קפיטליזם קשוב

פתח דבר
להחזיר את הקפיטליזם למסלול

מאת ביל ג'ורג'

זה הספר שתמיד רציתי לכתוב. כקפיטליסט אדוק, אני מודאג מאוד מהאופן שבו הקפיטליזם ירד מהפסים ברבע המאה האחרונה ורכש לעצמו מוניטין כל כך גרוע, בחלקו הגדול מוצדק בהחלט.

בספר זה מחזירים ג'ון מאקי וראג' סיסודיה את הקפיטליזם לשורשיו. הם שוטחים נימוקים משכנעים בזכות היות הקפיטליזם יוצר העושר הגדול ביותר שהעולם ידע מעודו. בדפים שלהלן הם מכנים את הגרסה שלהם “קפיטליזם קשוב”. אני רואה בזה קפיטליזם בלבד, מאחר שזו הצורה האותנטית היחידה של הקפיטליזם. צורות אחרות של עשיית עסקים, לרבות “קפיטליזם של מקורבים” (קשרי הון־שלטון), הן פשוט גרסאות לא אותנטיות של הדבר האמיתי. כפי שראינו בזמן המשבר הכלכלי העולמי ב־2008 ובמיתון הגדול שהגיע בעקבותיו, גרסאות כוזבות אלה של הקפיטליזם אינן יכולות להתקיים לאורך זמן ונידונות לכישלון בטווח הארוך.

גיליתי לראשונה את הפילוסופיות של ג'ון מאקי כשקראתי את הוויכוח שניהל בשנת 2005 עם הכלכלן חתן פרס נובל מילטון פרידמן על האופן שבו עובד הקפיטליזם. זמן קצר לפני מותו של פרידמן קרא מאקי תיגר על השקפתו, שלפיה האחריות היחידה המוטלת על עסק היא כלפי בעלי המניות שלו, שאותה תרגמו השווקים הפיננסיים למחיר המניה של העסק לטווח קצר. במסה המצוטטת למכביר שלו משנת 1970, שהתפרסמה ב“ניו יורק טיימס”, “האחריות החברתית של עסק היא להגדיל את רווחיו”, נזף פרידמן במנהיגים עסקיים שדאגו לעובדיהם, לקהילות ולסביבה: “אנשי עסקים הלוקחים ברצינות את האחריות המוטלת עליהם לספק תעסוקה, לבער אפליה, להימנע מזיהום אוויר... מטיפים לסוציאליזם טהור.”

מאקי קרא תיגר על השקפה זו, בדיוק כשם שאני ניסיתי לעשות לאורך שנים כה רבות. שנינו חולקים תפיסה שהיא הרבה יותר רחבה על תפקיד התאגיד בחברה האנושית. החברה האנושית היא זו שאישרה את התאגיד בעירבון מוגבל והעניקה לחברות מסחריות את הזכות לפעול. הפרה של זכויות אלה יכולה להביא לאובדן חופש, בין אם באמצעות ביטול מסמך ההתאגדות של חברה מסוימת או הגבלתו על ידי צעדי פיקוח וחוקים המגבילים את חופש הפעולה שלו.

באופן שבו הנהיג את חברת 'הול פודס מרקט' היווה ג'ון מאקי מופת לקפיטליזם קשוב, בדיוק מהסוג שעמיתי בחברת 'מדטרוניק' ואני ניסינו להיות. מההתנסות האישית שלנו בהתנהלות היום־יומית בשטח - מאקי בחנויות שלו ואני בזמן שביליתי בבתי חולים בחברת רופאים ומטופלים - שנינו יודעים שקפיטליזם אותנטי הוא הדרך היחידה לבנות ארגון המיטיב עם לקוחותיו, עובדיו, משקיעיו, הקהילות שלו, ספקיו והסביבה.

מאקי וסיסודיה ממחישים באופן חד־משמעי כי המנהיגות חשובה. הם מראים לנו איך להפוך למנהיגים קשובים, רעיון שלמעשה הוא שם נרדף לתפיסת המנהיגות האותנטית שלי. הם מבינים כמה חשוב שמנהיגים ישלבו את הלב והראש שלהם, באמצעות פיתוח של מודעות עצמית ואינטליגנציה רגשית, ובאותו הזמן יעצימו אחרים לנהוג כמותם. כדבר האמרה, “המסע הארוך ביותר שעל בני אדם לעשות הוא 45 הסנטימטרים המפרידים בין הראש שלהם אל הלב שלהם.” לנוכח האובדן הכביר של האמון במנהיגים שלנו בעשור האחרון, פיתוחם של מנהיגים קשובים הוא הדרך הטובה ביותר לשקם את האמון שלנו במנהיגים שלנו ובמוסדות קפיטליסטיים ולהבטיח שהם יילכו צפונה, בעקבות הצפון האמיתי שלהם.

הרשו לי לחלוק את המסע שלי עצמי לאימוץ רעיונות אלה. כשסיימתי ב־1964 את לימודי התואר הראשון בהנדסת תעשייה ומערכות במכון הטכנולוגי של ג'ורג'יה, בערו בי התשוקה והרצון להפוך למנהיג ממוקד ערכים של חברה עסקית גדולה שתתרום לרווחת החברה האנושית. התשוקה הזו ניצתה בי בגיל שמונה יחד עם ההאזנה לאבי מדבר על האופן שבו יש להפעיל עסקים. היא התמשכה אל תוך שנות העשרה שלי, כששמעתי שיחות בין אנשי עסקים תוך כדי עבודתי כנושא כלים במשחקי גולף ומאוחר יותר בעבודות קיץ בחברות עסקיות שכללו את 'פרוקטר אנד גאמבל' ו'יבמ'.

בחרתי בעולם העסקים מפני שאני מאמין שעסקים שמנוהלים היטב ושממוקדים בערכים יכולים לתרום לאנושות בדרכים מוחשיות יותר מכל ארגון אחר בחברה. לימודיי לתואר שני במנהל עסקים בבית הספר לעסקים של אוניברסיטת הרווארד פקחו את עיניי לאופן הפעולה של עסקים גלובליים, וחיזקו את תשוקתי להשפיע ולחולל שינוי באמצעות יוזמה חופשית.

ב־23 שנותיי במשרד ההגנה האמריקאי, בתעשיות 'ליטון' וב'האניוול' ראיתי את הטוב, הרע והמכוער שבעולם העסקים.

כשהצטרפתי ל'מדטרוניק' בשנת 1989, זיהיתי הזדמנות ליצור ערך מתמשך לכל מחזיקי העניין בחברה ובאותו הזמן לשמר את הצלחתה. 13 שנות עבודתי ב'מדטרוניק' סיפקו לי את הפלטפורמה, שאותה יצר וביסס מייסד החברה ארל באקן, להפוך את התפיסה הזו למציאות. חלק ישבחו את צמיחת הערך לבעלי המניות של 'מדטרוניק', מ־1.1 מיליארד דולר ל־60 מיליארד דולר, ויראו בה הוכחה להצלחתה, אבל אני מאמין בטענה משכנעת הרבה יותר, שהמספר ההולך וגדל של המטופלים החדשים הזוכים מדי שנה לחיים ולבריאות טובים יותר, מ־300 אלף בני אדם ב־1989 ל־10 מיליון היום, הוא ההוכחה. סיפורי ההחלמה של המטופלים הללו הם התגמול האמיתי של עובדי 'מדטרוניק' ושל הרופאים, האחיות, הטכנאים, הספקים, המשקיעים והקהילות, שכולם יחד מהווים את משפחת 'מדטרוניק'.

מאז פרישתי מ'מדטרוניק' ב־2002 לימדתי במוסדות אקדמיים מעולים. ראויות לציון באופן מיוחד הן תשע השנים האחרונות שבהן נמניתי עם סגל בית הספר לעסקים באוניברסיטת הרווארד. שנים אלה אפשרו לי לפתח ולגבש את הרעיונות שלי, יחד עם חוקרים עמיתים מחוננים ומנהיגים עסקיים מעולים וחשובים, ולדון בהם בכיתה עם סטודנטים ומנהלים יוצאים מן הכלל, וגם לכתוב עליהם בחמישה ספרים ובאינספור מאמרים.

בינתיים, חוותה החברה האנושית אובדן היסטורי של אמון במנהיגים עסקיים. כדי להבין מהם האירועים שחתרו תחת הקפיטליזם הקשוב בעשור האחרון צריך לחזור לתיאוריות של פרידמן, ולהשפעה הכבירה שנודעה להן על דורות של כלכלנים ומנכ”לים שנהגו על פי הפילוסופיה שלו, בהיסח הדעת או שלא. ההשפעה הזו גדלה ככל ששוק המניות הפך קצר טווח יותר ויותר וככל שתקופות ההחזקה במניות צנחו משמונה שנים לשישה חודשים.

מצער יותר מכל הוא שהשאיפות לרווחים קצרי הטווח אשר הובילו להרס של חברות עסקיות גדולות כמו 'ג'נרל מוטורס' ו'סירס', ולפשיטות הרגל של 'אנרון', 'וורלדקום', 'קיי־מארט' ו'קודאק', ויותר מעוד 100 חברות עסקיות גדולות, שבשנים 2004-2003 נאלצו להתאים רישומים כספיים משנים קודמות בשל חשבונאות מפוקפקת. בעיות אלו מחווירות לעומת קריסתן, בשנת 2008, של חברות פיננסיות גדולות כמו 'פאני מיי', 'בר־סטרנס', 'ליהמן־ברדרס', 'קאנטריווייד', 'סיטיגרופ' ועוד עשרות מוסדות אחרים, כשמוסדות פיננסיים שנקלעו למינוף יתר התמוטטו בזמן שהם מנסים למקסם את הערך לבעלי המניות שלהם. למעשה, הלחץ שוול סטריט הפעילה על תאגידים להעלות את מחירי המניות לטווח הקצר פעל כבומרנג וגרם להתמוטטות רבות מאותן חברות פיננסיות.

ג'ון מאקי, הקורא לפרידמן “אחד מהגיבורים שלו”, קרא תיגר על רעיונותיו של הכלכלן בעימות פומבי שנערך ביניהם בשנת 2005, זמן קצר לפני מותו של פרידמן. לזכותו של פרידמן ייאמר שהוא ניסה לשלב רבים מהרעיונות של מאקי בתיאוריה שלו בדבר יצירת ערך לבעלי מניות, אבל מאקי דחה אותם: “בעוד שפרידמן מאמין כי דאגה ללקוחות ולעובדים ופילנתרופיה הן אמצעים שמטרתם הגדלת הרווחים למשקיעים, אני מצדד בזווית הראייה ההפוכה בדיוק: עשיית רווחים גדולים משמעותה - מימוש משימת הליבה העסקית של 'הול פודס'. אנו רוצים לשפר את בריאותם ורווחתם של כל תושבי הפלנטה, באמצעות מזונות איכותיים יותר ותזונה טובה יותר, ואנחנו לא יכולים לממש את המשימה הזו אלא אם כן אנחנו רווחיים מאוד. ממש כמו שבני אדם אינם יכולים לחיות בלי לאכול, עסק אינו יכול לחיות בלי רווחים. אבל רוב בני האדם אינם חיים כדי לאכול, וגם עסקים אינם צריכים לחיות רק כדי לצבור רווחים.”1

אני עצמי העליתי לעיתים קרובות טיעון דומה על כך שמשימתה של 'מדטרוניק' היא “להשיב אנשים לחיים ולבריאות שלמים וטובים יותר”. בספרי הראשון, מנהיגות אותנטית, הצגתי את הטענה כי נקודת המוצא של עסק צריכה להיות הייעוד שלו והערכים שלו, וכי הוא צריך להשתמש בהם על מנת לעורר השראה אצל העובדים שלו ולספק שירות עילאי, בזמן שהוא מייצר גידול עקבי ובר־קיימא במחזור ההכנסות וברווחים. גישה זו מספקת את הבסיס להשקעות מתמשכות בעסק, בזמן שהיא יוצרת ערך קבוע ומתמשך לבעלי המניות ולמחזיקי העניין - וכך מובילה למעגל קסמים חיובי. פילוסופיה זו אינה ייחודית בשום פנים ל'הול פודס' ול'מדטרוניק'. היא נפוצה ומופעלת בחברות שונות זו מזו כגון 'יבמ', 'סטארבאקס', 'אפל', 'נובארטיס', 'וולס פארגו' ו'ג'נרל מילס', שהן כולן הצליחו בעקביות במשך עשורים.

ב'קפיטליזם קשוב', מאקי וסיסודיה מוליכים את הקורא דרך כל אחד מציבור מחזיקי העניין שאותו משרתים תאגידים, לרבות כמה איגודי עובדים ופעילים חברתיים, אשר באופן נורמלי נחשבים לרוב כעוינים את החברה העסקית ואת האינטרסים שלה. המחברים מראים מדוע וכיצד הארגונים הללו ראויים לתשומת לב ולכבוד, גם כשקיימים חילוקי דעות מתמשכים.

עבור כלכלנים, ההצעה של פרידמן לחישוב ולמדידה של ערך לבעלי מניות היא הרבה יותר קלה אבל היא נכשלת בניסיון לייצג את המרכיבים ארוכי הטווח החשובים יותר לבריאותה של חברה עסקית, את התקפוּת של האסטרטגיה שלה, את יתרונות ההשקעות שלה, את שביעות הרצון של הלקוחות שלה ואת המחויבות והמחוברות של עובדיה. ההשפעה של גורמים אלה על הערך ארוך הטווח ובר הקיימא של חברה עסקית גדולה בהרבה מהשפעותיה של התנועה קצרת המועד של מחיר המניה. חוקרים מובילים אחרים, כמו רוברט קפלן, עמיתי מבית הספר לעסקים של הרווארד, סיפקו דרך הרבה יותר עמידה ומגוונת למדוד את הביצועים ארוכי הטווח של חברה עסקית באמצעות סרגל הישגים מאוזן.

כדוגמה מוחשית לאופן שבו כל זה עובד, חִשבו בבקשה על 'היולט־פקארד' ו'יבמ', ועל גישות המנהיגות השונות שנקטו המנכ”לים מארק הרד וסם פאלמיסנו בעשור האחרון. לפני שאולץ להתפטר בשל התנהגות לא ראויה, החליף הרד, שבא מתאגיד 'אן.סי.אר', את קרלי פיורינה שכשלה בתפקידה כמנכ”לית 'אייץ'.פי', ולכאורה החזיר את החברה למסלול, הגדיל את ההכנסות ואת הרווחים והכפיל, ואף יותר, את שווי המניות של 'אייץ'.פי'. אלא שהרווחים נוצרו בחלקם בשל קיצוצים עמוקים בהוצאות על מחקר ופיתוח - מ־6% ל־3% (לעומת רמות היסטוריות של 10%) והתמקדות בטווח הקצר, שמנעה השקעות באסטרטגיות יישומיות ארוכות טווח. מאז עזיבתו ב־2010 צנחו המניות של 'אייץ' פי' ב־60 מיליארד דולר, או ב־55%.

תחת הנהגתו היציבה של פאלמיסנו, חברת 'יבמ' התמקדה בשירות לקוחותיה ברחבי העולם באמצעות “חברה כלל עולמית משולבת” מרוכזת בערכים. שינוי תרבותי ארוך טווח זה הצריך אומנם את חלק הארי של עשר שנותיו של פאלמיסנו כמנכ”ל, אך הניב גידול של יותר מ־100 מיליארד דולר, או 84%, בערך לבעלי המניות של 'יבמ'. וירג'יניה רומטי, יורשתו של פאלמיסנו, באה מתוך 'יבמ', מה שמאפשר לה לשמר הצלחה זו, בעוד שליאו אפותקר ומג ויטמן, יורשיו של הרד שנבחרו מחוץ לחברה, ממשיכים לחפש אחר אסטרטגיה ישימה.

אני מודה מעומק הלב לג'ון מאקי ולראג' סיסודיה, על שהעניקו לעולם העסקים ולחברה מסה יקרת ערך זו, המראה כיצד ניתן לשלב את כל מחזיקי העניין המרכיבים חברה עסקית למען התועלת ארוכת הטווח שביצירת ארגונים בני־קיימא, המשרתים בעת ובעונה אחת גם את האינטרסים של החברה האנושית וגם את האינטרסים שלהם עצמם. הם מתייחסים לקפיטליזם כאל כוח הרואי המטפל באתגרים הגדולים ביותר של החברה האנושית. במובן זה, הרעיונות שלהם משתלבים באופן מושלם עם הרעיונות של מייקל פורטר, עמיתי לבית הספר לעסקים של הרווארד, חלוץ האסטרטגיה התאגידית המודרנית, שיצא בקריאה רמה למנהיגי תאגידים לתרום לחברה אנושית ביצירת ערך משותף.

אני רוצה בכל ליבי לראות את הרעיונות הללו הופכים בעתיד למודל מקובל ונפוץ של ניהול תאגידים, שיאפשר לקפיטליזם לעשות חיל בעשורים שלפנינו ככוח המרכזי התורם לחברה עולמית משגשגת.

ביל ג'ורג' הוא פרופסור לניהול בבית הספר לעסקים של אוניברסיטת הרווארד ומי שכיהן בעבר כיו”ר ומנכ”ל של 'מדטרוניק' בע”מ. הוא מחברם של ארבעה רבי־מכר, בהם 'מנהיגות אותנטית' ו'הצפון האמיתי', יחד עם ספרו האחרון, 'הקבוצות הצפוניות'. הוא מכהן בדירקטוריונים של 'אקסון־מובייל', 'גולדמן־זקס' ומרפאת 'מאיו'.

התעוררויות

מאת ג'ון מאקי

לפני שייסדתי יחד עם שותפי את 'הול פודס מרקט', למדתי בשתי אוניברסיטאות, לימודים שבמהלכם צברתי כ־120 שעות של שיעורי בחירה, בעיקר בפילוסופיה, דת, היסטוריה, ספרות עולמית ותחומים אחרים של מדעי הרוח. נרשמתי רק לשיעורים שעניינו אותי, ואם שיעור כלשהו שיעמם אותי נשרתי ממנו במהירות. מיותר לציין שהודות לאסטרטגיה לימודית זו בהכוונה עצמית למדתי הרבה דברים מעניינים ובעלי ערך, אבל סיימתי ללא תואר אקדמי. מעולם לא לקחתי ולו שיעור אחד בעסקים. למעשה, אני חושב שבמשך השנים זה עבד לטובתי בעסקים. כיזם לא היה לי שום ידע והיו לי שפע הזדמנויות לחדשנות. ביליתי את שנות העשרה המאוחרות ושנות העשרים המוקדמות שלי בניסיונות לגלות את המשמעות והייעוד של חיי שלי.

חיפושיי אחר משמעות וייעוד הובילו אותי לתנועת תרבות הנגד של שלהי שנות השישים ושנות השבעים. בשעתו למדתי פילוסופיה מזרחית ודתות המזרח, ואני עדיין מתרגל גם יוגה וגם מדיטציה. למדתי אקולוגיה. הפכתי לצמחוני (הייתי טבעוני במשך עשר שנים). חייתי שנתיים באגודה שיתופית/קומונה עירונית באוסטין טקסס, וגידלתי שיער ארוך וזקן. מבחינה פוליטית נדדתי לקדמה [פרוגרסיביזם] (או ליברליזם או סוציאל־דמוקרטיה) ואימצתי את האידיאולוגיה הגורסת כי עסקים ותאגידים הם מרושעים מעצם מהותם מפני שבאנוכיותם הם מבקשים רק רווחים. בניגוד לתאגידים מרושעים, האמנתי כי ארגונים שהם לא למטרות רווח והממשל היו 'טובים', מפני שהם עבדו באופן אלטרואיסטי לטובת הציבור, ולא לשם רווח.

עם רקע כזה ברור שהייתי 'מוכן היטב' להשיק עסק בשנת 1978. החברה המקורית שלנו, שוק מזון טבעי בשם 'סייפר ויי' [דרך בטוחה יותר], הייתה חנות קטנה שהשתרעה על פני

כ־270 מ”ר, שפתחתי בבית ישן יחד עם חברתי, רנה לאוסון. היה לנו הון ראשוני בסך 45 אלף דולר שגייסנו מחברים ומבני משפחה. שנינו היינו צעירים מאוד (אני הייתי בן 25 ורנה הייתה בת 21) ואידיאליסטים, וייסדנו את העסק מפני שרצינו למכור לאנשים מזון בריא, להשתכר שכר הוגן וליהנות מהעשייה של שניהם.

למרות שעבדנו 80 שעות ויותר במשך שבועות, בתחילה לקחנו רנה ואני לעצמנו משכורות חודשיות בערך של 200 דולר בלבד וגרנו במשרד שמעל לחנות. לא היו שם מקלחת או אמבטיה, אז היינו 'מתקלחים' במדיח הכלים התעשייתי של החנות כשהיה צורך להתנקות (אני די בטוח שהפרנו בכך כמה וכמה מהתקנות העירוניות להגנה על בריאות הציבור). אחרי שתפעלנו את 'סייפר ויי' במשך שנתיים, החלטנו לעבור לבניין גדול בהרבה, להתמזג עם חנות קטנה אחרת לממכר מזון טבעי, ולשנות את שמנו בשנת 1980 ל'הול פודס מרקט'.

התעוררות ראשונה ׀ הקמת עסק והפיכתי לקפיטליסט

באותו זמן שבו הקמנו את 'סייפר ויי', הפילוסופיה הפוליטית הפרוגרסיבית שבה האמנתי לימדה אותי שגם עסקים וגם הקפיטליזם מבוססים מטבעם על חמדנות, אנוכיות וניצול: ניצול של הלקוחות, של העובדים, החברה והסביבה והכול במטרה למקסם רווחים. האמנתי כי הרווח הוא, במקרה הטוב, רוע הכרחי ובוודאי שאינו מטרה רצויה שיש לשאוף אליה עבור החברה האנושית בכללה. לפני שייסדתי את 'סייפר ויי' הייתי פעיל בתנועה השיתופית באוסטין. לבד מהעובדה שבמשך שנתיים חייתי חיים משותפים באגודה שיתופית לדיור, בפרקי זמן שונים הייתי גם חבר בשלוש אגודות מזון שיתופיות נפרדות. במשך מספר שנים האמנתי שהתנועה השיתופית הייתה הדרך הטובה ביותר לחולל רפורמה בקפיטליזם, משום שהיא התבססה על שיתוף פעולה ולא על תחרות. כשבעלי החנות הם הצרכנים שלה, ולא משקיעים רעבי רווחים, החנות תהיה גם יקרה פחות וגם צודקת יותר מבחינה חברתית. הסכמתי עם המוטו של האגודה השיתופית למזון - “מזון בשביל אנשים, לא בשביל רווח”. אלא שבסופו של דבר התפכחתי מאשליותיי ביחס לתנועה השיתופית, בגלל שנדמה היה שהיא הותירה מעט מאוד מקום ליצירתיות יזמית; כל החלטה, הלכה למעשה, נשאה אופי פוליטי. חברי האגודה שהיו הפעילים ביותר פוליטית שלטו באגודה השיתופית באמצעות האג'נדה האישית שלהם, והרבה יותר אנרגיה הוקדשה להחלטות אילו חברות עסקיות יש להחרים מאשר איך לשפר את איכות המוצרים והשירותים עבור הלקוחות. חשבתי שאני יכול להקים חנות טובה בהרבה מכל החנויות שבבעלות האגודות השיתופיות שאליהן השתייכתי, וכדי להוכיח זאת החלטתי להפוך ליזם.

הפיכתי ליזם והקמת העסק שינו את חיי לחלוטין. כמעט כל דבר שהאמנתי בו על עסקים הוכח כשגוי. הדבר הכי חשוב שלמדתי בשנתי הראשונה ב'סייפר וויי' היה שעסקים בכלל לא מבוססים על ניצול או על כפייה. במקום זאת גיליתי שעסקים מבוססים על שיתוף פעולה וחליפין מרצון. אנשים סוחרים מרצונם לתועלת הדדית. לא כופים על אף אחד לסחור עם עסק. ללקוחות יש חלופות תחרותיות בשוק, לחברי צוות העובדים יש חלופות תחרותיות למקום עבודתם, למשקיעים יש חלופות מרובות שבהן יוכלו להשקיע את הונם, ולספקים יש שפע לקוחות חלופיים עבור המוצרים והשירותים שלהם. משקיעים, עובדים, הנהלה, ספקים - כולם צריכים לשתף פעולה כדי ליצור ערך עבור הלקוחות. אם הם עושים כן, הערך המשותף הנוצר כך מתחלק באופן הוגן בין יוצרי הערך, באמצעות תהליכי שוק תחרותיים המבוססים בקירוב על התרומה הכוללת שכל מחזיק עניין מספק. במילים אחרות, עסק הוא לא משחק 'סכום אפס' שבו יש מרוויח ומפסיד. הוא משחק ניצחון־ניצחון־ניצחון־ניצחון. משחק שכל המשתתפים בו מרוויחים - וזה מאוד מצא חן בעיניי.

גיליתי גם שחרף כל כוונותיי הטובות ביותר והתשוקה שלי ליצור עסק טוב, היו הרבה מאוד אתגרים: הלקוחות שלנו חשבו שהמחירים שלנו גבוהים מדי; חברי צוות העובדים שלנו חשבו שמשלמים להם מעט מדי; הספקים שלנו סירבו לתת לנו מחירים טובים מפני שהיינו קטנים מדי; המגזר המקומי של עמותות שלא למטרת רווח (מלכ”רים) באוסטין פנה אלינו ללא הרף בבקשה לתרומות; גופי ממשל שונים חבטו בנו עם תשלומי היטלים, רישיונות, קנסות ומיסי עסקים שונים.

העובדה שלא ידענו הרבה על איך מפעילים עסק לא ממש השתלמה לנו בשנה הראשונה שלנו, שבה הצלחנו להפסיד יותר מ־50% מההון שהופקד בידינו - 23 אלף דולר. גילינו שלא קל להקים עסק מצליח. ולמרות ההפסדים, עדיין הואשמנו על ידי אנשים שהם אנטי עסקים שאנחנו מנצלים את לקוחותינו באמצעות מחירים גבוהים מדי, ואת חברי צוות העובדים שלנו באמצעות תשלום שכר נמוך מדי. חרף כל כוונותיי הטובות הפכתי איכשהו לאיש עסקים אנוכי וחמדן. בעיניהם של ידידיי מן האגודה השיתופית הפכתי לאחד מ'החבר'ה הרעים'. למרות זאת, ידעתי בתוך ליבי שאני לא חמדן או אנוכי או מרושע. עדיין הייתי במידה רבה אותו אידיאליסט שרוצה להפוך את העולם למקום טוב יותר, וחשבתי שהדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא להפעיל חנות שתמכור לאנשים מזון בריא ותספק מקומות עבודה טובים.

ברגע שהבנתי את זה התחלתי לזנוח בהדרגה את הפילוסופיה הסוציאל־דמוקרטית של ימי נעוריי, משום שהיא כבר לא הסבירה באופן הולם איך העולם עובד באמת. חיפשתי מסביבי אחר נרטיבים חלופיים שיהפכו את העולם להגיוני.

בניסיון לעזור ל'סייפר וויי' להצליח בלעתי עשרות על גבי עשרות של ספרי עסקים, ותוך כדי כך נתקלתי בכתביהם של כמה כלכלנים והוגים מחסידי השוק החופשי, בהם פרידריך האייק, לודביג פון מיזס, מילטון פרידמן, ג'וד ואניסקי, הנרי האזליט, רוברט היינליין, מארי רותברד, תומאס סוואל ורבים אחרים. חשבתי לעצמי: “ואוו, זה לגמרי הגיוני. ככה העולם באמת עובד.” השקפת העולם שלי עברה שינוי מסיבי.

למדתי שחליפין מרצון לתועלת הדדית הובילו את האנושות לשגשוג חסר תקדים. כפי שנראה בפרק 1, ההתקדמות שהאנושות ובני האדם עשו כקולקטיב ב־200 השנים האחרונות היא פשוט לא תיאמן. למדתי שיוזמה חופשית, כשהיא משולבת עם זכויות קניין, חדשנות, שלטון החוק וממשל דמוקרטי המוגבל על ידי חוקה, מביאה לתוצאה של חברות אנושיות הממקסמות את השגשוג של החברה האנושית כולה ומכוננות תנאים המקדמים רווחה ואושר עבור כל בני האדם - לא רק עבור העשירים, אלא עבור החברה כולה, לרבות העניים.

הפכתי לאיש עסקים ולקפיטליסט, וגיליתי כי עסקים וקפיטליזם, למרות שהם לא מושלמים, הם מיסודם גם טובים וגם אתיים.

התעוררות שנייה ׀ מחזיקי העניין באמת חשובים, וכוחה של אהבה

אחד האירועים המכוננים בהיסטוריה של רשת 'הול פודס מרקט' התרחש לפני יותר מ־30 שנה, ביום הזיכרון בשנת 1981, כשעדיין הייתה לנו רק חנות אחת. היינו בעולם העסקים כ'הול פודס' רק כשמונה חודשים, לאחר שעברנו מהמקום שבו פעלה 'סייפר ויי' ומהמועד שבו שינינו את שמנו. עד מהרה הפכה החנות החדשה שלנו להצלחה גדולה. לקוחות אהבו לקנות בה, וחברי צוות העובדים שלנו אהבו לעבוד בה; הם האמינו בכל ליבם במה שעשינו, היה להם חופש רב לבטא את האינדיווידואליות שלהם, והם נהנו מחברת עמיתיהם לצוות העבודה וממתן שירות ללקוחותינו. אבל באותו יום מדובר היכה באוסטין השיטפון הקשה ביותר מזה 70 שנה. 13 בני אדם נספו, ושווי הנזקים שנגרמו בעיר נאמד ביותר מ־35 מיליון דולר (סכום השווה כיום לכ־100 מיליון דולר). החנות שלנו הוצפה במים בגובה שני מטרים וחצי. כל הציוד והמלאי בתוכה נהרסו; שוויו של ההפסד שלנו היה כ־400 אלף דולר. השיטפון, פחות או יותר, חיסל אותנו. לא היו לנו חסכונות, ביטוח או מלאי במחסנים. לא הייתה לנו שום דרך להתאושש בעזרת המשאבים שלנו בלבד; פיננסית, היינו בפשיטת רגל.

כשהמייסדים וחברי צוות העובדים באו לחנות יום אחרי השיטפון וראו את ההרס והחורבן, לרבים מאיתנו היו דמעות בעיניים. לחברי צוות העובדים שלנו הייתה הרגשה שזה הסוף של המשרה הכי טובה שהייתה להם אי־פעם. עבור המייסדים זה היה סופו של חלום יפהפה אך קצר ימים. בזמן שאנחנו מדוכדכים ומתחילים לנסות להציל את כל מה שרק ניתן היה להציל קרה משהו נפלא ולגמרי בלתי צפוי: עשרות לקוחות ושכנים שלנו החלו להגיע לחנות. זה היה יום הזיכרון, כך שלרבים מהם היה יום חופש מהעבודה - הם באו בבגדי עבודה, חמושים בדליים ובמגבים ובכל מה שהם חשבו שיכול להיות שימושי. הם אמרו לנו, בנחישות משפיעה: “קדימה, חבר'ה; בואו נתחיל לעבוד. בואו ננקה את המקום הזה ונעמיד אותו על הרגליים. לא ניתן לחנות הזו למות. צאו מהדכדוך ותתחילו לנקות!”

אתם יכולים לתאר לעצמכם איזו השפעה מדרבנת הייתה לזה עלינו; לפתע מצאנו אנרגיה חדשה והרגשנו שביב של תקווה שאולי עדיין לא הכול אבוד. זה לא עצר שם. בשבועות שלאחר מכן המשיכו עשרות מלקוחותינו לבוא כדי לעזור לנו לנקות ולתקן את החנות. שאלנו אותם: “למה אתם עושים את זה?” ובתגובה הם אמרו דברים כמו: “'הול פודס' ממש חשובה לי. אני לא בטוח שאפילו ארצה לגור באוסטין אם 'הול פודס' לא תהיה פה, אם היא תפסיק להתקיים. החנות חוללה שינוי גדול בחיי.” קשה להפריז בהשפעה של כל זה עלינו; האהבה שחשנו מהלקוחות שלנו הפיחה בנו נחישות לפתוח את החנות מחדש. חשבנו: “הלקוחות האלה כל כך אוהבים אותנו ונתנו לנו כה הרבה, שאנחנו חייבים להם לעשות כל מאמץ לפתוח את החנות מחדש ולתת להם את השירות הטוב ביותר שבנמצא.”

ולא רק הלקוחות שלנו עזרו לנו. גם יתר מחזיקי העניין שלנו, שכולם התגייסו להציל אותנו, הרעיפו עלינו מבול של תמיכה. כשהשיטפון קרה היינו בפשיטת רגל ולא יכולנו לשלם משכורות, כך שרבים מחברי צוות העובדים שלנו עבדו בחינם. כמובן שהחזרנו להם את הכספים ושילמנו להם שוב כשהחנות נפתחה מחדש, אבל לא היה שום ביטחון שבאמת נהיה מסוגלים לפתוח אותה מחדש. עשרות מהספקים שלנו הציעו לנו אספקה באשראי, מפני שהעסק שלנו היה חשוב להם והם בטחו בנו שנפתח מחדש ונשלם להם. זה יצר בחברה שלנו מחויבות להישאר נאמנים לספקים הללו, שעם רבים מהם אנחנו עושים עסקים עד היום, 30 שנה מאוחר יותר. המשקיעים שלנו האמינו ב“הול פודס מרקט” והכניסו יד לכיסם כדי להשקיע כספים נוספים. הבנק שלנו הילווה לנו כספים נוספים כדי לסייע לנו לחדש את המלאי. למעשה, כל מחזיקי העניין המרכזיים - לקוחות, חברי צוות העובדים, ספקים ומשקיעים - היטו כתף אחרי השיטפון כדי להבטיח ש'הול פודס מרקט' לא תמות ושנוכל לפתוח אותה מחדש. ואנו אכן פתחנו את החנות מחדש, 28 ימים בלבד אחרי השיטפון.

החוויה שחווינו אחרי השיטפון של יום הזיכרון 1981 ליכדה את החברה הצעירה שלנו. היא המחישה לנו שלכל מחזיקי העניין שלנו יש פוטנציאל ליצור יחסים קרובים איתנו, לגלות אכפתיות ולפתח מחויבות עמוקה. חברי צוות העובדים שלנו התקרבו זה לזה, והמחויבות שלנו ללקוחותינו העמיקה מאוד. הבנו שאנו באמת מהווים גורם חשוב בחייהם של אנשים.

אני נמלא ענווה כשאני חושב מה היה קורה אילו לכל מחזיקי העניין שלנו לא היה אכפת כל כך מהחברה שלנו. ללא שום ספק ש'הול פודס מרקט' הייתה חדלה להתקיים. חברה שהמכירות השנתיות שלה היום עומדות על יותר מ־11 מיליארד דולר הייתה מתה בשנתה הראשונה אם למחזיקי העניין שלנו לא היה אכפת מאיתנו, והם לא היו אוהבים אותנו ודואגים לנו אם לא היינו העסק שהיינו. כמה עסקים 'נורמליים' היו מושכים צבא מתנדבים מורכב מלקוחות ומספקים שיסייעו להם בשעת צרה? זו אחת הסיבות שאנו מבינים טוב כל כך את חשיבותם של מחזיקי עניין ואת כוחה של האהבה בעסקים, מפני שהם גרמו לנו להבין כמה הם חשובים להצלחה שלנו. לא רק שלא היינו מצליחים בלעדיהם - אלא בכלל לא היינו מצליחים לשרוד. אילו הוכחות נוספות היו דרושות לנו לכך שמחזיקי עניין הם חשובים, שהם מגלמים את הלב, את הנשמה ואת עורקי החיים של העסק?

התעוררויות נוספות

עסקים יכולים להיות כלי נפלא ללימוד וצמיחה, גם אישיים וגם ארגוניים. חוויתי עוד הרבה תובנות ככל שרשת 'הול פודס' גדלה והתפתחה במהלך שלושת העשורים האחרונים. כמה מהן נחלוק איתכם לאורכו של הספר. חשוב מכל, למדתי שהחיים קצרים ושבכנות, אנו רק עוברי אורח כאן. אנחנו לא יכולים להישאר. ולכן זה חיוני שנמצא מנטורים שנוכל לבטוח בהם, ואשר יכולים לעזור לנו לגלות ולממש את הייעודים הנעלים בחיינו לפני שיהיה מאוחר מדי.

בשנות העשרים המוקדמות שלי הגעתי להחלטה שהוכיחה את עצמה כחכמה: קיבלתי על עצמי מחויבות לכל החיים ללכת אחר ליבי לכל אשר יוביל אותי - במה שהיה מסע נפלא של הרפתקה, ייעוד, יצירתיות, צמיחה ואהבה. עם הזמן למדתי להבין שאפשר לחיות בעולם הזה בלב פתוח ואוהב. למדתי שאנו יכולים לתעל, בדרכים אוהבות, את הדחפים היצירתיים העמוקים ביותר שלנו למימוש הייעודים הנעלים שלנו, ולסייע לעולם להתפתח למקום טוב יותר.

פתחנו ספר זה בתיאור של כמה מהתובנות שלי מפני שזהו דימוי קולע למסע התעוררות התודעה שלי שחוויתי בחיי ובעבודתי. המסע סייע לי להגיע לכמה אמיתות יסוד על עסקים, שקודם לכן היו מעבר להשגתי. ראיתי את כוחה של חוכמה זו בפעולה בחברה העסקית שלי ובחברות אחרות, ועם הזמן הבנתי שהעולם זקוק בדחיפות לפילוסופיית עסקים ולנרטיב עסקי עשיר יותר, הוליסטי והומאני יותר מאלה אשר נתקלנו בהם בספרי הכלכלה, בקורסים בבתי ספר לעסקים, ואפילו מפיותיהם ומפרי עטם של מנהיגים עסקיים בולטים.

מדוע כתבנו את הספר?

במקביל להתעוררות התובנות שלי עצמי, שהביאו אותי לרמות תודעה וקשב גבוהות יותר, 'הול פודס מרקט' התפתחה ופיתחה תחושה עמוקה יותר של הייעוד שלה עצמה ושל הפוטנציאל שלה לאימפקט חברתי. בהסתכלות מעבר לחברה העסקית שלנו, אני רואה שכל כך הרבה ממה שלא היה קשוב בעסקים ובקפיטליזם הופך כעת לכזה. ייתכן שהשינוי המרגש ביותר אבל הלא מוכרז שהחברה האנושית חוותה מזה זמן ארוך היא העובדה שאנו מתחילים להתעורר, באופן קולקטיבי, לפוטנציאל האדיר הטמון בעסקים ובקפיטליזם כשאלה מתנהלים באופן הרבה יותר קשוב!

שותפי לכתיבה, ראג' סיסודיה, עבר דרך מסע חיפוש משלו אחר אמיתות עמוקות יותר על עסקים ב־28 שנותיו כפרופסור, כסופר וכיועץ לאינספור חברות עסקיות. הוא הגיע לתגליות דומות לאלו שלי כשחקר כמה חברות עסקיות (בהן 'הול פודס מרקט') האהובות על כל מחזיקי העניין שלהן, ואשר נחלו הצלחה עקבית יוצאת מן הכלל ביצירת עושר ורווחה נפשית גם יחד. הוא חקר ותיאר מה עשה את החברות האלו למיוחדות בספרו רב ההשפעה ומעורר ההשראה משנת 2007, Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose (הספר טרם תורגם לשפה העברית).

במהלך חמש השנים האחרונות, יחד עם מנהיגים אחדים עתירי השפעה בתחומי העסקים וההגות הניהולית, ראג' ואני רדפנו אחרי מימוש הייעוד המשותף שלנו - שינוי האופן שבו חושבים על עסקים, מלמדים עסקים ומיישמים אותם - באמצעות עבודתנו בתנועת הקפיטליזם הקשוב. ב־2009 ייסד ראג' כמייסד משותף את מכון 'קפיטליזם קשוב', אשר מוזג לאחרונה אל קפיטליזם קשוב בע”מ (www.consciouscapitalism.org), עמותה שלא למטרות רווח ששנינו משמשים נאמנים שלה. התשוקה המשותפת של שנינו לפוטנציאל היוצא מן הכלל של הקפיטליזם בצורתו הקשובה יותר, רק מתאימה לכך שנכתוב את הספר הזה יחד.

המטרה העיקרית שלנו בכתיבת ספר זה היא לעורר השראה ליצירת יותר עסקים קשובים יותר: עסקים המונעים מכוחו של ייעוד נעלה, עסקים שמשרתים את האינטרסים של כל מחזיקי העניין העיקריים ומיישרים קו איתם; עסקים עם מנהיגים קשובים שפועלים בשירות הייעוד של החברה העסקית, שירות האנשים שבהם היא נוגעת ושירות הפלנטה; עסקים בעלי תרבות ארגונית עמידה ואכפתית, ההופכת את העבודה עבורם למקור של אושר גדול ושל הגשמה עצמית. אנו מאמינים באמת ובתמים שזה יוביל לעולם טוב יותר עבור כולנו. יחד, מנהיגים עסקיים יכולים לשחרר לחופשי את הכוח היוצא מן הכלל של עסקים ושל קפיטליזם ליצירת עולם שבו כל האנשים יחיו חיים מלאי תכלית, אהבה ויצירתיות - עולם של חמלה, חירות ושגשוג. זהו החזון שלנו עבור הקפיטליזם הקשוב.

מבנה הספר

בפרק 1 אנו מספקים זווית ראייה היסטורית, נחוצה מאוד, על הקפיטליזם מבוסס היוזמה החופשית; מה הוא באמת, עד כמה הוא עזר לשנות את עולמנו לטובה, והאתגרים הניצבים בפניו כיום. פרק 1 הוא גם קריאה לכם, הקוראים, לצאת להרפתקה וליטול חלק פעיל בשינוי הנרטיב של הקפיטליזם. בפרק 2 אנו מדברים בהרחבה רבה יותר על רעיון הקפיטליזם הקשוב, צורה מפותחת יותר של קפיטליזם ועסקים המתמודדת עם האתגרים הניצבים בפנינו כיום ומציעה הבטחה לעתיד הרבה יותר טוב.

כל אחד מארבעת החלקים הבאים של הספר מטפל באחד מארבעת עיקרי היסוד של הקפיטליזם המודע. החלק הראשון (פרקים 3 ו־4) עוסק בייעוד: אנו מסבירים מדוע הייעוד קריטי כל כך, מציעים מספר סוגים גנריים של ייעוד ומתארים מה כל חברה עסקית יכולה לעשות כדי לגלות את הייעוד האותנטי שלה עצמה. אחר כך אנו מפנים את תשומת ליבנו למחזיקי עניין. בחלק השני (פרקים 5 עד 12) אנו דנים באופן שבו עסקים קשובים חושבים על כל מחזיק עניין מרכזי ומשני. אנו דנים גם בשאלה כיצד הם יכולים למנף את יחסי תלות הגומלין הקיימים בין מחזיקי עניין, פעולה שהיא לב ליבה של פילוסופיית הקפיטליזם הקשוב. בחלק השלישי (פרקים 13 ו־14) אנו פונים לסוגיה החיונית של מנהיגות קשובה: מה המשמעות שלה ואיך ניתן לטפח אותה. בחלק הרביעי (פרקים 15 ו־16) אנו דנים ביסוד הרביעי. פרקים 15 ו־16 מתארים את יסודות המפתח של תרבות ארגונית קשובה, במיוחד אהבה ואכפתיות, כמו גם בגישה לניהול שהיא עקבית עם תרבות ארגונית קשובה וממנפת את החוזקות שלה. בפרק 17 אנו מספקים מספר הצעות כיצד להקים עסק קשוב, ומציעים הדרכה איך יכול עסק קיים להיעשות קשוב יותר. אנו חותמים את הספר בפרק 18, בדיון בשאלה כיצד נוכל להפיץ את פילוסופיית הקפיטליזם הקשוב באופן רחב יותר ומהיר יותר, ומציעים 'אני מאמין' לקפיטליזם הקשוב.

לספר יש שלושה נספחים: נספח א' מתאר איך ומדוע בטווח הארוך הביצועים של עסקים קשובים טובים יותר משל עסקים מסורתיים. נספח ב' משווה את הקפיטליזם הקשוב עם חלופות אחרות שהועלו לאחרונה, כגון קפיטליזם טבעי, קפיטליזם יצירתי, קפיטליזם המושתת על ערך משותף, תאגידי תועלת (B Corporations) ו“שורה תחתונה משולשת”. נספח ג' מתמודד עם מספר שאלות נפוצות וגישות מוטעות על אודות הקפיטליזם הקשוב.

הערה אישית: אף על־פי שהקדמה זו כתובה בקול שלי, יתר הספר הוא בהחלט מאמץ משותף וכתוב ב"קולנו", לרבות דוגמאות שבהן אנו מספרים אודות היבטים של הסיפור של 'הול פודס'. בכמה מקומות אנו שבים לדבר בקולי, כשאנו מתארים אפיזודות במסע האישי שלי.