עומק השינוי

פרק 1
כללי יסוד בהובלה אחראית

ניהול הוא עניין מורכב מאוד הדורש תעצומות נפש גדולות, יכולות רבות ומסוגלות גבוהה, שיסייעו למנהל או למנהלת לעשות את עבודתם בצורה מדויקת ונכונה לטווח הקצר והארוך. בנוסף, על תפקודם של כל מנהלת ומנהל משפיעים המצב המנטלי, האישי, הארגוני והסביבתי שלהם. ההתמודדויות האמיתיות שדורש הניהול והמורכבות שמנהלים פוגשים בחיי היומיום, מעלות את שאלת השאלות — מהו המענה ההולם והרלוונטי ביותר לאתגרים שהתפקיד מביא איתו?

כל התיאוריות, השיטות והמודלים בתחום נועדו לסייע למנהלים להתמודד עם מורכבות התפקיד ולהשיג תוצאות רצויות, אך לעיתים אלה מיושמים בצורה לא נכונה, שעלולה להכביד על יכולתם של מנהלים להתמודד בהצלחה עם האתגרים העומדים בפניהם. נוסף על כך, לעיתים נדרש פרק זמן ארוך כדי להבין מהי הדרך הנכונה והמתאימה.

פרק זה יציע דרכים להתמודד עם אתגרי הניהול השונים, וכן דרכים אפשריות להתבונן במציאות הניהולית והארגונית ולהרחיב את סט הכלים שיאפשר למנהלים להתמודד איתה בחיי היומיום.

אתגר הניהול של מערכת דינמית במאה ה-21 מחייב את המנהלים לאמץ דפוסי פעולה וחשיבה ממוקדים ומשמעותיים, שיבטיחו ניהול מקצועי, נכון ורלוונטי לקבלת תוצאות ארוכות טווח.

המציאות הנוכחית, המאופיינת בריבוי משתנים וקשרים בין המערכות, בטשטושם של גבולות ישנים ובסביבה דינמית, מעצימה את קשיי ההתמודדות של המנהלים/ות ומקשה עליהם להוביל ולהשיג מטרות. הגלובליזציה משפיעה על העסקים והארגונים במגוון ערוצים. תופעות קיצוניות של כעס, תסכול ומצוקה הן לעיתים עדויות כואבות לחוסר התאמה בין הארגון או המערכת לבין המציאות בשטח, וחוסר ההתאמה או ההובלה מביא לכשלים מערכתיים.

סוגיות של התפתחות טכנולוגית מואצת, כוח תאגידי הגדול יותר אף מכוחן של מדינות מסוימות, משבר כלכלי, מגפת הקורונה וחומרת בעיית האקלים מזעזעות מערכות כלכליות וחברתיות, ואפילו מדינות שלמות. מצב זה מחייב הבנה מעמיקה יותר של ניהול בעידן המודרני, ובפרט — של יכולת הניהול של מערכות מורכבות. בעידן הגלובלי, שבו יש רמת חיבוריות גבוהה ותלות בין משתנים רבים בתוך מסד לחצים המופנה כלפי חברות, ארגונים, פוליטיקאים, מדינות וכלכלות — תפקיד הניהול הולך ומתחדד, והמחויבות להובלה גדלה.

אחת הטעויות בתחום בעידן המודרני היא ניסיון ממושך לפשט את המורכב, לפתח מתודות סדירות שיפשטו את הניהול ובכך יבטיחו תוצאות מהירות וטובות — כשבכל פעם שיטה אחרת הופכת מיד לתורה שמתפשטת כמו אש בשדה קוצים, ונדמית כבשורה שתאפשר למנהלים להשיג את מבוקשם. אבל למעשה, נדרשת דווקא גישה הפוכה: על המנהלים להתמודד עם המורכבות כמו שהיא. עליהם לשרטט אותה ולהעמיק בה, מתוך תפיסה שרק על ידי הבנת עומק המורכבות ניתן לתת מענה אמיתי וקוהרנטי לנדרש. התמודדות עם המורכבות תתאפשר מתוך יכולת מנטלית ורגשית להתבונן ולהבין אותה כפי שהיא. כל ניסיון לייצר פלטפורמות שטחיות וחד־משמעיות או סיסמאות, מתגלה כמיתוס ולא ככלי אופרטיבי. הניהול הוא מקצוע, והוא דורש עבודה מאומצת. הוא אינו מתאים לכל אחד ואחת, ומומלץ לא להגיע אליו מטעמי אגו ורדיפה אחר סטטוס. אז בואו נתחיל מההתחלה.

הנחות עבודה בניהול

ראשית, ניתן לומר שניהול הוא מקצוע הכולל ידע, תפיסות, כלים ומיומנויות מסוימים. מנהלת או מנהל שרוכשים את אלה דרך למידה ומיישמים אותם בצורה מקצועית, עשויים להצליח בתפקידם יותר מאשר אלו שרוכשים אותם רק דרך ניסיון או אינם רוכשים אותם כלל. הצלחת המנהל בתפקיד חשובה לא רק עבורו, אלא עבור המערכת כולה.

שנית, ניהול הוא מקצוע המשולב בצורה הדוקה עם דפוסי האישיות של המנהל/ת, כך שמרכיבים בהתפתחות האישית שלהם כבני אדם משפיעים על הדרך שבה הם מנהלים. מכך עולה שלצורך פיתוח מקצועי של מנהלים, הם נדרשים לעבור גם סוג של פיתוח אישי כבני אדם, כמנהיגים, כאחראים. כחלק מהתפתחותם הניהולית, הם נדרשים לעבוד על תהליכים פנימיים־רגשיים כדי שיוכלו לנהוג כבוגרים ואחראים, להכיל מורכבות ולהתמודד עם לחצים, ולהפריד ביניהם לבין המתרחש סביבם.

שלישית, מנהלים פועלים בתוך קונטקסט מסוים של ארגון, סביבה וחברה, וכן לצד מנהלים/ות העובדים ברמה שמעליהם או ברמה המקבילה. יש לכך משמעות קריטית בנוגע לביצועיהם ולפועלם. המנהל או המנהלת לא פועלים בחלל ריק, ולכן גם אינם יכולים להתפתח בצורה משמעותית בחלל ריק. החיבורים לשאר החלקים בארגון ומחוצה לו מסייעים להם ליישם ולבטא את ההתפתחות שלהם כבני אדם וכמנהלים. הקונטקסט הארגוני והסביבתי שבו הם פועלים, כולל מחד אלמנטים המאפשרים מרחב התפתחות, ומאידך — כאלו שחוסמים מרחב התפתחות. כך שביצועים ניהוליים אינם אלמנט אינדיבידואלי בלבד, אלא קיימת משמעות להוויה הארגונית, המערכתית והסביבתית על כל המשתמע ממנה, ליחסים של המנהל או המנהלת עם המנהלים שלהם ועם הצוות שבאחריותם, לאווירה ולכללי המשחק הגלויים והסמויים.

השאיפה היא שמנהלים יצליחו להוביל יותר מאשר להיות מובלים (במודע ושלא במודע) תוך כדי עבודתם הניהולית בארגון — כך שיצליחו להשתמש במרחב להתפתחות שעומד לרשותם ולהתגבר על המחסומים שלפניהם.

עקרונות יסוד בפעילות הניהולית

קיים שיח נרחב שעוסק בחשיבותו של הניהול ובמשמעותו. מקצוע הניהול זוכה לפרשנויות, להגדרות ולתורות רבות. יש כמה מאפיינים בסיסיים שנקבעו כעקרונות יסוד, המאפשרים להבחין בין התנהגות ניהולית לזו שאינה ניהולית ולהבין מה נדרש ממנהל/ת.

מנהלים בדרגים שונים נדרשים במסגרת תפקידם לבסס את פעילותם על תפיסות עולם ניהוליות ועל מיומנויות ניהוליות שהולכות ומתפתחות עם הקידום בתפקיד. עקרונות היסוד שאביא כאן רלוונטיים לכל מנהל ומנהלת בכל דרג, והשימוש בהם נעשה מורכב ונרחב יותר ככל שהתפקיד הניהולי בכיר יותר.

שלושת עקרונות היסוד של ההתנהגות הניהולית:

1. פעולה מבוססת מטרה

2. הובלת שינויים לשיפור מצב קיים

3. עשייה ניהולית על פי המעגל הניהולי: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה

שלושת העקרונות הללו מהווים תשתית בסיסית לכל מנהל ומנהלת. הם נדרשים לקיים את שלושתם יחד בניהול השוטף היומיומי, וליישמם בפרויקטים גדולים ובתכנון ארוך טווח ואסטרטגי.

פעולה מבוססת מטרה

פעולה ניהולית מאופיינת בהיותה מכוונת לקידום מטרה. המנהל או המנהלת נדרשים להציב מטרות לפעולותיהם. פעולה אימפולסיבית או נמהרת נחשבת פעולה שאינה ניהולית, ולכזו שמנוהלת על ידי הרגש והמאוויים הפנימיים של המנהל/ת או על ידי גורמים חיצוניים. ניהול בהגדרתו דורש ממנהלים להיות במודעות לפעולותיהם ולייצר באופן עקבי תהליכי חשיבה ועיבוד, המאפשרים להם לפתח מטרות ולכוון את מעשיהם על פיהן.

קיימת גם חשיבות לאופי המטרות שהם מציבים. המטרה צריכה להיות חיצונית למנהלים, כך שהיא מקדמת את תחום הפעילות שעליו הם אמונים. ניתן לזהות מנהלים/ות שמירב עיסוקם, במודע או שלא במודע, הוא החתירה למטרה העוסקת בעצמם, לעומת כאלה שמירב עיסוקם הוא בחתירה למטרה שאינה קשורה אליהם. עיסוק יתר במטרות הרלוונטיות למנהלים באופן אישי פוגע באיכות הניהול שלהם, גם אם פעולותיהם מוכוונות מטרה. מטרה ניהולית במהותה אינה אמורה לעסוק במנהל או במנהלת עצמם, במיצובם, בהעצמתם או בהרחבת השפעתם ומשאביהם, אלא בטובת העניין לשמו מונו לתפקיד.

אם כן, המטרה הניהולית צריכה להיות חיצונית למנהל/ת. היא מטרת העל שמכוונת ומבססת את כלל תהליכי הניהול. המטרה הניהולית היא שאלת יסוד המכוונת את המנהל בכל בוקר ובכל סיטואציה, ודיוק בניסוחה הוא קריטי להצלחה. הפעולות להשגת המטרה מתבצעות ברמה היומיומית והשנתית. הדוגמה הטובה ביותר להבחנה בין מטרה לאמצעי היא דוגמת ההכנה לפגישה. פעמים רבות, מנהלים יתכוננו לפגישה בכך שהם יחשבו רק על מה שהם רוצים להגיד בפגישה. זו דוגמה מצוינת לחוסר הבחנה בין אמצעי למטרה: התכנון מה לומר הוא אינו המטרה. המטרה היא מה שהמנהל או המנהלת רוצים שיקרה בעקבות הפגישה. ניסוח מטרה מדויקת של מה נחשב כתוצאות רצויות לפגישה מבחינת המנהל/ת הוא תחילת הדרך. לאור חידוד התוצאות הרצויות לפגישה, ניתן לתכנן מהי הדרך הנכונה לנהל את הפגישה, ורק לאחר מכן לתכנן מה ירצה המנהל לומר, לשאול, למה ירצה להתייחס וכו'.

ניסוח מטרות הוא מיומנות בעלת חשיבות מהותית. לשם כך, נדרשים המנהלים והמנהלות לפתח שלוש מיומנויות מרכזיות:

א. שאילת השאלה "מהי המטרה?" באופן קבוע

ב. דיוק המטרה למטרה שאינה אמצעי ושהיא תוצאה מחוץ לעצמי

ג. הכוונת הפעולות כך שישרתו את המטרה

הובלת שינויים לשיפור מצב קיים

בבסיסו של הניהול, ניצבת תפיסת עולם המתבוננת במצב קיים וחותרת כל הזמן לשפר אותו ולהביא אותו למצב טוב יותר. על מנהלים מקצועיים לפעול מתוך אחריות כלפי התחום שעליו הם אמונים, כדי לשפר אותו מכל הבחינות. בתוך עיקרון זה טמונים תהליך חשיבה ויכולת ניתוח של מצב עתידי רצוי. הדגש בעיקרון זה הוא על שני ממדים בניהול: תפיסת עולם מקצועית ופרקטיקה יישומית. המנהל והמנהלת נדרשים לפעול מתוך תפיסת עולם החותרת להובלת שינויים וליצירת מצב טוב יותר. במקביל עליהם להיות פרואקטיביים ומעשיים, כדי להפוך את תפיסתם, את אמונתם ואת העתיד, שהם מדמיינים למציאות בת־קיימא.

נוסף על כך, תפקיד המנהלים הוא לעשות סדר במצב קיים. הם מתווכים את המציאות לעובדיהם, למנהליהם ולסובבים אותם. במסגרת זו, הם אחראים לייצר סדר בתוך אוסף הגירויים, המסרים, הנתונים, התהליכים והתוצאות. באחריות המנהל/ת לאתר אי סדר ולייצר מהלכים שמאפשרים הסדרה, כחלק מהמהלכים שמטרתם הובלת שינויים ושיפור של מצב קיים.

בעת יישום מיומנות זו, יש לשים לב למינונים בין מוטיבציות גבוהות לשינוי ולשיפור לבין היכולת לקבע את המצב הקיים ולשמור על יציבות לאורך זמן. יש לזכור שבתוך תהליך השיפורים והשכלולים, צריך לתת מקום ליציבות ולהמשכיות של המצב החדש לאורך תקופה. עוצמה גבוהה מדי של שינויים, גם אם הם מתבצעים מתוך מוטיבציה גבוהה ורצון לשפר, עלולה להפר בצורה בסיסית את הסדר הנדרש. לכן, יש לחתור לשיפור המצב הקיים בתוך הקונטקסט הקיים, תוך שאיפה לסדר לייצוב שלו.

התנהגות ניהולית על פי המעגל הניהולי: איסוף וניתוח נתונים, תכנון, יישום ובקרה

הניהול מתבטא בעבודה יומיומית שוטפת. המנהל או המנהלת נדרשים לנהל באופן שוטף את המערכת עליה הם אמונים. עיקרון היסוד השלישי עוסק בשאלה: "מתי פעולות מסוימות נחשבות לניהול?". מצופה מהמנהל/ת לפעול בצורה מתודית על מנת להוביל תחום, מערכת או אנשים, לעבר מימוש מטרה ולשם שיפור מצב קיים. להלן הצגת המעגל הניהולי בקונטקסט היישומי של הניהול בחיי היומיום:

שלב א': איסוף, ניתוח נתונים ומידע ועיבודם

המנהל או המנהלת אחראים על קבלת החלטות, על השגת תוצאות מקצועיות ופיננסיות ועל קידום כוח האדם. לפיכך, בתהליכי הניהול השוטפים שלהם מצופה שהפעולות, ההחלטות והדיונים יהיו מבוססים על נתונים. ללא התבססות על נתונים, המנהל ייטה לשימוש רב בהנחות עבודה, באמונות יסוד, באינטואיציה ובהלך רוח רגשי. ללא מידע רלוונטי קיים, היכולת לנהל דיונים אפקטיביים, להגיע להחלטות נכונות, ולפיכך גם להשיג תוצאות שמבטאות מקסום של האפשרויות במצב הקיים, מוטלת בספק. הנחת העבודה היא שכדי לקדם החלטה או פעולה, על המנהל לדאוג שיהיו ברשותו כל הנתונים הרלוונטיים: עובדות, תהליכים, תוצאות וכו'. בדרך זו יוכל להמשיך לשלב ניתוח הנתונים.

אוסף של נתונים אינו מאפשר הסקת מסקנות אפקטיבית באופן אוטומטי. יש צורך בניתוח של הנתונים על פי הצרכים שמאתר/ת המנהל/ת — בין אם מדובר בקידום מהלך ארגוני, בקבלת החלטה או בקיום ישיבה אפקטיבית. כלי הניתוח ואופיים רבים ומשתנים. החשיבות בעיקרון זה אינה בכלי הניתוח שאיתו בוחרים לעבוד, אלא בעקרון היסוד שבו משתמשים בניתוח, שימנע מהמנהל לקפוץ למסקנות.

תחום איסוף המידע, עיבודו וניתוחו כבסיס לקבלת החלטות, הוא תחום רחב ועשיר שמאתגר את סוגיית קבלת ההחלטות, משום שהוא מעלה שאלות כמו איזה מידע בוחרים להביא, מה בוחרים להציף וכיצד. הבחירה של סוג המידע שעליו ייבנה מהלך ההשפעה היא קריטית, ולכן המנהלים והמנהלות נדרשים לדעת לבחון נכון נתונים ומידע מעובד שמגיעים אליהם.

שלב ב': תכנון

עולם העבודה של ימינו מציב אתגר גדול למנהלים העוסקים בתהליכי התכנון. פעמים רבות הם נדרשים לפעול במהירות. הנחת היסוד במעגל הניהולי היא שללא תכנון נכון, רמת הביצוע תרד באופן ניכר. תכנון הוא הבסיס לחשיבה ניהולית נכונה. לאחר איסוף וניתוח המידע, עוד בטרם המנהל פועל או מפעיל אחרים, הוא נדרש לערוך תהליך סדיר של תכנון פעולותיו ופעולות אנשיו. ככל שהתוכנית אפקטיבית יותר ומבוססת על נתונים מתאימים, כך יוכלו המנהל או המנהלת להוביל מהלכים בצורה נכונה יותר ולמנוע תהליכים חוזרים ונשנים של כיבוי שריפות, של טיפול בפעולות דחופות ושל ריבוי בעיות.

בתרבות הישראלית יש נטייה גבוהה למעשיות, פרקטיות ופרגמטיות, ולכן מנהלים רבים ממעטים לתכנן וממהרים לבצע. יש יתרון משמעותי, מבחינה ערכית וניהולית, בנטייה לעשייה ולמעשיות ששזורה בתרבותנו, אך לצידה יש צורך לחזק גם את המרכיב התכנוני. אנשים נבחרו לתפקיד ניהולי בזכות החשיבה שלהם, והערך המוסף המשמעותי שהם מביאים למערכת נמצא בתהליכי החשיבה שלהם. תהליך התכנון הוא התהליך שבו למנהלים/ות יש את מירב הסמכויות להשפיע על מימוש מטרות הארגון, והם נדרשים לקחת בו חלק פעיל באופן נרחב. התכנון הוא כלי המונע באופן ניכר בעיות מורכבות ומסובכות בשלבים מוקדמים, וכן כשלים שיהיה קשה לתקן בשלבים מאוחרים יותר.

ככל שהניהול מורכב, דינמי, מערכתי ומקיף יותר, כך גם תהליכי התכנון הופכים מורכבים ועמוקים, וצריך להתאים להם מתודות עבודה רלוונטיות.

שלב ג': יישום והוצאה לפועל

פעמים רבות, שלב זה נראה למנהלים ולמנהלות טריוויאלי, והם נוטים לפסוח עליו אפילו בתהליך הלמידה. חשוב לציין שהתנהגות ניהולית כוללת בהגדרתה גם את השלב הזה. דהיינו, אם מנהלים נוטים להשקיע רק בתהליכי החשיבה והעיבוד, ולא פועלים באופן פרואקטיבי בעשייה ובהוצאה לפועל של תהליך התכנון, מדובר בכשל בהתנהגות הניהולית שלהם. מנהלים/ות שחושבים שהחלק המעשי שייך רק לדרג העובדים, טועים בתפיסת התפקיד. התנהגות ניהולית מאופיינת בהאצלת סמכויות ובחלוקת עבודה כחלק מתהליך היישום וההוצאה לפועל של תוכניות ותכנון, אך למנהל תמיד יהיה תפקיד מעשי בתהליך זה.

בשלב זה מושם דגש על ההוצאה לפועל, שהיא הצד המעשי והיישומי של איסוף המידע, הניתוח והתכנון. תפקיד המנהל/ת בשלב זה הוא אינו לרוץ ולעשות את העבודה במקום העובדים והעובדות, אלא לבצע את המשימות הניהוליות שאף עובד לא יכול לעשות, כמו ליצור את התנאים המאפשרים את ביצוע העבודה, לפתוח חסמים ולהרחיב את אפשרויות הפעולה ודרגות החופש של העובדים, כדי שיצליחו לבצע את משימותיהם.

המנהלים חייבים להיות שותפים פעילים לשלב זה, לנהל את תהליך היישום, ולדאוג לכך שייעשה באופן יעיל, נכון ומותאם ככל הניתן לתהליכי התכנון.

תהליך היישום מפגיש אותנו עם מספר אתגרים ושאלות — מציאת האיזון בין ניהול מאקרו לניהול מיקרו, בדיקת השאלה מתי ואיך מנהלים בכירים יורדים לפרטים, ועד כמה יכול מנהל להבין את תחומי המומחיות השונים של הגורמים המקצועיים והמובילים בארגון כדי להבטיח יישום נכון. בכל השאלות הללו טמונה אותה הנחה, לפיה למנהל/ת יש גם תפקיד ביצועי שמסייע בפועל ליישם את ההחלטות הניהוליות בשטח. מנהלים ומנהלות נדרשים להיות בשטח, להכיר אותו, לרדת לעומקה של המורכבות היישומית, ולא רק לשבת במשרד ולהיות מוזנים ממצגות של נתונים וגרפים. עליהם לבנות תשתית ניהולית המבטיחה שמה שקורה בשטח אכן תואם למה שתוכנן, ואם קיים חוסר הלימה, עליהם להימצא בשטח כדי לסייע, לעזור ולתת כלים ומרחב פעולה לעובדים ולעובדות, כך שהעשייה תביא למימוש המטרות. חיבור מהותי ותוכני לשטח מאפשר להנהלה ללמוד את מה שדרוש כדי לתמוך בתהליכי איסוף הנתונים והתכנון. פעמים רבות, מנהלים שלא מבינים בפרטים ניזונים ממגוון טבלאות Excel, שאולי נראות טוב במצגת אבל לא משקפות בהכרח את המציאות בפועל. לכן, על המנהל/ת לסייע בתהליכים בפועל וללמוד ממבחן התוצאה לפעמים הבאות. יש מגוון גדול של טעויות שעלולות להיעשות בעת יישום תהליכי התכנון, ולכן הכוונה ניהולית פרקטית ורלוונטית היא חלק מתפקיד המנהלת והמנהל.

שלב ד': בקרה

המנהל אחראי לבדוק את התוצאות של החלטותיו. שלב הבקרה אינו מגדיר בפירוש מהו מספר הבקרות הדרוש, מהו אופי הבקרות ומהן דרכי ביצוען, אלא משקף תפיסת יסוד שלפיה התנהגות ניהולית מאופיינת בהובלת תהליכים של וידוא ביצוע, מעקב ובקרה. קיימים כלים רבים לביצוע בקרה על תהליכים, וזהו תחום מפותח מאוד בעידן הטכנולוגי, אך העיקרון בבסיס התפיסה אינו עצם ביצוע הבקרה, אלא האחריות של המנהלים לוודא ולדאוג באופן שוטף שהתהליכים שאותם הם מנהלים נעים לכיוון הרצוי בדרך הרצויה.

בקרה קשורה בקשר הדוק לצורך של המנהל/ת בשליטה ובהפגנת כוח. לעיתים נפגוש מנהלים שמשתמשים בכלי הבקרה מתוך מוטיבציות של שתלטנות וכוחנות או כביטוי של לחץ וחוסר ביטחון עצמי — ואז הבקרה הופכת להיות כלי שרת למוטיבציות לא רלוונטיות. בעת יישום שלב הבקרה באופן נכון, נוצר מערך איזונים המאפשר השקעה סבירה בתהליכים ובכלים המשמשים לבקרה. עלותם של כלים ותהליכים אלה צריכה להיות תמיד נמוכה בהרבה מההשקעה ב"קו הייצור", כלומר, בתרומה של היחידה ושל הארגון למערכת ולמטרות שלשמן המערכת קיימת. הצורך בבקרה הוא חלק אינהרנטי מהתהליך הניהולי, ולכן נעודד התנהגות ניהולית המשלבת בקרה על תהליכים ותוצאות, אך נקפיד מאוד לא להיסחף ולשלב תהליכי בקרה מורכבים מדי או גדולים מדי שעלולים להכביד הרבה יותר מאשר להועיל, וגם לא להתאהב בתהליכי הבקרה ולהישען רק עליהם.

המשך הפרק בספר המלא