אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

הצילו! האוקיינוס שלי נהיה אדום

 

״הצילו! האוקיינוס שלי נהיה אדום״ — זוהי ההרגשה שלעתים קרובות מאוד יש למנהלים בכל רחבי העולם. יותר ויותר אנשים — מנהלי חברות, ראשי עמותות או מנהיגי מדינות — מוצאים את עצמם נאבקים באוקיינוס של תחרות עקובה מדם ורוצים להיחלץ ממנו. אולי אתם רואים ששולי הרווח של העסק שלכם מצטמצמים. אולי התחרות הגוברת גורמת לקומודיטיזציה של המוצר או של השירות שאתם מציעים ולעלויות שלכם להאמיר. אולי אתם יודעים שתצטרכו להודיע שלא יהיו העלאות שכר. איש מאיתנו אינו רוצה להימצא במצב כזה, אך רבים בכל זאת נאלצים להתמודד איתו.

איך מתמודדים עם אתגר כזה? הלקחים, הכלים והמסגרות שאנו מציגים בספר ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ יעזרו לכם להתמודד איתו, ולא משנה באיזה ענף או באיזה מגזר כלכלי אתם פועלים. הספר מראה כיצד ניתן להיחלץ מאוקיינוס התחרות האדום מדם ולהפליג לאוקיינוס כחול של מרחב שוק שאין בו מתחרים, המתאפיין בביקוש חדש ובצמיחה חזקה ורווחית.

כאשר כתבנו את ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ השתמשנו במטפורות האוקיינוס האדום והאוקיינוס הכחול מכיוון שנראה ש״אוקיינוסים אדומים״ מבטאים את המציאות שבפניה ניצבים ארגונים יותר ויותר, בעוד שאוקיינוסים כחולים מבטאים את האפשרויות הבלתי מוגבלות שיכולים ארגונים ליצור, כפי שהראתה ההיסטוריה של התעשייה מאז ראשיתה. כיום, עשר שנים לאחר שהמהדורה הראשונה של הספר ראתה אור, נמכרו כבר יותר מ־3.5 מיליון עותקים שלו. הוא הפך לרב מכר בחמש יבשות. הוא תורגם למספר שיא של לשונות — לא פחות מ־43. המונח ״אוקיינוס כחול״ השתגר בשפת העסקים. למעלה מ־4,000 מאמרים ופוסטים בבלוגים כבר התפרסמו על אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, ומאמרים חדשים בנושא זה מופיעים בכל יום בעולם כולו.

הסיפורים שמופיעים בהם מרתקים. יש מאמרים מאת בעלי עסקים קטנים ואנשים ממקומות שונים בעולם הדנים בשינוי העמוק שחולל הספר בהשקפתם על החיים ומספרים כיצד הוביל את הצלחתם המקצועית לרמות חדשות. במאמרים אחרים מספרים מנהלים על התובנות שהעניק להם הספר ושעזרו להם לחלץ את העסקים שלהם מן האוקיינוס האדום וליצור ביקוש חדש לגמרי. ויש גם מאמרים המפרטים כיצד מנהיגי מדינות השתמשו באסטרטגיות אוקיינוס כחול כדי להשיג תוצאות מרחיקות לכת בעלוּת נמוכה ובמהירות רבה בתחומים חשובים מבחינה חברתית — מהגברת השוויון בין אזורים עירוניים לאזורים כפריים, המשך בביצור הביטחון החיצוני והפנימי, וכלה בהפלת המכשולים שהפריעו לשיתוף הפעולה בין גופי הממשלה לממשל האזורי.1

במהלך מגעינו עם ארגונים אשר יישמו את הרעיונות ובעבודתנו הישירה עם רבים מהם מאז פרסום המהדורה המקורית של ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ למדנו רבות מצפייה במסעות שאליהם יצאו אנשים בעזרת רעיונות אלה. השאלות הדוחקות ביותר ביישום אסטרטגיות האוקיינוס הכחול שלהם היו אלה: איך להשיג תיאום בין כל פעילויותינו סביב אסטרטגיית האוקיינוס הכחול? מה לעשות כאשר האוקיינוס הכחול שלנו הופך לאדום? כיצד ניתן להימלט מכוח המשיכה החזק של דפוסי החשיבה של האוקיינוס האדום (שאותם אנו מכנים מלכודות אוקיינוס אדום) בזמן שאנו חותרים ליישם אסטרטגיית אוקיינוס כחול? אלה בדיוק השאלות שבעטיין כתבנו את המהדורה המורחבת שלפניכם. בהקדמה חדשה זו נפרט תחילה מהם החידושים כאן. לאחר מכן נסכם את הנקודות העיקריות המגדירות את אסטרטגיית האוקיינוס הכחול ומייחדות אותה, ונסביר מדוע אנו מאמינים שאסטרטגיית אוקיינוס כחול נחוצה כיום יותר מאי־פעם בעבר.

מה חדש במהדורה מורחבת זו?

מהדורה זו מכילה שני פרקים חדשים ומרחיבה את אחד הפרקים הקיימים. להלן הנקודות העיקריות המראות את האתגרים ואת מוקדי הבעיות העיקריים שעִמם מתמודדים מנהלים וכיצד אנו מטפלים בהם.

תיאום: מה פירושו, מדוע הוא חיוני וכיצד להשיגו. אתגר שסיפרו לנו עליו ושראינו ארגונים נאבקים להתגבר עליו הוא להשיג תיאום במערך הפעילויות שלהם — בכללן רשת פוטנציאלית של שותפים חיצוניים — כדי ליצור וליישם אסטרטגיית אוקיינוס כחול אשר תוכל להתקיים לאורך זמן. האם יש שיטה פשוטה ועם זאת מקיפה להבטיח שמרכיביו העיקריים של ארגון — החל בערך, המשך ברווחים וכלה באנשים — יפעלו בתיאום כדי לתמוך במפנה האסטרטגי שמצריכה אסטרטגיית אוקיינוס כחול? הדבר חשוב מכיוון שחברות נוטות על פי רוב להתמקד בממדים ארגוניים מסוימים ואינן קשובות באותה המידה לממדים אחרים אשר חייבים לתמוך באסטרטגיה כדי להפוך אותה להצלחה שניתן לקיימה לאורך זמן. מתוך הכרה זו, המהדורה המורחבת החדשה חוקרת במפורש את שאלת התיאום בהקשר של יצירת אוקיינוסים כחולים. אנו מציגים דוגמאות להצלחה ולכישלון בתיאום כדי להראות לא רק אילו פעולות יכולות להוביל להצלחה אלא גם כיצד עלולים ארגונים להחמיץ אותה.

חידוש: מתי וכיצד לחדש אוקיינוסים כחולים במהלך הזמן. כל החברות קמות ונופלות על בסיס המהלכים האסטרטגיים שהן נוקטות או שאינן נוקטות. אחד האתגרים שארגונים ניצבים בפניהם הוא כיצד לחדש אוקיינוסים כחולים במהלך הזמן, מכיוון שדינו של כל אוקיינוס כחול שיקומו לו בסופו של דבר חקיינים אשר יהפכו אותו לאדום. חיוני להבין את תהליך החידוש כדי להבטיח שהיווצרותם של אוקיינוסים כחולים לא תהיה אירוע חד־פעמי, אלא שהיא תתבסס בארגון כתהליך אשר יוכל לחזור על עצמו. במהדורה מורחבת זו אנו מטפלים בשאלה כיצד יכולים מנהיגים להפוך את יצירתם של אוקיינוסים כחולים מהישג סטטי לתהליך חידוש דינמי, הן ברמת העסק היחיד והן ברמה התאגידית בגופים בעלי פעילות עסקית מגוונת. כאן אנו מציגים בפירוט את תהליך החידוש הדינמי להשגת ביצועים כלכליים שיכולים להתמיד למשך זמן רב הן בעסק יחיד לאחר שיצר לעצמו אוקיינוס כחול, והן בארגון שלו פעילות עסקית מגוונת אשר חייב לקיים איזון בין יוזמות אוקיינוס אדום ליוזמות אוקיינוס כחול. בתוך כך אנו מדגישים את התפקידים המשלימים שממלאות אסטרטגיות אוקיינוס אדום ואוקיינוס כחול בניהול רווחיה של חברה בהווה תוך בנייה של צמיחה חזקה וערך למותג למען העתיד. פרק 10 עוסק באתגר שבחידוש זה.

מלכודות אוקיינוס אדום: מהן ומדוע יש להימנע מהן. לבסוף אנו מראים מהן עשר מלכודות האוקיינוס האדום השכיחות ביותר שאנו רואים שחברות נלכדות בהן בעת יישום אסטרטגיות האוקיינוס הכחול שלהן. מלכודות אלה הן עוגן הכובל חברות למים האדומים אפילו כאשר הן מנסות להפליג לכחולים. חיוני לטפל במלכודות אלה כדי לגרום לאנשים לחשוב בצורה המתאימה ליצירת אוקיינוסים כחולים. הבנה נאותה של הרעיון מסייעת להימנע מן המלכודות ולהשתמש בדייקנות בכלים ובמתודולוגיות הנלווים לו בדרך המאפשרת לעשות את המהלכים האסטרטגיים הנכונים ולהפליג לעבר מים כחולים וצלולים. פרק 11 מטפל באתגר מלכודות האוקיינוס האדום.

מהם ההבדלים העיקריים?

המטרה שייעדנו לספרנו ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ היתה פשוטה: לאפשר לכל ארגון — גדול או קטן, חדש או מבוסס — להתגבר על האתגר הכרוך ביצירת אוקיינוסים כחולים בדרך המגדילה ככל האפשר את ההזדמנויות וממזערת את הסיכונים. הספר קורא תיגר על כמה אמונות ותיקות בתחום האסטרטגיה. אם היינו צריכים להתמקד בחמש נקודות עיקריות בולטות שבעטיין כדאי להעניק לספר תשומת לב, היינו מציינים את הנקודות הבאות.

אסור לשים את המתחרים במרכז החשיבה האסטרטגית. יותר מדי חברות מאפשרות למתחרים לכוון את האסטרטגיות שלהן. אך הספר ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ ממחיש שהתמקדות זו במתחרים כמעט תמיד מונעת מחברות להרים עוגן ולעזוב את האוקיינוס האדום. היא ממקמת בלב האסטרטגיה את המתחרים במקום את הלקוחות. כתוצאה מכך מקדישות חברות את זמנן ואת תשומת לִבּן למדידת ביצועיהן לעומת המתחרים ולתגובה למהלכיהם במקום לחשיבה כיצד להציע קפיצה של ממש בערך שהן מציעות לקונה — ערך בסדר גודל אחר לגמרי.

אסטרטגיית אוקיינוס כחול נחלצת ממצרי התחרות. במרכז הספר מצוי רעיון הסטת המוקד מן התחרות לעבר יצירת מרחב שוק חדש, מהלך שהופך את התחרות הקיימת לבלתי רלוונטית. זוהי נקודה שהצגנו לראשונה כבר בשנת 1997 במאמר Value Innovation (חדשנות ערך), הראשון בסדרת מאמרים בכתב העת ״הרווארד ביזנס ריוויו״ אשר שימשו בסיס לספר זה.2 הערנו שם שחברות המצליחות להיחלץ מן התחרות אינן מקדישות תשומת לב רבה להִשתווּת ליריביהן או להבסתם או להתבססות בעמדת יתרון תחרותית. הן אינן חותרות לעלות בביצועיהן על המתחרים אלא להציע ערך מסדר גודל אחר לגמרי, אשר יהפוך את התחרות עמם לבלתי רלוונטית. ההתמקדות בחדשנות ערך, לא בהתייצבות לעומת המתחרים, דוחפת חברות להתייחס בספקנות לכל הגורמים שעליהם מתחרים בענף פעילותן, ולא להניח שכל מה שעושים המתחרים בהכרח תורם לערך שימצא הקונה בהיצע שלהם.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול פותרת את הפרדוקס האסטרטגי שארגונים רבים ניצבים בפניו — שככל שהם מתמקדים יותר בהתמודדות עם המתחרים וחותרים להציע יתרונות שווים או משופרים, כך הם הופכים דומים יותר ויותר למתחרים. תשובתה של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול לכך היא להפסיק להסתכל על המתחרים: התמקדו בחדשנות ערך והניחו לה להדאיג את המתחרים.

מבנה הענף אינו נתון; ניתן לעצב אותו. במשך זמן רב רווחה בתחום האסטרטגיה ההנחה שלכל ענף בתעשייה יש מבנה נתון. כאשר חברות רואות את מבנה הענף שלהן כקבוע הן נוטות לבנות את האסטרטגיות שלהן על בסיס מבנה זה. נקודת המוצא שממנה בדרך כלל ניגשים לאסטרטגיה היא ניתוח התנאים בענף. חִשבו על מודל חמשת הכוחות של פורטר, או על בן משפחתו הוותיק יותר SWOT, שבהם האסטרטגיה עוסקת בהתאמת יתרונותיה וחולשותיה של חברה להזדמנויות ולאיומים הקיימים בענף. כך האסטרטגיה אינה יכולה שלא להיות משחק סכום אפס שבו רווח של חברה אחת הוא הפסד של האחרת מכיוון שכולן מתחרות בתוך גבולותיו של אותו מרחב שוק קיים.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, לעומת זאת, מראה כיצד יכולה אסטרטגיה לעצב את מבנה הענף לטובתו של הארגון כדי ליצור מרחב שוק חדש. היא מתבססת על ההשקפה שגבולות השוק ומבנה הענף אינם דבר נתון ושפעולותיהם ואמונותיהם של השחקנים בענף יכולות לבנות אותם מחדש. ההיסטוריה של הפעילות העסקית מראה שבכל יום נוצרים מרחבי שוק חדשים ועתירי דמיון. הקונים מוכיחים זאת כאשר הם עוברים בין ענפים חלופיים; הענפים השונים כופים על עצמם גבולות קוגניטיביים אך הקונים מסרבים לראות את הגבולות הקוגניטיביים האלה ולהגביל את עצמם לגבולות אלה. ואילו חברות מראות שפעם אחר פעם הן ממציאות ענפים, ממוטטות את גבולות הענפים הקיימים, משנות אותם וחורגות מהם כדי ליצור ביקוש חדש לגמרי. כך הופכת האסטרטגיה ממשחק סכום־אפס למשחק סכום לא־אפס, ואפילו ענף בלתי אטרקטיבי יכול להפוך לאטרקטיבי בעקבות מאמצים מושכלים מצדן של חברות. במילים אחרות, אוקיינוס אדום אינו חייב להישאר אדום. וזה מביא אותנו להבדל החשוב הבא.

ניתן לעורר יצירתיות אסטרטגית באופן שיטתי. מאז חזון היזם הבודד והיצירתי של שומפטר, חדשנות ויצירתיות נתפסו כקופסאות שחורות אקראיות שאי־אפשר לרדת לפשרן.3 אין פלא שלאור השקפה זו על חדשנות ויצירתיות התמקד תחום האסטרטגיה בעיקר בתחרות בשווקים מבוססים על ידי בניית מערך כלי ניתוח ומסגרות להשגת מטרה זו במרב המיומנות. אבל האם יצירתיות היא באמת קופסה שחורה? התשובה היא כן כשמדובר ביצירתיות אמנותית או בפריצות דרך מדעיות; חִשבו על אמנותו הנשגבת של גאודי או על גילוי הרדיום על ידי מארי קירי. אבל האם זה נכון באותה המידה לגבי יצירתיות אסטרטגית המובילה לחדשנות ערך אשר פותחת מרחבי שוק חדשים? חִשבו על מודל T של פורד בענף הרכב, על סטארבאקס בתחום הקפה, או על Salesforce.com בענף התוכנה לניהול קשרי לקוחות. מן המחקר שלנו עולה שהתשובה היא שלילית. התברר לנו שבמקרים שונים שבהם נוצרו בהצלחה אוקיינוסים כחולים יש דפוסים אסטרטגיים חוזרים. דפוסים אלה אִפשרו לנו לפתח מסגרות ניתוח, כלים ומתודולוגיות כלליים היכולים לקשר באופן שיטתי חדשנות לערך ולבנות מחדש את גבולותיהם של ענפים בדרך המגדילה ככל האפשר את ההזדמנויות וממזערת את הסיכונים. מובן שהמזל תמיד משחק תפקיד כלשהו בכל אסטרטגיה, אך כלים אלה — כמו תרשים האסטרטגיה, מסגרת ארבע הפעולות ושש הדרכים לבנייה מחדש של גבולות השוק — מקנים צורה מובנית לבעיית האסטרטגיה שהיתה בעבר חסרת מבנה מוגדר ותורמים ליכולותיהם של ארגונים ליצור אוקיינוסים כחולים באופן שיטתי.

הביצוע יכול להיות חלק מגיבוש האסטרטגיה. אסטרטגיית אוקיינוס כחול היא אסטרטגיה אשר משלבת את כלי הניתוח עם הממד האנושי של ארגונים. היא מכירה בחשיבותו של התיאום אשר חייב לשרור בין שכלם ולִבּם של אנשים לבין אסטרטגיה חדשה ומראה שהיא מכבדת זאת. כך, אימוץ האסטרטגיה נעשה ברמת האדם היחיד בהסכמה, ואנשים אינם עושים את המוטל עליהם ותו לא אלא משתפים פעולה עם יישום האסטרטגיה מרצונם שלהם. כדי להשיג זאת, אסטרטגיית האוקיינוס הכחול אינה מפרידה את גיבוש האסטרטגיה מן הביצוע. הנתק בין שני החלקים הוא אמנם מאפיין בולט של הנוהג הרווח ברוב החברות, אך המחקר שלנו מראה שזהו מאפיין בולט של יישום אִטי ומפוקפק, או במקרה הטוב של ציות מכני לתכתיבים. לעומת זאת, אסטרטגיית האוקיינוס הכחול הופכת את הביצוע לחלק מן האסטרטגיה עצמה כבר מן ההתחלה על ידי הנהגה של תהליך הוגן (fair process) בתהליך גיבוש האסטרטגיה וביישומה.

כבר למעלה מעשרים וחמש שנים שאנו כותבים על השפעתו החיובית של תהליך הוגן על איכות יישומן של החלטות. כתבנו על כך במקומות רבים, הן בפרסומים אקדמיים והן בספרות למנהלים.4 אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שופכת אור על כך שתהליך הוגן מכין את הקרקע ליישום על ידי כך שהוא פונה לבסיס העמוק ביותר לפעולה: אמון, מחויבות ושיתוף פעולה מרצון בין אנשים בכל הדרגים בארגון. מחויבות, אמון ושיתוף פעולה מרצון אינם גישות או התנהגויות גרידא; זהו הון בלתי מוחשי. הם מאפשרים לחברות להתבלט מבחינת הקצב, האיכות והעקביות של הביצוע, וליישם מפנים אסטרטגיים במהירות ובעלות נמוכה.

דגם לבניית אסטרטגיה צעד אחר צעד. תחום האסטרטגיה הוליד שפע של ידע על תוכנן של אסטרטגיות, אך כמעט שלא נאמר בו דבר בהתייחס לשאלה החשובה ביותר: כיצד בכלל בונים אסטרטגיה. מובן שאנו יודעים כיצד בונים תוכניות, אבל כפי שכולנו יודעים, אסטרטגיה אינה תוצר של תהליך התכנון עצמו. בקיצור, אין לנו תיאוריה של בניית אסטרטגיה.

יש אמנם תיאוריות רבות המסבירות מדוע חברות מצליחות ונכשלות, אך אופיין הוא על פי רוב תיאורי; הן אינן מצביעות על דרך פעולה נכונה. אין דגם עם הנחיות מפורטות, צעד אחר צעד, המורה כיצד יכולות חברות לגבש וליישם את האסטרטגיות שלהן כדי להשיג רמת ביצועים גבוהה. אנו מציגים כאן דגם כזה בהקשר של האוקיינוסים הכחולים כדי להראות איך יכולות חברות להימנע ממלכודות התחרות בתוך השוק הקיים ולהשיג חדשנות יוצרת־שווקים. המסגרת שאנו מציעים כאן לבניית האסטרטגיה מבוססת על דרכי העבודה האסטרטגית שלנו בשטח עם חברות רבות בשני העשורים האחרונים. היא עוזרת למנהלים לפעול בדרך הנכונה כאשר הם מגבשים אסטרטגיות חדשניות היוצרות עושר חדש.

מדוע חשיבותה של אסטרטגיית 

האוקיינוס הכחול גדלה והולכת?

כאשר הוצאנו לאור את המהדורה הראשונה של ״אסטרטגיית האוקיינוס הכחול״ בשנת 2005, כוחות רבים שפעלו אז בשווקים הדגישו את חשיבותה של יצירת אוקיינוסים כחולים. בראש הרשימה היתה העובדה שהתחרות בענפים קיימים החריפה והלחץ על העלויות ועל הרווחים הלך וגבר. כוחות אלה לא נעלמו; להפך, הם רק התחזקו. אבל בעשר השנים האחרונות נכנסו לתמונה, נוסף להם, כמה מגמות עולמיות חדשות, והדבר קרה במהירות שמעטים היו יכולים להעלותה בדעתם כאשר המהדורה הראשונה של ספרנו יצאה לאור. אנו מאמינים שבשל מגמות אלה, יצירת אוקיינוסים כחולים היא משימה אסטרטגית שחשיבותה בעתיד רק תגבר. אנו מצביעים כאן על כמה מהן, אך איננו מתיימרים להקיף או למצות את כולן.

קריאה גוברת לפתרונות חדשים ויצירתיים. יש קשת רחבה של ענפים בעלי השפעה עמוקה על זהותנו, ביניהם שירותי הבריאות, מערכת החינוך, האוניברסיטאות, השירותים הפיננסיים, האנרגיה, הסביבה ומוסדות הממשל. הביטו בהם; אלה ענפים שבהם הביקוש גבוה אך הכסף והתקציבים מוגבלים. בעשר השנים האחרונות נאלץ כל אחד מהם לעשות בדק בית רציני. לא הרבה פעמים קרה בהיסטוריה שהאסטרטגיות של שחקנים בענפים ומגזרים כה רבים נדרשו לשוב ולהיבחן ברמה העמוקה ביותר. כדי להישאר רלוונטיים נדרשים שחקנים אלה יותר ויותר להמציא מחדש את האסטרטגיות שלהם כדי להשיג ערך חדשני בעלויות נמוכות יותר.

ההשפעה הגוברת של רמקולים ציבוריים והתפשטות השימוש בהם. קשה להאמין, אבל רק לפני עשר שנים, ארגונים עדיין שלטו ברוב המידע שהופץ בציבור על היצע המוצרים והשירותים שלהם. היום זו היסטוריה. עלייתם של אתרי הרשתות החברתיות, הבלוגים, המיקרו־בלוגים, שירותי שיתוף הווידאו, תוכן המשתמשים ודירוגים באינטרנט, אשר מגיעים כמעט לכל פינה ברחבי העולם, העבירו את הכוח ואת הקול הסמכותי מן הארגונים לידיהם של יחידים. אם אינכם רוצים להיות הקורבנות אלא המנצחים במציאות חדשה זו, ההיצע שלכם חייב להתבלט יותר מאי־פעם. זה מה שיגרום לאנשים לצייץ בשבחכם ולא בגנותכם בטוויטר, לתת לכם דירוג של חמישה כוכבים, ללחוץ על האגודל שמצביע מעלה ולא על זה שמצביע מטה, לשמור את המוצר שלכם ברשימות המשאלות או הדברים האהובים עליהם בשירותי המדיה החברתית, ואפילו יעורר בהם השראה לכתוב על המוצר שלכם פוסט משבח בבלוג שלהם. אי־אפשר להתחבא, וגם אי־אפשר להציף את השוק במוצר שדומה יותר מדי לאחרים כאשר בידי כמעט כל אחד נמצא רמקול עולמי.

תמורות במיקום הגיאוגרפי של הביקוש והצמיחה העתידיים. כאשר אנשים בכל רחבי העולם מדברים על שוקי הצמיחה של העתיד כבר כמעט שלא מזכירים את אירופה ואת יפן. אפילו ארצות הברית, אף על פי שהיא עדיין הכלכלה הגדולה בעולם, הולכת ומאבדת את הבכורה בתחזיות הצמיחה העתידית. סין והודו הן אלה אשר הולכות ותופסות כיום את מקומה בראש הרשימה, שלא לדבר על מדינות כמו ברזיל. בעשר השנים האחרונות הצטרפו כל השלוש לרשימת עשר הכלכלות הגדולות בעולם. ואולם כלכלות גדולות מזן חדש זה אינן דומות לכלכלות הגדולות שאליהן נשא העולם את עיניו וציפה שיצרכו את המוצרים ואת השירותים המיוצרים בכל העולם. בשונה מן ההכנסה הגבוהה יחסית לנפש שממנה נהנו בכלכלות המפותחות של העולם, את השווקים הצומחים הגדולים האלה יוצרות אוכלוסיות גדולות מאוד של אזרחים עם הכנסה נמוכה מאוד לנפש, אף על פי שהיא נמצאת בעלייה. לכן חשוב לארגונים יותר מבעבר ליצור היצע במחיר נמוך שאוכלוסיות אלה יוכלו להרשות לעצמן לצרוך. אך אל תטעו לחשוב שמחיר נמוך יספיק לכם, מכיוון שלאותן אוכלוסיות גדולות יש גם גישה לאינטרנט, לטלפונים ניידים ולטלוויזיות עם ערוצים בינלאומיים אשר מגבירים את התחכום, את הדרישות ואת המאוויים שלהן. כדי ללכוד את דמיונם של לקוחות מתוחכמים אלה ולהגיע לארנקיהם נחוצים הן בידול והן עלות נמוכה.

המהירות והקלות שבהן ניתן כיום להפוך לשחקנים עולמיים. בעבר באו החברות העולמיות הגדולות בעיקר מארצות הברית, מאירופה ומיפן. אך כיום זה משתנה במהירות עצומה. מספר החברות הסיניות ברשימת ה־Global 500 של כתב העת Fortune גדל בחמש־עשרה השנים האחרונות פי למעלה מעשרים, מספר החברות ההודיות גדל בערך פי שמונה, ומספר החברות מאמריקה הלטינית ברשימה הוא כעת יותר מכפול. פירוש הדבר הוא שכלכלות צומחות גדולות אלה אינן רק אוקיינוסים של ביקוש חדש אשר עומד להיפתח, אלא גם אוקיינוסים של מתחרים פוטנציאליים בעלי שאיפות עולמיות שאינן שונות מאלה של טויוטה, ג'נרל אלקטריק או יוניליוור.

אבל השינוי אינו מסתכם בצמיחתן של חברות מן השווקים הצומחים הגדולים האלה. זהו רק קצה הקרחון של מה שטומן בחובו העתיד. בעשור האחרון חלה תמורה עמוקה בעלות ובקלות שבה יכולים שחקנים כמעט מכל פינה בעולם לעלות על הבמה העולמית. זו מגמה ששום ארגון אינו יכול להרשות לעצמו להמעיט בערכה. תנו דעתכם רק על מעט העובדות הבאות. הקלות והעלות הנמוכה שבה ניתן להקים אתר אינטרנט מאפשרות לכל עסק לפתוח חנות גלובלית. כיום יכולים אנשים מכל מקום לגייס כסף באמצעות מימון המונים. הודות לשירותים כמו ג'ימייל וסקייפּ עלות התקשורת ירדה פלאים, עסקאות ניתנות לביצוע במהירות ובזול על ידי שימוש בשירותים כמו פייפאל, והודות לחברות כמו Alibaba.com ניתן לחפש ספקים מכל רחבי העולם ולעמוד על טיבם במהירות ובקלות יחסית. ואילו את מקום מדריכי העסקים העולמיים תפסו מנועי חיפוש שהשימוש בהם הוא בחינם. כשמדובר בפרסום, באמצעות טוויטר ויוטיוב אתם יכולים לשווק את מרכולתכם בחינם בכל העולם. עלות הכניסה הנמוכה לפעילות בהיקף עולמי מאפשרת לשחקנים כמעט מכל פינה בעולם להשתתף במידה גוברת והולכת בשווקים העולמיים ולהציע בהם את מרכולתם או את שירותיהם. מגמות אלה אמנם אינן מסלקות את כל המכשולים המקשים על שחקנים את המעבר לפעילות בזירה העולמית, אך אין ספק שהם מגבירים את התחרות העולמית. כדי להתבלט בשווקים סואנים אלה עליכם להיות יצירתיים ולהציע חדשנות ערך.

כיום הן האתגרים והן ההזדמנויות שכולנו ניצבים בפניהם גדולים מאוד. אנו מספקים לארגונים מתודולוגיות וכלים שיוכלו לשרת אותם בחתירתם לעבר אוקיינוסים כחולים, ואנו עושים זאת בתקווה שהרעיונות יעזרו להתמודד עם אתגרים אלה וליצור הזדמנויות שיהיו בסופו של דבר לטובת כולנו. אסטרטגיה הרי אינה מיועדת רק לעסקים אלא לכל אחד — לגופים בתחום האמנויות, לעמותות, למגזר הציבורי ואפילו למדינות. אנו מזמינים אתכם להצטרף אלינו למסע זה. דבר אחד ברור: העולם זקוק לאוקיינוסים כחולים.