עקרונות התפעול על פי גולדרט

הקדמה

ד"ר אלי גולדרט כתב את ספרו הראשון "המטרה", על מנת להציג את החשיבה החדשנית שלו ואת רעיונותיו לשיפור מערכות ייצור¹. בייצור, רווחת האמונה שאם כל מכונה, מרכז עבודה ומשאב ינוצלו במלואם, המערכת כולה תהיה יעילה. זו הסיבה שמנהלים שואפים למקסם את היעילות של כל משאב ומרכז עבודה. הדבר מצריך השקעת מאמצים רבים, אבל למרבה הצער אינו מניב את התוצאות המקוות. במקום זאת, טען גולדרט, מנהלים צריכים להסתכל על המערכת כולה, לזהות את צווארי הבקבוק ולהתמקד בשיפור הפרודוקטיביות שלהם בלבד. הוא קרא לזה התמקדות באופטימום הגלובלי במקום באופטימום מקומי.

"המטרה", שנכתב ב-1984 כרומן עסקי, הפך לרב־מכר עולמי וידוע כיום כספר המבוא לתורת האילוצים (.Theory of Constraints — T.O.C) מושגי מפתח רבים ביישום של תורת האילוצים לניהול ייצור פותחו מאוחר יותר, ואף על פי כן העקרונות הבסיסיים לא השתנו. למעשה, הספר "המטרה" רלוונטי כיום כפי שהיה לפני כארבעים שנה.

תפעול כולל לא רק ייצור, אלא גם פרויקטים וכל מה שבתווך. ניהול פרויקטים שונה מטבעו מניהול ייצור. בכל פרויקט קיימים אלמנטים ייחודיים, לעומת ייצור שבו הפעולות והתוצרים פחות או יותר חוזרים על עצמם. כל פרויקט הוא שונה, ולכן כרוך באי־ודאות ובסיכון גבוה יותר לאיחורים וחריגות. בתחילת שנות התשעים של המאה הקודמת ניתח גולדרט את השיטות שהיו מקובלות בתחום, ובראשן הנתיב הקריטי, ואת התוצאות של יישומן בסביבות פרויקטים שונות. מהתובנות שרכש הוא פיתח שיטה חדשנית לתכנון וניטור פרויקטים. על מנת לבדל את שיטתו מהנתיב הקריטי הוא קרא לה "ניהול פרויקטים לפי שרשרת קריטית" (CCPM — Critical Chain Project Management).

הן העובדים בשטח והן המנהלים מודעים היטב לאי־הודאות בפרויקטים ולכן דואגים להגן על עצמם באמצעות לקיחת מקדמי ביטחון — באפרים. גולדרט הבחין בכך שהם חוזרים על אותה טעות בסיסית שהוא ראה בייצור. גם בפרויקטים מנסים להתמודד עם אי־הודאות באופן מקומי במקום להסתכל על התמונה הגלובלית. אנשים נוטים לקחת באפרים לכל משימה בנפרד במקום להגן על הפרויקט כולו, והדרך שבה הם עושים זאת מביאה בסופו של דבר לבזבוזם. גולדרט הבין את החשיבות של לקיחת מקדמי ביטחון וכלל בשיטה החדשה גם את האופן שבו הוא מציע לנהל אותם. על מנת להציג לקהל הרחב את היישום החדש של תורת האילוצים לניהול פרויקטים, הוא כתב רומן עסקי נוסף, "שרשרת קריטית"².

חברות ברחבי העולם התחילו ליישם את השיטה, ו-CCPM הוכיחה את עצמה כטכניקה מצוינת לניהול פרויקטים. אך ככל שעבר הזמן, גולדרט הבחין שישנה בעיה. השיטה אמנם שיקפה בצורה ברורה את מצב הפרויקט אך במקרים רבים גם הדגישה שהבאפרים כבר בוזבזו והפרויקט לא יסתיים במועד שנקבע. בהתחלה הוא חשב שהבעיה נובעת מכך שהפתרון שלו עדיין לא שלם. הוא ורבים אחרים בתחום השקיעו מאמצים ניכרים בניסיון להבין איך נכון לתזמן משימות, איפה לאורך הפרויקט צריך למקם באפרים, איך נכון לחשב את גודלם וכן הלאה. אלא שהתוצאות נשארו פחות או יותר אותו הדבר. גולדרט התחיל לחשוד שלא מדובר בפרטים - ההנחה הבסיסית היתה שגויה.

בעבר, הכאוס בפרויקטים היה משמעותי כל כך שכאשר דברים השתבשו, כל מה שאנשים יכלו לעשות היה להפנות אצבע מאשימה זה כלפי זה. אך כעת, ניהול הבאפרים גרם לתמונה להתבהר וניתן היה לראות דברים באופן שלא היה אפשרי קודם לכן. גולדרט היה מסוגל לבחון את המקור להפרעות שגרמו לעיכובים, ומה שהוא מצא היה מפתיע ביותר. אי־הודאות אמנם גורמת לעיכובים רבים בפרויקטים, אבל היא איננה הגורם היחיד. מה שגורם לבזבוז הזמן ומאט את הזרימה של הפרויקטים הם מכשולים נסתרים מן העין, החבויים באופן שבו אנשים מתנהלים בחיי היום־יום. זה היה גילוי מדהים. עכשיו כבר היה ברור שאין טעם לדקדק בפרטים של ניהול באפרים. מדובר בתחום חדש של ידע שיש לרדת לחקרו.

השנים חלפו וגולדרט המשיך לפתח את תורת האילוצים ולכתוב ספרים נוספים, תוך כדי שהוא חוקר את תופעת ה-Flow, הדינמיקה של הזרימה. בכל פעם שדיבר על ספריו הוא אמר שיום אחד הוא ישכתב את הספר "שרשרת קריטית", או יכתוב ספר חדש כדי להציג את הפיתוחים שלו בניהול פרויקטים. ב-2008 הוא כתב את המאמר הידוע שלו "לעמוד על כתפי ענקים" לציון עשרים וחמש שנה להוצאה לאור של ספרו "המטרה"³. מאמר זה סוקר את השיטות והאנשים שהיו הראשונים להתמקד בהאצת הזרימה לשיפור הביצועים במערכות ייצור. בערך באותה תקופה הוא פרסם גם את ניתוח האסטרטגיה והטקטיקה לניהול פרויקטים — העבודה המקיפה ביותר שלו בתחום. אף שניתוח זה התייחס בעיקר ל-CCPM, הוא הדגיש גם את חשיבותם של שני חוקים מרכזיים של זרימה, שליטה בכמות העבודה בתהליך וערכה מלאה.

כשאנשים שאלו אותו אם הגיע הזמן לכתוב מחדש את הספר "שרשרת קריטית", הוא השיב שהוא עסוק בכתיבתו של ספר אחר. ואמנם, הוא כתב באותה תקופה את ספר פילוסופית החיים שלו "על הבחירה", איתי, בתו⁴. אבל הסיבה האמיתית היתה שהוא עדיין לא סיים לפענח את חוקי הזרימה ולוודא שיישומם אכן יביא לקיצור משמעותי של משך הזמן שלוקח לסיים פרויקטים; קיצור שמשמעותו שלא יהיה עוד צורך להמליץ על שימוש בבאפרים לשם כך. הוא היה זקוק למעט זמן נוסף על מנת לוודא זאת, אבל הוא לא הספיק. הוא הלך לעולמו ב-2011. המומחים בגולדרט קונסלטינג, ושותפים נוספים לאתגר, המשיכו וממשיכים את עבודתו.

אבי ביקש שאקח על עצמי את האחריות לספריו לאחר מותו. שאדאג לנהל את זכויות היוצרים, הוצאת מהדורות מיוחדות וכדומה עם יותר משלושים מוציאים לאור ברחבי העולם. עתה, לאחר יותר מעשור של יישומים מוצלחים של חוקי הזרימה לשיפור התפעול של ארגונים בתחומים רבים ועשרים וחמש שנה לאחר פרסומו של הספר "שרשרת קריטית", החלטתי שהגיע הזמן לכתוב את הספר, אותו הספר שאבי רצה לכתוב אך לא הספיק. כשאבי כתב את "המטרה" הייתי עדיין בבית הספר היסודי. אבל החל מהרומן העסקי השני שכתב, היתה לי הזכות להיות חלק מהמעגל הפנימי שסייע לו בכתיבה. אני מכירה היטב את סגנון הכתיבה שלו ואני יודעת איך היה רוצה לכתוב את הספר. הספר שלפניכם אינו שכתוב אלא ספר חדש לחלוטין העומד בפני עצמו. אותם אלו שקראו את "שרשרת קריטית" יוכלו לראות שלמעשה מדובר בהמשך העלילה.

לוראנס גאד, המו״ל האמריקאי של אבי והעורך המיתולוגי של ספריו, התנדב לערוך את הספר ולהוציאו לאור. קווין פוסטר, חבר קרוב ועמית לעבודה, הציע תובנות חשובות. אבל עדיין היה ענין מהותי שדרש פתרון. כפסיכולוגית ארגונית אני חיה על קו התפר שבין האינדיבידואל לבין ארגונים, אבל מאז ומעולם התמקדתי בתחום של הצלחה אישית. אף שאני מלמדת את שיטות החשיבה של תורת האילוצים ומיישמת אותן עם אינדיבידואלים זה שנים, הרקע שלי בניהול פרויקטים לפי השיטה היה תיאורטי בלבד. בעלי, ד"ר ישי אשלג, ד"ר אג'אי קאפור ויוסי ריינהרץ התנדבו להשלים את החסר. בזכות הידע הנרחב שלהם בתחום, הניסיון רב שצברו (וערמות בלתי נדלות של סבלנות...), כל אחת מהדוגמאות בספר מבוססת על מקרה מהמציאות.

ד"ר אפרת גולדרט-אשלג

1
התמונה הכוללת

אייזיק וילסון, הבעלים של "וילסון פתרונות מתקדמים", יושב במשרדו ובוהה באימייל שעל מסך המחשב שלו. כמה משפטים נבובים על שירות גרוע והפרת תנאים מוסכמים והשורה התחתונה: ״מפסיקים בזאת את ההתקשרות בינינו.״

זאת מכה קשה.

האימייל הגיע מדולן, אחד הלקוחות הכי טובים שלהם. חברה גדולה שעובדת איתם כבר יותר מחמש־עשרה שנה. הם סיפקו לדולן כמה פתרונות מעולים. הוא לא חשב שהמצב יידרדר עד כדי כך. דולן היו צריכים להישאר איתם. הוא קורא את האימייל שוב ושוב. אם הם איבדו את דולן, הכתובת נמצאת על הקיר.

אייזיק גאה בחברה המשפחתית שהקים לפני יותר משלושה עשורים. אבל הזמנים משתנים, והוא צריך לפעול. הוא לא ישאיר למשפחה ספינה שוקעת.

מארק יוצא מחדר הכושר, שערו עדיין לח מהמקלחת. הוא מעיף מבט בנייד ורואה שיחה שלא נענתה מאביו. כדאי שיעבור אצלו במשרד ויראה במה מדובר. עוד מוקדם בבוקר, אבל השמש כבר קופחת ועד שמארק מגיע לג'יפ שלו הוא כבר מזיע. אוגוסט רק התחיל, וסוף הקיץ לא נראה באופק.

״בוקר טוב, אבא,״ מארק קורא מפתח הדלת.

אייזיק מרים את עיניו, ״בוא, תיכנס.״ הוא מצביע על הכיסא בצד השני של שולחנו, ״אנחנו צריכים לדבר.״

מארק וילסון הוא בן שלושים ושתיים, גבוה ואתלטי. הוא חצי מגילו של אביו אבל בכל מובן אחר נראה כמו העתק שלו. לשמחתו של אייזיק, מארק הצטרף לחברה מיד אחרי שסיים את התואר בהנדסה. הוא התקדם בהדרגה לניהול יחידת האינטגרציה והתמיכה בלקוחות, עד ששנתיים קודם לכן אייזיק מינה אותו לעמוד בראש מחלקת ההנדסה — היהלום שבכתר.

״הצלחת לסדר את העניין עם דולן?״ מארק שואל.

״לצערי איבדנו אותם״. אייזיק אומר. ״סיפקנו מאוחר מדי.״

״נו, באמת. פספסנו את מועד האספקה הסופי רק בחודש או משהו.״

אייזיק אומר לעצמו להירגע. ״אתה מתכוון למועד הסופי האחרון, זה שסיכמנו עליו אחרי שביקשנו שתי דחיות למועד האספקה המקורי.״ ואז הוא מוסיף, ״וזאת לא הפעם הראשונה שסיפקנו להם באיחור.״

״ולא יכולת לעשות שום דבר?״ מארק מתעקש. ״אנחנו עובדים על שלושה פרויקטים אחרים בשבילם.״

בפגישה האחרונה ביניהם אייזיק חטף על הראש מהבעלים של דולן, שברבות השנים הפך לחבר, אבל הוא מחליט לחסוך ממארק את הפרטים. ״גרמנו להם עיכוב רציני בהפעלת קו הייצור החדש שלהם. הם לא רוצים לשמוע מאיתנו יותר.״

אייזיק לוקח נשימה עמוקה. השיחה הזאת לא תהיה קלה, ולא משנה איך יבחר להתחיל אותה.

״איך אתה מתקדם עם שאר הפרויקטים?״

מארק נמנע מלהתחייב. ״אנחנו עובדים הכי מהר שאנחנו יכולים.״

אייזיק לא מרוצה מהתשובה. ״אנחנו עומדים לספק את B120 ואת P831 בזמן?״

הפרויקטים האלה מיועדים לשני לקוחות גדולים אחרים שלהם, ושניהם מיועדים לאספקה בחודש הבא.

״נאיץ את הקצב שלהם עכשיו.״ מארק עונה. ״פשוט גייסנו את כולם לעזור בפרויקט של דולן.״

אייזיק נאנח. ככה הם התרגלו לעבוד. לחכות עד לרגע האחרון ואז לנסות להספיק הכול בלחץ. הבעיה היא שהם מאחרים בעוד ועוד פרויקטים.

אייזיק יודע כמה קשה לנהל את מחלקת ההנדסה. הוא ניהל אותה כל השנים בעצמו, עד שביקש ממארק להחליף אותו. הוא למד להעריך את הרעיונות החדשניים של מארק ואת היכולת שלו לכוון את המהנדסים לפתרונות מוצלחים. בסתר ליבו הוא קיווה שיקרה איזה נס ומארק ימצא גם דרך לנהל את מחלקת ההנדסה באופן יעיל יותר, אבל נראה שזה לא קרה.

״לאבד את דולן זאת מכה קשה,״ אייזיק ממשיך, ״והם לא היחידים שעזבו אותנו.״

״ללקוחות יש ציפיות לא ריאליות,״ מארק עונה. ״זה בלתי אפשרי לבצע את העבודה כמו שצריך בזמן כל־כך קצר.״

״מארק, אנחנו כבר עכשיו מתחייבים לספק תוך שישה חודשים במקום חמישה. אי אפשר לדחות את מועדי האספקה ביותר מזה.״

מארק יודע שאביו צודק. הלקוחות לא יסכימו לחכות יותר משישה חודשים. הם פשוט יעברו לעבוד עם המתחרים שלהם. הזמן בקושי מספיק, אבל זה מה שיש.

״הבנתי את המסר,״ הוא אומר, אפילו שאין לו מושג מה עוד הוא יכול לעשות.

״אני חושש שלא הבנת,״ אייזיק אומר בשקט. ״אנחנו חייבים לראות את התמונה הכוללת.״

״התמונה הכוללת?״ מארק מרים גבה.

אייזיק מתעכב קצת לפני שהוא עונה. הוא נזכר איך פתח את העסק במחסן הישן בקצה העיר, והשתמש ברקע שלו בהנדסה ובניסיון שצבר במחשבים כדי לחבר מצלמות וחיישנים לזרועות רובוטיות תעשייתיות. עם השנים הוא הקפיד להישאר בחזית ההתקדמות של הטכנולוגיה והתוכנה. החברה הקטנה שייסד צברה לעצמה מוניטין בהתאמה אישית, ייצור ושילוב של פתרונות אוטומציה חדשניים. הם מוכרים כמובן גם לא מעט מוצרי מדף מיובאים, אבל לב החברה היה ועודנו בתכנון וביצוע פרויקטים מיוחדים. הוא השאיר את מחלקת ההנדסה ואת רוב שאר המחלקות בעיר. את הייצור העביר לדרום־מערב המדינה כשפתחו שם את הסניף השני שלהם.

אייזיק יודע שבנו רגיל לראות את הדברים מנקודת המבט של המחלקה שלו, אבל עכשיו הוא צריך לגרום לו לראות את התמונה הכוללת.

״בגלל שמשך הזמן שלוקח לנו לסיים פרויקטים התארך, וגם הוספנו כוח אדם, שולי הרווח שלנו נשחקו, הרווח ירד והדבר משפיע לרעה על הערכת השווי של החברה. בסיס הלקוחות הרחב שלנו והמוניטין שרכשנו משפיעים גם הם על הערכת השווי, ושניהם בסכנה. עם התחרות הגוברת וההשתלטות של החברות הגדולות על השוק אנחנו צריכים להכיר בעובדה שאנחנו בקושי מחזיקים את הראש מעל המים.״

מארק לא בטוח שהבין. ״מה עוד אתה רוצה שאני אעשה?״

״אני לא חושב שיש עוד משהו שאתה יכול לעשות,״ אייזיק עונה בלב כבד. ״לכן החלטתי לחפש קונה לחברה.״