימון מחדש, וכל המשקיעים איבדו את כספם. אף אחד לא קיבל דולר. ואני הייתי בדיכאון.

כמה שנים לפני האירועים האלה נכחתי בהרצאה של דייוויד מארקֶה. כל הדברים שהוא אמר היו ההפך הגמור מהגישה שאימצתי מאוחר יותר בעסק הכושל שלנו. ברגעי צלילות באותם ימים, הייתי נזכר בדבריו של דייוויד ומייחל לכך שאמצא דרך ליישם אותם בעבודתנו.

בעקבות החוויה המייסרת של הכישלון הזה, התחייבתי בפני עצמי לפתח מחדש את כישורי המנהיגות שלי. בחברה הבאה שלי, Assist, בניתי מחדש את הגישה שלי מן היסוד על בסיס ההנחיות של דייוויד. יחד עם המייסד השותף שלי - רוברט סטיבנס, מייסד Geek Squad, הפכה Assist למנהיגה במרחב האינטליגנציה המלאכותית ושימשה כוח מניע בפלטפורמות חדשות כגון Google Assistant, אלקסה ויישומים של מסרים. אין כל ספק שהתובנה של דייוויד וההדרכה שלו תרמו במידה עצומה להצלחתנו.

מהמילה הראשונה שכתבתי כדי להתחיל את החברה, הכול היה דרך העדשה של נושא הספר הזה. סקרנות היתה ערך הליבה שלנו. חגגנו את מה שלא ידענו, וחכמולוגים לא התקבלו בברכה. רחשנו כבוד לאנשים באמצעות המילים שהשתמשנו בהן, ופעלנו באפקטיביות באמצעות השימוש שלנו במילים. תרגלנו זה עם זה את השימוש בשפה שמאלצת אנשים לקבל החלטות בעצמם. היינו מזכירים לאנשים שזה בסדר לומר "אני לא יודע". שכרתי אנשים וביקשתי מהם ללמד אותי. עזרנו לאנשים לעבור ממשפטים כמו "אני חושב שאנחנו צריכים..." ל"כבר עשיתי". ביטלנו את הצורך לבקש רשות.

היום, העדיפות מספר אחת שלי היא לחבור כדי ליצור תרבות עבודה שמרחיבה את טווח האצלת הסמכויות בשביל שליותר אנשים יהיו הכישורים והסמכות לפעול לטובת הכלל. במקרה ההפוך, ככל שנדרשים יותר אישורים, כך לאנשים יהיו פחות סמכויות לחשוב ולהנהיג, ומקום העבודה יהיה מקום שרע יותר לעבוד בו. זה לא היה תמיד קל; אנשים רבים אינם מאמינים שהם מסוגלים, או צריכים, לפעול כך.

בסופו של דבר ראיתי את תפקידי כמנכ"ל מתפתח למקום שבו אקבל כמה שפחות החלטות. זה נמצא במרחק גדול מאוד מהאיש שנאלץ להסתתר מאחורי המסכה של כול־יודע.

כל מה שיש בספר הזה הוא בדיוק הדרך שבה שאפתי לנהל את Assist, וב-2019 Assist נרכשה במיליוני דולרים. כשראיתי את עמיתי עוברים לאייש משרות מעולות בחברות יוקרתיות, הרגשתי בר מזל שהיתה לי ההזדמנות ללמוד ולצמוח לצד אחדים מהמנהיגים הטובים ביותר שעבדתי איתם אי־פעם.

דייוויד אינו מבטיח דרך קלה וקצרה יותר, אבל מניסיוני, דרך זו משאירה את כולם בהרגשה שהם שלמים, בעלי סמכויות ומשתוקקים לשוב ולצלול פנימה ביום המחרת. זה מתאים לי.

 

שיין מאק

נשוויל, יוני 2019

הרגישו חופשיים לומר "היי" בטוויטר: shanemac@

 

 

מבוא
 

פעם חשבתי שאני מיוחד.

זה התחיל בבית הספר התיכון, כשהשגתי ציונים טובים יותר מרוב התלמידים סביבי. המגמה הזאת נמשכה גם כשהייתי באקדמיה הימית של צבא ארצות הברית. האמת היתה, שניחנתי במיומנות ובכישורים טובים להצליח בבחינות, אבל אחרי שסיימתי את הלימודים ועליתי לדרגת מפקד בצי הצוללות של צבא ארצות הברית, הגעתי למסקנה השגויה שטיפסתי מהר כל כך מפני שאני בעל הבחנה טובה, ממושמע, מחויב, אכפתי ומתחשב יותר מהאנשים שסביבי. קשה להודות בכך, אבל באותם ימים הייתי בטוח שאני טוב יותר בביצוע משימות - ובכלל שאני טוב יותר - מהאנשים שעבדתי איתם.

הרגשתי בטוח כל כך בעליונות שלי, שהפכתי לראשון שמגלה בעיות וגם הראשון שרואה פתרונות לבעיות אלה. אמרתי לאנשים מה עליהם לעשות, ובאמצעות הדרגה, ההשפעה ועצם הכישרון הרטורי שלי - אילצתי אותם לציית להוראותי. נחפזתי כל כך לבצע דברים, שלא הותרתי זמן לאחרים לתרום את תרומתם. החטיבה או המחלקה שלי היתה פס ייצור, כזה שמייצר פעולות במקום מכוניות או מכסחות דשא. אני הייתי מנהל העבודה של בית החרושת לפעולות מפני שידעתי טוב יותר מכל אחד אחר.

היו סימנים רבים לכך שההשקפה שלי היתה מעוותת - אילו הייתי מוכן לראות אותם. מדי פעם מישהו היה מציע בהיסוס רעיון טוב. מדי פעם אנשים היו נוקטים פעולה חכמה והחלטית ללא ההנחיה שלי. מדי פעם הייתי טועה, מוביל את הצוות שלי בדרך שאיננה אופטימלית או שהיתה ממש שגויה. בתרחישים אלה, הכפיפים שלי היו מצייתים להוראות גרועות, אף שקראתי להם שוב ושוב לומר את דעתם אם הבחינו בבעיה. לאחר מכן, אם הדברים השתבשו, הם היו מושכים בכתפיהם ואומרים שעשו את מה שאמרו להם. בתגובה, הקפדתי עוד יותר על בהירות, מיקוד ודיוק בהוראות שנתתי.

במשך 28 שנה עברתי הערכות ודירוגים. הצי תחרותי מאוד; המשרות הבכירות מעטות. בסביבה זו של שיפוט והערכה שאינם פוסקים, חשתי כל הזמן בלחצים להוכיח את עצמי. כל בחינה, כל דוח חודשי, כל ביקורת, כל ישיבה, כל יום היה עוד מבחן, עוד הזדמנות להוכיח את עצמי ולבצע דברים. תוצאה גרועה אחת עלולה לפגוע בקידום, בהעלאת שכר, במעמדי החברתי, אפילו בתחושת הערך העצמי שלי.

בעת שבחנתי בגאווה את ההישגים שלי, התרגזתי מפני שהרגשתי שאחרים לא העניקו הכרה ראויה לתרומתי. אימצתי לעצמי פרסונה סגורה ובלתי פגיעה, נעוצה עמוק בדפוס חשיבה ביצועי. אם החיים עומדים להיות מרוץ עכברים, תהיו בטוחים שאני אנצח בהם, גם אם יהיה עלי להפעיל לחצים כבדים על אנשי לעשות זאת.

התנהגות כזאת - ציות לתפקידים היררכיים, שמירה על מרחק רגשי מאחרים, הימנעות מפגיעוּת בכל מחיר - יוצרת בדידות ואינה מספקת. הייתי גאה בקידומים ובפרסים שקיבלתי, אבל משהו עמוק וחשוב היה חסר.

 

 

לחולל מהפך בספינה

תפנית בלתי צפויה התרחשה במסע שלי כשמפקד הצוללת הגרעינית סנטה פה עזב במפתיע, ולפתע פתאום מוניתי למפקדה. סנטה פה היתה לצחוק ולקלס בצי. באותם ימים התלוצצתי שהיו לה רק שתי בעיות: המורל הגרוע ביותר בצי, ונוסף לכך, הביצועים הגרועים ביותר. מדי חודש, הצי היה מפרסם את שיעור הגיוס מחדש והשימור של אנשי הצוות בחמישים ומשהו הצוללות שלו בשנים־עשר החודשים הקודמים, וללא יוצא מהכלל סנטה פה היתה בתחתית הרשימה. לא קרוב לתחתית. ממש בקצה הרשימה, ובפער גדול, כש-90 אחוזים מאנשי הצוות עזבו את הצי כשתמה תקופת השירות שלהם.

זו היתה בעיית המורל שהיה עלי לפתור. הבעיה השנייה היתה הביצועים הכושלים. סנטה פה קיבלה ציונים גרועים בביקורות על כל התפעול שלה, החל משירות המזון וכלה בשיגור טורפדו, החל בניווט וכלה בתחנת הכוח הגרעיני שלה. היה לה גם שיעור גבוה מהממוצע של תקלות בטיחות.

במצב רגיל, גישת המנהיגות שלי של להוכיח־ולבצע היתה בדיוק המרשם הנכון - אילו הכרתי את הצוללת הזאת. אבל מה שקרה הוא, שהקדשתי שנים־עשר חודשים של הכנות לקבלת כלי שיט אחר. נהגתי בעיניים עצומות.

כשעליתי על סיפון הצוללת החדשה שלי, התחלתי לשאול שאלות. תמיד נהגתי לשאול שאלות, אבל בעבר אלה היו בעיקר שאלות מבחן: ידעתי את התשובות. האם הם יודעים אותן? עכשיו שאלתי שאלות מפני שהייתי חייב לדעת איך הספינה הזאת פועלת. כלומר, הייתי חייב להודות באוזני הצוות שלי שברוב הפרטים לא ידעתי את התשובות. זה היה מפחיד.

ביומנו הראשון בים, הצוות ואני בחנו זה את זה. אני נכנסתי אינסטינקטיבית לתפקיד הקברניט כמו שתכנתו אותי: אני אתן פקודות, והם יבצעו אותן. ואז, בשלב מוקדם למדי, הוריתי על משהו שלא ניתן לעשות בסנטה פה: הילוך שני במנוע שהיה בו רק הילוך אחד. הפקודה הועברה מיד כלשונה על ידי אחד הקצינים, אף על פי שהוא ידע שאין בה היגיון. הימאי שקיבל את ההוראה פשוט משך בכתפיו בחוסר אונים והטעות שלי נגלתה לעיני כול.

מבחינתי זה היה רגע משנה חיים. תמיד ידעתי תשעים ותשעה אחוזים מתוך כל אחד ממאה חלקים של תפקידי. כשהיה פער מקרי בקבלת ההחלטות שלי, פשוט החלטתי "לתת פקודות טובות יותר" בעתיד. כאן, על הסנטה פה, הרגשתי כאילו שאני מכיר רק אחד מתוך מאה חלקים של מה שעלי לעשות. אם לא אוכל לסמוך על הקצינים שלי שיצביעו על טעות ברורה כל כך כמו זו שעשיתי, בסופו של דבר נהרוג את האנשים הלא־נכונים. אולי אפילו את עצמנו. משהו היה חייב להשתנות.

כל ההכשרה המנהיגותית שלי עד לאותה נקודה התמקדה בקבלת החלטות ובהובלת הצוות לבצע אותן. מעולם לא פקפקתי בפרדיגמה הזאת עד לאותו רגע על סיפונה של הסנטה פה. לא יכולתי לשפר את ההחלטות שלי במהירות כזאת שתשנה את המצב. הייתי זקוק לפתרון שונה לחלוטין. הבנתי שהבעיה לא היתה בפקודה השגויה שנתתי, אלא, לפני הכול, בעצם מתן הפקודות. בכך שקיבלתי החלטות טקטיות ותפעוליות בשביל הצוות, שחררתי אותם מאחריותם לתוצאות. יותר מזה, שחררתי אותם מעצם החשיבה. ואת השחרור הזה עלי לבטל כדי שנוכל לשרוד.

כמו ארגונים רבים, הצוללת סנטה פה התגאתה בתרבות שלה, תרבות של יכולת עשייה. אבל יכולת עשייה היא שברירית. כל עוד אנחנו עושים את הדבר הנכון, הכול בסדר. אבל בהתלהבות שלנו לא לקחת שבויים, אנחנו עלולים בקלות להפיץ טעויות ברחבי הארגון. היינו חייבים להוסיף להתלהבות שלנו לעשייה גם להט לחשיבה.

הקצינים בסנטה פה ואני עשינו הסכם באותו יום. אני הסכמתי לעולם לא לתת פקודות נוספות. במקום זאת, אני אספק כוונה - את המטרה שאנחנו מנסים להשיג. הם הסכימו לעולם לא לחכות שיגידו להם מה לעשות. במקום זאת, הם ידווחו לי על הכוונות שלהם, על האופן שבו הם מתכוונים להשיג את הכוונה שלי. השינוי הזה השתקף בשינוי פשוט בשפה: החלפנו את "מבקש אישור ל..." ב"אני מתכוון ל..."

לחצנו ידיים, וחזרנו לעבודה.

במהלך שנים־עשר החודשים הבאים, סנטה פה רשמה שיאים, כשכל שלושים ושלושה המלחים שעמדו להשתחרר בשנה הקרובה חתמו על המשך שירות בחיל הים. הצוללת גם הצטיינה בביצועים שלה בכל משימה שהטיל עליה חיל הים. סנטה פה קיבלה ציון שיא של כל הזמנים בביקורת על תפעול הצוללת. וכל זה מבלי לפטר אף אחד. בביצועים ובמורל, סנטה פה עלתה מהמקום האחרון למקום הראשון.

זה לא קרה מפני שנשענתי יותר על הקצינים ואנשי הצוות. זה קרה מפני שנשענתי לאחור והזמנתי אותם להישען עלי. כתוצאה מכך, עברנו ממנהיג אחד ו-134 כפיפים ל-135 מנהיגים עם נטייה לפעולה ולחשיבה.

מה שקרה במהלך עשר השנים הבאות היה מרשים עוד יותר. הצוות של סנטה פה המשך להציג ביצועים טובים מאלה של צוללות אחרות גם לאחר שעזבתי. עשרה מהקצינים מאותה תקופה נבחרו לפקד על צוללות, חמישה נהיו מפקדי שייטת או קיבלו תפקיד מקביל, ושניים (עד כה) קודמו לתפקיד אדמירלים. בצי, הישג זה נחשב ראוי לציון, בלשון המעטה.

 

 

מנהיגות היא שפה

כל זה לא קרה מפני שנהיינו מיומנים יותר, בעלי ידע רב יותר או מסורים יותר לתפקיד. שינינו קצת כמה כללים הנהוגים בצי, אבל יכולנו לעשות רק שינויים קלים. זו היתה מערכת שלא היתה לנו שליטה בה. לא יכולנו לשנות את לוחות הזמנים שלנו, את המשימות העיקריות, את הקידום, את הדרישות הטכניות, את המחויבויות המשפטיות, את רוב הפרוצדורות והמדיניות או אפילו את מי שמצרפים לספינה.

כן יכולנו לשלוט בדרך שבה דיברנו זה אל זה, במילים שהשתמשנו בהן. ובראש ובראשונה אני. שהרי, מהי מנהיגות אם לא שפה? כששיניתי את הדרך שבה תקשרתי עם שאר אנשי הצוות, זה השפיע על הדרך שבה הם תקשרו איתי וזה עם זה. שינוי דרך ההתקשרות בינינו שינה את התרבות. שינוי התרבות שינה את התוצאות שלנו.

שינוי המילים שלנו שינה את העולם שלנו.

השפה השתנתה בשלוש דרכים:

 

• החלפנו שפה תגובתית של שכנוע, אכיפה, ציות והליכה בתלם בשפה פרואקטיבית של כוונה ומחויבות לפעולה.

• החלפנו שפה של "הוכחה וביצוע" בשפה של "שיפור ולמידה".

• החלפנו שפה של חוסר פגיעות וודאות בשפה של פגיעות וסקרנות.

 

כמובן, דיברנו אנגלית, אבל מבחינות רבות, הרגשנו שלמדנו שפה חדשה לגמרי.

השפה היתה נקודת ההתחלה לכל השינויים החיוביים האחרים שהתרחשו על סיפונה של הסנטה פה. המילים פעלו בשני הכיוונים - השפה חשפה את החשיבה שלנו ושינתה אותה. השפה היתה הדרך שבה יכולנו למדוד ולשפר את האצלת הסמכויות ואת שיתוף הפעולה.

כמפקד הספינה, האופן שבו אמרתי דברים שינה הכול. השפה היתה המנוף שלי. הכול התחיל אצלי. תמיד האמנתי שאסור לי לשתוק, מפני שאנשים לא ידברו. בסופו של דבר, הבנתי שאנשים לא דיברו מפני שאני לא סתמתי את הפה.

משהו נוסף שלמדתי היה שבמקום לחכות שאנשים יוכיחו את עצמם כדי לבטוח בהם, עלי להפקיד סמכות ואוטונומיה בידי האנשים כדי לתת להם את ההזדמנות להוכיח את עצמם.

כשעליתי על סיפונה של הסנטה פה, קבעתי לי מטרה לשפר את הביצועים של הצוות. ביצועים משופרים יובילו למורל טוב יותר. בסופו של דבר זה לא עבד כך. במקום זאת, ברגע שאנשים קיבלו אוטונומיה בעבודתם, התחברו למטרה חשובה והרגישו שהם חלק מצוות, הם נהיו מאושרים יותר. המורל המריא. ואז הביצועים השתפרו.

זה התחיל לקרות בתוך שבוע.

 

 

להפיץ את השמועה על שפה

אם אתם סקרנים לדעת את הפרטים המלאים של המהפך שהתרחש על סיפונה של הסנטה פה, אתם יכולים לקרוא את ספרי הראשון Turn the Ship Around!. זו היתה חוויה משפילה. היא לימדה אותי שאינני מיוחד מהבחינות שחשבתי. ולמרות זאת, אני אסיר תודה מאוד על כך שנאלצתי להתמודד עם ההבנה הזאת. למדתי שאם רק אשתוק עוד כמה שניות, אשאל את השאלות שמעודדות אנשים לשתף במחשבותיהם, ואשים לב באמת ובתמים למה שאחרים אומרים, אגלה שהרעיונות שלהם, נקודות המבט שלהם והפעולות שהם מציעים טובים לפחות כמו אלה שלי - ולפעמים עולים עליהם!

הייתי להוט כל כך להשפיע על אנשים שיעשו את מה שרציתי שיעשו, שדיכאתי את המחויבות, הפתיחות והיצירתיות שלהם. שיכרון החושים שחשתי לרגעים מהיכולת שלי להזיז דברים שאב מהאנשים סביבי את היכולת לתרום. בינתיים, בזמן שהארגון שעמדתי בראשו גדל בממדיו, היכולת שלי לדעת הכול ולנהל הכול בעצמי נחלשה יחסית לתרומות האפשריות של כולם סביבי. לכל אורך הדרך הייתי האויב הגרוע ביותר של עצמי.

מרגע שהשתחררתי מהשירות הצבאי, אני פועל להשתמש בניסיוני כדי לעזור לאחרים להפוך בעצמם למנהיגים טובים יותר. אני מראה להם איך ליצור את הסביבה האידיאלית בעבור אנשיהם ולתת דרור לכל הלהט, האינטלקט והיוזמה שרק ממתינים שינצלו אותם בתוך הארגון. אנחנו עושים זאת באמצעות שפה, בהתייחסות שלנו לאופן שבו אנחנו מתקשרים עם אחרים. זה עובד.

בתפקידי החדש כקואוצ'ר ומנטור למנהיגים אחרים, השתכנעתי שהלקחים שלמדתי בסנטה פה אפקטיביים בכל הארגונים.

 

• המוקד הטלפוני שהפחית את תחלופת העובדים משמונה אנשים ברבעון לאחד.

• חברת הטכנולוגיה שהכפילה את הכנסותיה ואת גודלה.

• מרכז המחקר שהתחיל לייצר מוצרים שזכו בפרסים.

• תחנת הכוח הגרעיני שהשיגה ביצועים ברמה גבוהה.

• החברה שנבחרה כ"מקום שהכי טוב לעבוד בו".

• האמא שמספרת שההשכבה של הילדים הפסיקה להיות מאבק.

• המחוז במשטרה שצמצם את הפשע בשלושה אחוזים.

• מנהלת התפעול שהפחיתה 25 ק"ג ממשקלה מפני שיש בחייה הרבה פחות לחץ.

 

וכל זה רק באמצעות שפה. הכול באמצעות שינוי של המילים שאנחנו משתמשים בהן כדי לתקשר ולשתף פעולה עם אחרים.^א

במשך שנים פעלתי לשנות את האופן שבו אני מדבר עם אנשים, אבל אני עדיין במסע הזה. הוא דורש מודעות עצמית בלתי פוסקת ותכנות מחדש כדי להימנע מצורת התקשורת של ציווי שהפכה לברירת המחדל בחברה שלנו. היום אני משתדל לעצור לפני שאני עונה או מגיב כדי לתת לעצמי הזדמנות לנסח את הדברים באופן אפקטיבי יותר. ראיתי איזה כוח יש למילים הנכונות כשרוצים להשיג תוצאות.

 

 

פלייבוק חדש של מנהיגות

כשפיתחתי את החשיבה שלי על שפת המנהיגות, ניסחתי תשובות למנהיגים במצבים שונים בעבודה. התחלתי לחשוב על התגובות האלה שלנו, המתוכננות מראש ומתוכנתות - דפוסים של פעולה (ובמקרה שלנו, של שפה) בתגובה לאירועים ולתרחישים שונים, או כתוצאה מהם. כמו במשחק ספורט, כל אחד בוחר את דרך המשחק שלו בכך שהוא קורא את השדה ואז מקבל החלטה מחושבת כיצד לשחק. אבל אני לא הייתי בטוח בנוגע לדימוי זה, ועדיין התחבטתי בנוגע למבנה הכולל של הספר.

כשכל זה קרה עליתי על טיסת לילה 1139 של יונייטד איירליינס מסן פרנסיסקו לטמפה. הייתי בדרכי הביתה. מיד לאחר שחגרתי את חגורת הבטיחות, התיישב לידי אדם עם תיק גדול שדחף מתחת למושב שלפניו. הוא שלף קלסר גדול עם שלוש טבעות וראיתי עוד כמה כאלה בתיק. זה היה פלייבוּק^ב של פוטבול! לא הכרתי אותו, אבל זה היה ג'ון גרודן שחתם זה עתה על חוזה לשמש המאמן הראשי של האוקלנד ריידרס (שוב). הוא שימש מאמן ראשי מ-1998 עד 2001. אלה היו הפלייבוקס, ספרי המהלכים, של האוקלנד ריידרס.

שאלתי אותו על הפלייבוקס. הוא היה חביב מאוד ופתח את הקלסר. ה"מהלכים" הראשונים לא עסקו בכלל בפוטבול. הם עסקו בהתנהגות של השחקנים, המאמנים והצוות מחוץ למגרש, בחדר הלוקרים, באירועי צוות ובאימונים. רק בכרכים השני והשלישי הוצגו המהלכים המסורתיים של ריצות ומסירות.

כשהתחלנו לדון בארגון הקלסרים, המילים הראשונות שיצאו מפיו היו, "הכול עניין של שפה." התייחסתי לזה כאל אות משמים ובחרתי בדימוי של פלייבוק.

בגלל הדרך שבה הגעתי לשם, כשאני אומר "מהלך", אני מדמיין בדרך כלל פוטבול, מפני שבספורט הזה יש הפסקה בין כל אחת מהפעולות. השדה מתאפס ולהתקפה יש זמן לדון ולהחליט על המהלך הבא: לרוץ, להעביר את הכדור, או משהו אחר. וכך גם בהגנה. וכל אחד מהצדדים מנסה לקרוא את הצד האחר כדי להחליט על התוכנית שלו.

הדפוס של ביצוע מהלכים או תגובות מוכנות מראש קיים כבר בהתנהגות האנושית, במנהיגות העסקית ובשפה. הבעיה היא שרובנו עובדים עם פלייבוק: משחקים שבהם תוכנתנו להתנהל מתוך פרדיגמה ישנה של מנהיגות - המהפכה התעשייתית. בפרקים הראשונים של הספר, אסביר איך ירשנו את שפת המנהיגות שלנו מהעידן התעשייתי ומדוע היא כל כך לא מתאימה לסביבת העבודה של היום.

מעל לכול, ההבטחה של הספר הזה היא לחשוף לא רק את המשחקים החדשים שמתאימים לאתגרים של היום, אלא גם את המבנה שהם מושתתים עליו, את ההיגיון שעומד מאחוריהם ואיך להשתמש בהם עם הצוות שלכם. ברגע שתבינו לא רק מה לומר אלא גם מדוע וכיצד, תהיו מסוגלים למצוא את השפה הנכונה לכל מצב. זה יעזור ליצור סביבת עבודה אפקטיבית יותר, שתוביל לתוצאות טובות יותר בכל התחומים ולחוויית עבודה מספקת ומשמעותית יותר לכולם בארגון.

בספר הזה, אציג לכם שישה מהלכי מנהיגות חדשים ואציב כל אחד מהם מול מהלך ישן. אני גם אראה איך המהלכים החדשים פועלים יחד וחושפים גישה הטמונה ביסודם ומתנודדת הלוך ושוב בין פעולה לחשיבה, בין עשייה להחלטה. ואלה הם, לפי הסדר:

 

1. לשלוט בשעון במקום לציית לשעון.

2. לשתף פעולה במקום לאכוף.

3. להתחייב במקום להיענות.

4. להשלים את המטרות המוגדרות במקום להמשיך ולעבוד עד אין סוף.

5. לשפר את התוצאות במקום להוכיח יכולת.

6. להתחבר עם אנשים במקום להתאים את עצמכם לתפקיד שלכם.

 

כל אחד מהמהלכים האלה תלוי בשימוש מסוים בשפה, ובפרקים הבאים אסביר בפירוט איך להפעיל אותם.

 

 

לאזן בין מחשבה למעשה

פרד הוא מנהל חרוץ במפעל ייצור. מדי יום הוא מתמודד עם רשימה של בעיות שעליו לפתור, החל משדרוג פעולתן של מכונות וכלה בגיוס עובדים חדשים, החל משיפור התפוקה הכוללת וכלה בטיפול במכסי הסחר. הוא מרגיש את הלחץ הבלתי פוסק של השעון, ובחפזונו לבצע את הדברים הוא נוטה להתייחס לאחרים בגסות. במשך היום כולו פרד אוכף על הצוות לעשות את מה שבעיניו הוא הנכון ביותר, ואז הולך הביתה מותש, בהרגשה שלא התקדם כלל. הוא מקפיד לשמור מרחק "מקצועי" מהעובדים שלו, שומר על תפקידו כבוס.

פרד אינו מאושר. גם אנשי הצוות של פרד אינם מאושרים. הם מרגישים שפרד אינו סומך עליהם. הוא אומר להם כל הזמן מה לעשות ומפקח מקרוב על כל מעשיהם. הם מרגישים שעליהם להשאיר את האנושיות שלהם מחוץ לדלת: את היצירתיות, האמפתיה ותחושת המטרה שלהם. גם מבחינתם אין שום התקדמות. כל יום נראה כמו היום הקודם. כולם מצייתים למה שנאמר להם לעשות, אבל ללא התלהבות. הם נותנים מספיק כדי לעבור את היום ושומרים לעצמם את הכוחות לזמן שנותר להם אחרי סיומו של יום העבודה.

סו היא מנהלת חרוצה בחברת טכנולוגיה מעבר לרחוב. היא נוטה להתבוננות, להרהורים, אפילו לדיכאון, ומתקשה לקבל החלטות. כל דבר נראה לה כמחויבות גדולה והיא כורעת תחת הנטל. סו יודעת היטב איך היא רוצה שכל פרויקט ייראה בסופו, אבל לעתים קרובות הניסיונות לחשוב היכן להתחיל משתקים אותה.

מייסד החברה דוחק בה "להיכשל מהר" ו"לשבור דברים", אבל היא לא מבינה מה פירוש הדברים האלה מבחינתה. כשהיא כן מקבלת החלטות, היא מרגישה שבמקרים רבים חולקים על החלטותיה.

סו מתוסכלת. גם חברי הצוות שלה מתוסכלים. הם רואים פרויקטים שצריכים להתממש ודרכים לשפר מוצרים קיימים, אבל הם לא מצליחים להשיג את האישור של סו לביצוע שינויים משמעותיים. כשהם מעלים הצעות, היא שואלת אותם עוד ועוד שאלות עד שמגיעה שאלה שהם אינם יכולים לענות עליה - ואז הם נשלחים לעשות בדיקות נוספות. אין תחושת התקדמות וכל יום נראה כמו היום שלפניו. כיוון שאין התקדמות והעבודה לא נשלמת, המורל נשחק. שיעור תחלופת העובדים גבוה והאנשים מנותקים.

 

נוצר הרושם שלפרד ולסו יש בעיות הפוכות. למעשה, מדובר באותה בעיה: חוסר איזון בקצב בין עשייה לחשיבה.

 

עשייה וחשיבה הן אבני הבניין הבסיסיות של כל הפעילות האנושית. האיזון הנכון בין שתי פעילויות אלה עוזר לנו להשיג את מטרותינו. לרוע המזל, ארגונים רבים מתקשים לשמור על איזון בריא ונוטים יותר מדי לעשייה, כמו במפעל של פרד, או יותר מדי למחשבה, כמו בחברת הטכנולוגיה של סו. במקום שקצב החשיבה־עשייה יתוכנן מראש, ברוב הארגונים הוא נובע באופן אקראי מההחלטות הקטנות שאנחנו מקבלים מדי יום.

האיזון הנכון בין עשייה ובין חשיבה שומר על היכולת של הארגון להסתגל ולהתגמש, לחדש וליזום. הוא מעניק לאנשים בארגון תחושת מטרה והתקדמות וזה עוזר לדרבן שיפורים רצופים. בקיצור, האיזון הנכון בין עשייה לחשיבה מדרבן למידה. הוא שומר על החברה רלוונטית ורווחית. העובדים מרוצים, ולכן גם הלקוחות.

כשאני מדבר על עשייה, אני מתכוון לאינטראקציות פיזיות עם העולם, בין שהכוונה לנהיגה במלגזה ובין שמדובר בהגשת מצגת למשקיעים. כשעושים משהו, אין פירוש הדבר שלא חושבים, אבל המוח פועל באופן הרבה יותר אוטומטי. לצורך פעילויות מוכרות כמו הרגלים שנטועים עמוק - התלבשות או נהיגה הביתה לדוגמה - המוח שלנו יכול לעבור למצב אוטומטי כמעט לחלוטין, משוטט בחופשיות גם כשאנחנו מתגלחים בתער או נוהגים במהירות 110 קמ"ש בכביש המהיר. כתוצאה מכך, עשייה איננה מכבידה על המוח כמו חשיבה. עשייה היא מצב המחדל שלנו מפני שהיא מהירה ויעילה יותר, ואין ספק שהמוח שלנו יעיל.

כשאני מדבר על חשיבה, אני מתכוון לחקירה מתוכננת, סקרנית ופתוחה של מידע, אמונות, סיפורים והשערות במטרה לפרש את העולם סביבנו. במודל שלנו, חשיבה מתרחשת לפני ואחרי עשייה. לפני פעולה, התוצאות של החשיבה הן החלטות והשערות: מה אנחנו עומדים לעשות ומה אנחנו עומדים ללמוד? אחרי פעולה, התוצאה של חשיבה היא הרהורים על מה שלמדנו. בניגוד חד לעשייה, תהליך החשיבה תובעני מבחינה קוגניטיבית ומעייף נפשית.

אפשר לתאר את ההבדל בין עשייה לחשיבה בכמה אופנים:

 

האינטראקציה שלנו עם העולם היא עשייה.

שיפור האינטראקציה שלנו עם העולם הוא חשיבה.

 

הוכחה וביצוע הם עשייה.

צמיחה ושיפור הם חשיבה.

 

דפוס חשיבה שיש בו מיקוד, ייחודיות, הנעה והוכחה

הוא הטוב ביותר לעשייה.

דפוס חשיבה שיש בו פתיחות, סקרנות, חיפוש ורצון לשיפור

טוב ביותר לחשיבה.

 

האני העושה נוכח במלואו ברגע, פועל על העולם

ומגיב לתמריצים באופן דינמי.

 

האני החושב מתבונן וחושב על העצמי העושה

מנקודת מבט מנותקת ושקולה.

 

אנחנו נשאיר את פרד ואת סו איתנו, מפני שיש בכולנו מעט מכל אחד מהם. לפעמים אנחנו כמו פרד, מתרוצצים וחושבים פחות מדי. לפעמים אנחנו כמו סו, כורעים תחת עוצמת המשימה המוטלת עלינו ומתקשים להתקדם.

 

 

איך הגענו הנה?

המפתח להבנת הפלייבוק שירשנו, ושל מה עלינו לעשות כדי לשנות אותו, בא מהבנת הארגונים של העידן התעשייתי. הם חילקו את אנשיהם למנהיגים ולמוּבלים, למחליטים ולמבצעים. אפשר לראות את המורשת של החלוקה הזאת בתארים ובמדים שאנשים לובשים בעבודה.

מאחר שהמחליטים והמבצעים היו שתי קבוצות אנשים נפרדות, המנהיגים היו צריכים לשכנע את המוּבלים לבצע עבודה שהם לא לקחו חלק בתכנונה, עבודה שהם אינם מאמינים בה ואולי גם אינם תומכים בה. המנהיגות היתה בהכרח כפייתית. מטרתה היתה לגרום לאנשים לציית להנחיות מבחוץ.

מבחינת המבצעים, שונות נחשבה לאויב. עבודה בבית חרושת היתה חייבת להיות עקבית ככל האפשר כדי להשיג תוצאות עקביות. ולכן דפוסי השפה התפתחו בדרכים שצמצמו באופן טבעי את השונות.

ולבסוף, מאחר שתמיד ניסינו לדחוס כמה שיותר עבודה לכל יחידת זמן, היתה תמיד הרגשה של "ציות לשעון", והתוצאה היתה דפוס חשיבה של ביצועים.

עכשיו כל זה השתנה. כדי שארגונים ישרדו, המבצעים חייבים גם לקבל החלטות. אנחנו זקוקים לכך שאותם אנשים שנהגו להתייחס לשונות כאל אויב יראו אותה מדי פעם כבעלת ברית. אנחנו צריכים שאותם אנשים שחשבו אך ורק על הביצועים יאמצו מדי פעם דפוס חשיבה של שיפור.

הספר בנוי בפורמט הבא:

בהתחלה אני מתאר את הסיבות מאחורי השינויים שאנחנו רואים בעבודה. אני מסביר איך לחשוב על למידה ומאיר את האינטראקציות הנכונות בין חשיבה לעשייה.

חלקו העיקרי של הספר מאורגן לפי ששת מהלכי המנהיגות שתוכנתנו לבצע וששת מהלכי המנהיגות החדשים שאנחנו רוצים שיחליפו אותם.

אחר כך אני מספק כמה דוגמאות לאופן שבו אפשר ליישם את המהלכים החדשים האלה בחייכם ובעבודתכם. אני גם מסביר איך נראה קצב תפעול המבוסס על הגישה הזאת ברמה הטקטית, התפעולית והאסטרטגית.

כדי להעניק אמינות לטיעון הזה, נתחיל בסיפור המרתק של צוות אמיתי במצב של החיים האמיתיים, שניסה להשלים משימה בתנאים קשים, ונכשל. המטרה שלנו היא להבין היטב איך הצוותים של היום מדברים ביניהם - ולכן מקבלים החלטות - גם בתרחישים של סיכון גבוה, חיים או מוות. לא איך אנחנו מלמדים אותם לדבר, לא איך אנחנו מקווים שהם ידברו, אלא איך הם מדברים למעשה.

מדובר באירוע משנת 2015, שבו ספינת מכולות, מצוידת במכשירי רדיו ובציוד ניווט מודרניים, הפליגה היישר אל תוך הוריקן וטבעה. כל שלושים ושלושה האנשים על סיפונה אבדו. כדי להבין איך זה קרה, איננו צריכים לסמוך על זיכרונו הרופף של מישהו בנוגע לשיחה מסוימת. התמזל מזלנו ואנחנו יכולים להשתמש בתמליל המלא של שיחות שהתקיימו על גשר הספינה במשך עשרים וחמש שעות.

שמה של הספינה היה אל פארו, ובסופו של הספר הזה נציג תרחיש דמיוני שבו הצוות היה יכול להינצל אילו שיחק על פי פלייבוק שונה של מנהיגות. אבל ראשית, עלינו להבין מה קרה למעשה על סיפונה של אל פארו במה שיהיה מסעה האחרון...

 

 

א אנחנו מכנים את הגישה הזאת Intent-Based Leadership® (מנהיגות מבוססת כוונות) מפני שמנהיגים מכריזים על כוונתם, ולא מורידים הוראות לצוות. ואז חברי הצוות אומרים איך הם מתכוונים להשיג את הכוונה הזאת במקום לבקש רשות.

ב מחברת שרשומים בה מהלכים של משחק פוטבול. המחבר שואל את המונח לתחום ההתנהגות החברתית.