הקטליסט

הקדמה

סוכן האף־בי־איי גרֶג וֶקי התמחה בסחר בסמים, בהלבנת כספים ובסחיטה, כולם במישור הבינלאומי. היעדים שלו היו ברובם אנשים שעשו קריירה בפשיעה קשה ואלימה. מסוג החבר'ה שמוכרים מסוקים לקרטל הסמים מֶדֶיִין או מנסים לקנות צוללות רוסיות ישנות כדי להבריח קוקאין מקולומביה לארצות הברית.
במשך שלוש שנים ניהל גרג מבצע האזנה אחרי חשוד מהמאפיה הרוסית, ליקט מידע בדקדקנות ובנה תיק. כשהגיעו הצווים, הוא זימן צוות של היחידה ללוחמה בטרור: עשרות בחורים חסונים באפודי מגן מלאים שעמדו לפרוץ פנימה, לנטרל את החבר'ה הרעים ולאסוף ראיות.
גרג תדרך את הצוות ושטח בפניו דאגות אחדות. הוא הדגיש שהחשוד עלול להיות חמוש ובלי ספק מסוכן. הלוחמים הכינו תוכנית מעצר שלא השאירה מקום לטעויות. הביצוע היה מוכרח להיות מושלם, אחרת המצב היה עלול להידרדר מהר מאוד לאלימות.
בסוף התדרוך יצאו כולם מהחדר מלבד בחור אחד. גרג כבר הבחין בו קודם לכן. הוא נראה חריג בחדר העמוס בלוחמי קומנדו. שמן, נמוך, קירח, רחוק מאוד מהדימוי המסותת של חומר הגלם של היחידה ללוחמה בטרור.
"ספר לי על החשוד שלך," אמר האיש. "אני רוצה לדעת יותר."
"לא ברור לי למה אתה מתכוון," אמר גרג. "הרגע סיפרתי. אמרתי שיש לי תיק שלם של —"
"לא. לא, לא, לא," אמר הבחור. "אני לא מתכוון להיסטוריית הפשיעה שלו. אני לא מתכוון לעבר האלים שלו ולכל שאר הדברים. אתה מצותת לו, נכון?"
"כן," ענה גרג.
"אז איך הוא?" שאל האיש.
"מה זאת אומרת, 'איך הוא'?"
"מה הוא עושה? מה התחביבים שלו? ספר לי על המשפחה שלו. יש לו חיות מחמד?"
האם יש לחשוד חיות מחמד? חשב גרג לעצמו. אנחנו עומדים לשלוח יחידת לוחמה מיוחדת לעצור חשוד, ואתה רוצה לדעת אם יש לו חיות מחמד? איזה שטויות. לא פלא שהחבר'ה שלו השאירו אותו מאחור.
גרג סיפק את המידע המבוקש והתחיל לאסוף את מסמכי התדרוך הפזורים סביבו.
"שאלה אחרונה," אמר הבחור. "החשוד נמצא שם בפנים עכשיו, נכון?"
"כן," ענה גרג.
"אז תן לי את מספר הטלפון שלו," הוא אמר לפני שיצא מהחדר.

כשהגיעה העת לביצוע המעצר, צוות הלוחמה בטרור היה מוכן. הלוחמים היו ערוכים בטור עורפי מחוץ לבניין והמתינו לפרוץ פנימה. הם היו לבושים בשחור מכף רגל ועד ראש, עם מגינים ביד ורובים שלופים. "על הרצפה! על הרצפה! על הרצפה!" הם יצעקו לפני שייכנסו בריצה ויתפסו את החשוד.
אבל השניות חלפו בזו אחר זו והצוות עדיין לא נכנס. עברו כמה דקות. ועוד כמה.
גרג התחיל לדאוג. הוא הכיר את החשוד טוב מכולם. הוא צותת לו מדבר עם חברים ועם עמיתים. הבן אדם היה אסון מהלך. הוא הרג אנשים. הוא ישב בכלא הרוסי ולא פחד מקרב.
ואז, לפתע פתאום, נפתחה הדלת.
והחשוד יצא החוצה. בידיים מורמות.
גרג היה המום. הוא שירת ברשויות אכיפת החוק זה זמן רב. שנים ארוכות כסוכן מיוחד בצבא ארצות הברית ובמשרד החקלאות. הוא עבד כסוכן סמוי בכל רחבי המדינה והיה מעורב במבצעים נגד שחיתות על גבול מקסיקו. היה לו הרבה ניסיון. אבל חשוד שיוצא מרצונו החופשי ומסגיר את עצמו בלי שום עניין? דבר כזה הוא לא ראה מעולם.
ואז הוא קלט: הבחור הנמוך הקירח שדיבר איתו קודם? הבחור הזה היה מנהל משא ומתן לשחרור בני ערובה. והבחור הזה שכנע את החשוד לעשות משהו שאיש לא חשב שהוא אפשרי: להסגיר את עצמו לשלטונות, לאור היום, בלי קרב.
שיט, חשב גרג. אני רוצה להיות הבחור הזה.

מאז כבר צבר גרג יותר מעשרים שנות ניסיון במשא ומתן לשחרור בני ערובה. הוא התמודד עם מקרי חטיפה בינלאומיים, ראיין את סדאם חוסיין לאחר שנתפס ועמד בראש יחידת מדעי ההתנהגות האגדתית של האף־בי־איי. הוא הכניע שודדי בנקים וחקר רוצחים סדרתיים, ותמיד שינה את דעתם של אנשים בתנאים שנדמו לא אפשריים.
ניהול משא ומתן במצבי משבר הוא תחום שהתפתח לאחר שמחבלים לקחו בשבי ואחר כך הוציאו להורג אחד־עשר ספורטאים ישראלים באולימפיאדת מינכן ב-1972. עד אז נהגו להתמקד בכוח, לומר לאנשים, "צאו החוצה בידיים למעלה או שנירה!" אבל אחרי מינכן ואחרי עוד כמה כישלונות פומביים מאוד, התברר שהניסיון לכפות על אנשים הסכמה בכוח אינו עובד. אז העוסקים במלאכה פנו לספרות הפסיכולוגית והשתמשו במדעי ההתנהגות כדי לפתח טכניקות אימון חדשות שיוכלו להרגיע בבטחה מצב משבר.¹
במהלך העשורים האחרונים הסתמכו מנהלי משא ומתן כמו גרג על מודל אחר — מודל שעובד. בין שניסו לשכנע טרוריסט בינלאומי לשחרר בני ערובה ובין שניסו להניא אדם כלשהו מלהתאבד. גם כשהם מדברים עם מישהו שזה עתה רצח את משפחתו, שהסתגר בבנק עם בני ערובה, שיודע שהוא מדבר עם שוטר, שיודע את ההשלכות ויודע שחייו עומדים להשתנות, בתשעה מתוך עשרה מקרים הוא יוצא החוצה מיוזמתו.
והוא יוצא רק מפני שמישהו ביקש ממנו לצאת.

כוח האינרציה

כל אחד רוצה לשנות משהו. אנשי מכירות רוצים לשנות את דעת הלקוחות ומשווקים רוצים לשנות החלטות רכישה. עובדים רוצים לשנות את נקודת המבט של מעסיקיהם ומנהיגים רוצים לשנות ארגונים. הורים רוצים לשנות את התנהגות ילדיהם. חברות סטארט־אפ רוצות לשנות תעשיות. עמותות רוצות לשנות את העולם.
אבל שינוי הוא דבר קשה.
אנחנו משכנעים ומשדלים ולוחצים ודוחפים, אבל אפילו אחרי כל המאמצים האלה, לא פעם, שום דבר לא זז. הדברים משתנים בקצב של גלישת קרחונים, אם הם משתנים בכלל. במעשייה על הצב והארנבת, השינוי הוא עצלן תלת־אצבעי בהפסקת צהריים.
אייזק ניוטון הוא שאמר כי עצם הנמצא בתנועה נוטה להישאר בתנועה, ואילו עצם במנוחה נוטה להישאר במנוחה. סֶר אייזק התמקד בעצמים פיזיקליים — כוכבי לכת, מטוטלות וכדומה — אבל אותם המושגים תופסים גם באשר לעולם החברתי. בדיוק כמו כשמדובר בירחים ובכוכבי שביט, מה שמנחה אנשים וארגונים הוא שימור מומנטום. אינרציה. הם נוטים לעשות את מה שעשו תמיד.
במקום לחשוב איזה מועמד מייצג את הערכים שלהם, מצביעים נוטים לבחור במי שעומד במקרה בראש המפלגה שבחרו בה בעבר. במקום להתחיל מחדש ולחשוב אילו פרויקטים ראויים לתשומת לבן, חברות לוקחות את התקציב של השנה שעברה ומשתמשות בו כנקודת ההתחלה. במקום לערוך מאזן מחודש של תיקי ההשקעות, משקיעים נוטים לראות כיצד השקיעו עד עתה ולהישאר באותו המסלול.
אינרציה מסבירה מדוע משפחות חוזרות אל אותו אתר נופש בכל שנה ומדוע ארגונים חוששים לפתוח ביוזמות חדשות אך מסרבים לבטל יוזמות ישנות.
כאשר מנסים לשנות דעות ולהתגבר על אינרציה מהסוג הזה, הנטייה היא לדחוף. הלקוח לא קונה את הפרזנטציה? שלחו לו ערמה של עובדות וסיבות. הבוס אינו מקשיב לרעיון? ספקו לו דוגמאות נוספות או הסבר מעמיק יותר.
בין שמנסים לשנות תרבות חברתית ובין שמנסים לשכנע ילדים לאכול ירקות, ההנחה היא שלחץ גדול יותר יעשה את העבודה. שאם רק נספק מידע נוסף, עובדות נוספות, סיבות נוספות, טיעונים נוספים, או פשוט ננקוט מעט יותר כוח, אנשים ישתנו.
ההנחה המובלעת בגישה הזאת היא שאנשים הם כמו גולות. אם דוחפים אותם בכיוון מסוים הם יתגלגלו אליו.
למרבה הצער, במקרים רבים הגישה הזאת מובילה לתוצאה הלא רצויה. בניגוד לגולות, אנשים אינם פשוט מתגלגלים לאן שדוחפים אותם. הם דוחפים בחזרה. במקום לומר, "כן," הלקוח מפסיק לענות לשיחות מאיתנו. במקום להסכים איתנו, הבוס אומר שיחשוב על זה, דרך נעימה יותר לומר, "תודה, אבל אין מצב." במקום לצאת עם הידיים למעלה, החשוד מתבצר ומתחיל לירות.
אז אם לדחוף אנשים לא עוזר, מה כן?

דרך מוצלחת יותר לשנות דעות

כדי לענות על השאלה, כדאי מאוד להעיף מבט בתחום שונה לגמרי: כימיה.
שינוי כימי המתרחש מאליו מצריך עידן ועידנים. למשל, אצות ופלנקטון ההופכים לנפט, או פחמן שנדחס בהדרגה עד שהוא הופך ליהלום. כדי שתתרחש תגובה, מולקולות צריכות לפרק את הקשרים בין האטומים המרכיבים אותן וליצור קשרים חדשים. מדובר בתהליך איטי ומדוקדק שמתרחש לאורך אלפי שנים, אם לא מיליונים.
כדי לזרז שינוי, כימאים משתמשים תכופות במערכת מיוחדת של חומרים. הגיבורים העלומים האלה מנקים את צינור המפלט במכונית ואת הלכלוך על עדשות המגע. הם הופכים אוויר לדשן ונפט לקסדות אופניים. הם מאיצים שינוי, מאפשרים למולקולות שהיה עשוי לקחת להן שנים לחולל אינטראקציה זו עם זו לעשות זאת בתוך שניות.
אבל מה שמסקרן יותר מכול הוא האופן שבו החומרים האלה מחוללים שינוי.
תגובות כימיות מצריכות בדרך כלל כמות נתונה של אנרגיה. למשל, כדי להפוך גז חנקן לדשן, צריך בדרך כלל לחמם דברים לטמפרטורה של יותר מ-1,000 מעלות צלזיוס. להוסיף די אנרגיה, בדמות טמפרטורה ולחץ, כדי לכפות תגובה.
חומרים מיוחדים יודעים להאיץ את התהליך. אבל במקום להגביר את החום או את הלחץ, הם מספקים נתיב חלופי ומקטינים את כמות האנרגיה הנדרשת להתחוללות התגובה.
במבט ראשון, זה נשמע בלתי אפשרי. כמו קסם. איך מתחולל שינוי מהיר יותר בפחות אנרגיה? זה נשמע כמו הפרה בוטה של חוקי התרמודינמיקה.
אבל חומרים מיוחדים נוקטים גישה שונה. במקום לדחוף, הם מנמיכים את המחסומים הניצבים בפני שינוי.
והחומרים האלה נקראים זָרָזים, או קָטָליזָטוֹרים בלעז.^I

זרזים חוללו מהפכה בכימיה. גילויָם גרר הענקה של כמה פרסי נובל, הציל מיליארדים מרעב והוליד כמה מן ההמצאות הגדולות ביותר של מאות השנים האחרונות.
אך לגישה המונחת בבסיסם יש עוצמה זהה בעולם החברתי. משום שיש דרך טובה יותר לחולל שינוי. העניין איננו לדחוף חזק יותר. וגם לא להיות משכנעים טובים יותר. הטקטיקות האלה עשויות להצליח מדי פעם בפעם, אך ברוב המקרים הן פשוט מעוררות הפעלת מערכי התגוננות.
העניין הוא להיות קטליסט — לשנות דעות באמצעות סילוק מכשולים והנמכת המחסומים המונעים מאנשים לנקוט פעולה.
זה בדיוק מה שעושים מנהלי משא ומתן לשחרור בני ערובה. כל אדם שמוצא את עצמו מול צוות ימ"מ שעומד להסתער עליו ירגיש בהכרח לכוד. בין שהוא מאפיונר רוסי ובין שהוא שודד בנק יומרני שמחזיק שלושה בני ערובה באיומי אקדח. אם ידחפו אותו חזק מדי, הוא יתפרץ. אם יגידו לו מה לעשות, סביר להניח שלא יקשיב.
מנהלי משא ומתן טובים ניגשים אליו מכיוון אחר. בהתחלה הם מקשיבים, כדי לבנות אמון. הם מעודדים את החשוד לדבר על פחדיו ומניעיו ועל מי שמחכה לו בבית. אפילו מדברים על חיות מחמד בעיצומו של מבוי סתום מתוח, אם זה מה שנחוץ.
כי מנהלי משא ומתן מבקשים להרגיע את הלחץ במקום לפרוץ את הדלת. להנמיך בהדרגה את מפלס הפחד, אי־הוודאות והעוינות של החשוד עד שבסופו של דבר הוא יראה את המצב שהוא נתון בו, ויבין שהאפשרות הטובה ביותר הניצבת בפניו היא כנראה זו שנראתה לו בלתי מתקבלת על הדעת בתחילת הדרך: לצאת החוצה בידיים מורמות.
מנהלי משא ומתן מצוינים אינם דוחפים חזק יותר. אינם מגבירים את חומו של מצב מתוח ממילא. תחת זאת, הם מזהים מה מונע מהשינוי להתרחש ומסלקים את המכשול הזה. כדי לאפשר לשינוי להתחולל בפחות אנרגיה, ולא ביותר.
בדיוק כמו קטליזטור.

זירוז שינוי

התחלתי לחקור זרזים כי הייתי תקוע.
חברה המשתייכת לרשימת פורצ'ן 500 (דירוג 500 החברות הגדולות בעולם) ביקשה ממני לעזור לה להשיק מוצר מהפכני חדש, אבל גישות מסורתיות לא צלחו. החברה ניסתה פרסום, הודעות דחיפה ואת כל הטקטיקות המוכרות, ללא הצלחה רבה.
אז פשפשתי בספרות המקצועית.
בעבודתי הרגילה, כפרופסור בבית הספר ווֹרטון באוניברסיטת פנסילבניה, אני מקדיש זה יותר מעשרים שנה למחקר מדעי של השפעה חברתית, שמועות ושל השאלה מדוע דברים נעשים פופולריים. יחד עם שורה של עמיתים מדהימים, ערכתי מאות ניסויים שעסקו בדברים שונים ומגוונים, החל בשאלה מדוע אנשים קונים וכלה בשאלה מה מניע בחירה וקבלת החלטות. היה לי העונג ללמד עשרות אלפי סטודנטים ומנהלים ולסייע למאות חברות כגון אפּל, גוגל, נייקי וג'נרל אלקטריק לשנות דעות, התנהגויות ופעולות. עזרתי לפייסבוק להשיק חומרה חדשה, לקרן ביל ומלינדה גייטס לחדד מסרים ולחברות הזנק קטנות, למסעי בחירות פוליטיים ולעמותות להביא לידי כך שהמוצרים, השירותים והרעיונות שהציעו יתפסו.
אבל ככל שהוספתי לקרוא, קלטתי שרוב נקודות המבט המצויות בספרות נוקטות את אותה הגישה המסורתית. לשדל, לשכנע ולעודד. לדחוף, לדחוף, לדחוף. ואם זה לא עובד, שטוף וחזור. תן יותר גז והגבר את הלחץ.
וזה לא עבד.
התחלתי לתהות אם יכולה להיות דרך טובה יותר. ראיינתי מייסדים של חברות הזנק כדי ללמוד כיצד הם מניעים אימוץ של מוצרים ושל שירותים. דיברתי עם מנכ"לים ומנהלים כדי לגלות איך מנהיגים גדולים משנים ארגונים. דיברתי עם כוכבי מכירות כדי ללמוד כיצד הם משכנעים את הלקוחות הקשים ביותר. ונועצתי בפקידים במערכת הבריאות הציבורית כדי לגלות כיצד הם משנים התנהגות ומאיצים הפצה של המצאות רפואיות חשובות.
לאט־לאט החלה תבנית חדשה ללבוש צורה. גישה חלופית לשינוי דעות.
ניסינו גרסה גולמית שלה עם הלקוח והיא הכתה מעט שורש. הכנסנו בה שינויים ונחלנו הצלחה רבה יותר. מעודדים מסימני ההצלחה המוקדמים האלה, ניסינו להרחיב את הגישה לחברה אחרת. החברה מצאה אותה מועילה, ולא עבר זמן רב וניסיתי את הטכניקה הזאת בכל שאר סוגי הייעוץ שעסקתי בהם. הנעת אימוץ מוצרים, שינוי התנהגות ושינוי תרבות ארגונית.
יום אחד שאל אותי לקוח פוטנציאלי אם יש לי חומר כתוב שאוכל לחלוק איתו. דבר מה שמתעד את האסטרטגיה והגישה שלנו.
ליקטתי שקופיות ממצגות פאוורפוינט שונות אבל קלטתי שזה לא מספיק. דרוש היה מקום אחד שבו ירוכז כל המידע לחבילה אחת קלה לקריאה.
זהו המקום הזה.

איתור בלמי החניה

ספר זה נוקט גישה אחרת לשינוי.
למרבה הצער, כשמדובר בניסיון ליצור שינוי, אנשים כמעט שאינם חושבים על סילוק מכשולים. כששואלים אנשים כיצד אפשר לשנות את דעתו של אדם, 99 אחוז מהתשובות מתמקדות בגרסה כזו או אחרת של דחיפה או לחץ. "להציג עובדות וראיות," "להסביר את הסיבות שלי," ו"לשכנע אותם" — אלה הפזמונים השכיחים.
אנחנו כל כך ממוקדים בתוצאה הרצויה בעינינו, שאיננו עוסקים אלא בשאלה כיצד לדחוף אנשים בכיוון הזה. אבל לאורך הדרך, אנו נוטים לשכוח מהאדם שאת דעתו אנחנו מנסים לשנות. וממה שעוצר בעדו.
כי במקום לשאול מה עשוי לשכנע מישהו להשתנות, זרזים מתחילים בשאלה בסיסית יותר: מדוע אדם נתון עדיין לא השתנה? מה חוסם אותו?
וזהו בדיוק נושא הספר הזה: כיצד להתגבר על אינרציה, לעורר לפעולה ולשנות דעות — לא על ידי הגברת השכנוע או דחיפה חזקה יותר, אלא על ידי היותנו לזרז, או קטליסט. על ידי הסרת המחסומים המונעים שינוי.
בכל פעם שאתם מתחילים לנהוג, אתם חוגרים את חגורת הבטיחות, מכניסים את המפתח למתנע ולוחצים לאט־לאט על דוושת הגז. לפעמים, אם אתם בעלייה, המכונית זקוקה לקצת יותר גז, אבל ככלל, ככל שאתם לוחצים יותר על הדוושה, כך התנועה גוברת.
אבל מה אם אתם לוחצים ולוחצים והמכונית אינה זזה? מה אז?
כל אימת ששינוי מבוקש אינו מתחולל, אנחנו חושבים שנחוצים לנו עוד כוחות סוס. העובדים אינם מאמצים את האסטרטגיה החדשה? נשלח עוד אימייל להזכיר להם מדוע הם צריכים לעשות כן. הלקוחות אינם קונים את המוצר? נוציא כסף רב יותר על פרסום או נערוך אפילו עוד שיחת מכירות אחת.
אבל בגלל כל ההתמקדות הזאת בלחיצה על הגז, לא פעם אנחנו מתעלמים מדרך קלה ויעילה יותר: לזהות מה חוסם את השינוי או מונע אותו. ולסלק את המכשולים האלה הניצבים בפני הפעולה.
לפעמים השינוי אינו מצריך יותר כוחות סוס. לפעמים, כל מה שנחוץ הוא לשחרר את בלם החניה.

ספר זה נועד לעזור לאתר את בלמי החניה. לגלות את המחסומים החבויים המונעים שינוי. לזהות את סוגיות הליבה או השורש המסכלות פעולה וללמוד כיצד למתן אותן.
כל פרק עוסק במחסום מפתח ובדרך להתמודד עמו.

עיקרון 1: התנגדות (Reactance)
כשדוחפים אנשים, הם דוחפים בחזרה. בדיוק כשם שמערכת הגנה מפני טילים מגינה מפני טילים המשוגרים לעברה, כך יש לאנשים מערכת מוּלדת נגד שכנוע. רדאר שנכנס לפעולה כאשר הם חשים שמישהו מנסה לשכנע אותם. כדי להנמיך את המחסום הזה, קטליסטים מעודדים אנשים לשכנע את עצמם. תלמדו כאן על מדע ההתנגדות, כיצד אזהרות הופכות להמלצות, ועל כוחה של אמפתיה טקטית. כיצד מביאים עובדי מערכת הבריאות בני נוער להפסיק לעשן וכיצד מביא מנהל משא ומתן פושעים קשוחים לצאת בידיים מורמות פשוט כי הוא מבקש.

עיקרון 2: בעלוּת (Endowment)
כדברי האמרה הידועה, את מה שלא שבור, לא צריך לתקן. אנשים מחוברים בחוזקה למה שהם כבר עושים ממילא. ואלא אם הם עושים את זה נורא, הם אינם רוצים לשנות ממנהגם. כדי לרופף את ההתקשרות הזאת, קטליסטים ממחישים כיצד חוסר פעולה אינו נטול מחיר כל כך כפי שהוא נדמה. גלו מדוע מוכרים מייחסים ערך רב יותר לדברים מאשר הקונים, מדוע צריכים היתרונות להיות גדולים פי 2.6 מהחסרונות כדי שאנשים ינקטו פעולה ומדוע נקיעת אצבע עלולה להכאיב אף יותר משבירתה. כיצד מביאים יועצים פיננסיים את לקוחותיהם להשקיע בצורה הגיונית יותר וכיצד מסייעים אנשי IT לעובדים לאמץ טכנולוגיות חדשות.

עיקרון 3: מרחק (Distance)
לאנשים יש אמנם מערכת מוּלדת נגד שכנוע, אבל לפעמים די באספקת מידע לעורר התנגדות. מדוע? מחסום נוסף הוא מרחק. אם מידע חדש מצוי בתחום אזור הקבלה של אנשים, הם מוכנים להקשיב. אבל אם הוא רחוק מדי, באזור הדחייה, שום דבר לא נקלט. התקשורת מביאה לידי התעלמות, או גרוע יותר, לידי התנגדות. כאן תלמדו כיצד להטות בוחרים ואיך הצליחו פעילים פוליטיים להביא שמרנים גמורים לתמוך בקווי מדיניות ליברליים כגון זכויות טרנסג'נדרים. מדוע שינויים גדולים מצריכים מאיתנו לבקש פחות, ולא ללחוץ כדי להשיג יותר. וכיצד קטליסטים מאתרים את נקודות ההיחלצות כדי לשנות דעות אפילו בסוגיות שנראות בעינינו קשיחות ביותר.

עיקרון 4: אי־ודאות (Uncertainty)
שינוי כרוך לא פעם באי־ודאות. האם מוצר, שירות או רעיון חדש יהיו טובים בדיוק כמו הישנים? קשה לדעת בוודאות, ואי־הוודאות הזאת מביאה אנשים ללחוץ על כפתור ההשהיה ולהימנע מפעולה. כדי להתגבר על המחסום הזה, קטליסטים משווים לדברים מראה קל יותר המזמין התנסות. בדומה לדוגמיות חינם בסופרמרקט או לנסיעות מבחן בסוכנויות למכירת מכוניות, הם מקטינים את הסיכון באמצעות מתן אפשרות לאנשים לנסות את הדברים בעצמם. גלו מדוע מדיניות החזרות מגדילה את הרווחים, מדוע חקלאים מסרבים לאמץ חידושים מועילים וכיצד הקים שחקן בייסבול זוטר לשעבר עסק בשווי מיליארד דולר המבוסס על משלוחים בחינם. וכדי שלא תחשבו שהרעיון הזה מוגבל לעסקים גדולים שמציעים מוצר או שירותים, אראה לכם כיצד יכול כל אחד ליישם את המושגים הללו, החל ברואי חשבון ובמקלטים לבעלי חיים וכלה בצמחונים ובאנשים המבקשים להביא לשינוי ארגוני.

עיקרון 5: ראיות תומכות (Corroborating Evidence)
לפעמים לא די באדם אחד, ידעני ובטוח בעצמו ככל שיהיה. יש דברים שפשוט זקוקים להוכחה נוספת. ראיות נוספות שיעזרו להתגבר על בעיית התרגום ולהניע שינוי. ודאי, אדם נתון המליץ על דבר מה, אבל מה אומרת המלצתו באשר לשאלה אם גם בעיני הוא ימצא חן? כדי להתגבר על המחסום הזה, קטליסטים מביאים תגבורת. ראיות תומכות. כאן תראו כיצד מטפלים בתחום ההתמכרויות מעודדים מכורים לגשת לטיפול, לאילו מקורות נודעת ההשפעה הרבה ביותר ומתי ומדוע מוטב לרכז משאבים מועטים במקום לפזר אותם.

התנגדות, בעלוּת, מרחק, אי־ודאות וראיות תומכות — אלה הם חמשת פרשי האינרציה. חמישה מחסומי מפתח שמונעים שינוי או מעכבים בעדו.
כל פרק מתמקד באחד המחסומים האלה ובשאלה כיצד אפשר לצמצם אותו, תוך שילוב דוגמאות מחקריות שנועדו להמחיש את המדע שניצב בבסיס כל מחסום ואת העקרונות שיישמו פרטים וארגונים כדי למתנו.
את חמש הדרכים הללו להיות קטליסט אפשר להציג בדמות ראשי תיבות. קטליסטים מצמצמים התנגדות (Reactance), מרופפים בעלות (Endowment), מכווצים מרחק (Distance), מפזרים אי־ודאות (Uncertainty) ומוצאים ראיות תומכות (Corroborating Evidence). יחד, הן יוצרות את ראשי התיבות REDUCE — צמצום. שזה בדיוק מה שקטליסטים מעולים עושים. הם מצמצמים או מקטינים מחסומים. הם משנים דעות ומניעים לפעולה באמצעות צמצום המחסומים בפני שינוי.
אחרי כל עיקרון מוצג חקר מקרה קצר שמדגים כיצד מיושמים הרעיונות הכלולים בו בתחומים שונים — החל בשינוי דעתו של הבוס ובהנעת הבריטים לתמוך בברקזיט, וכלה בשינוי התנהגות צרכנים והבאת מנהיג בקו קלוקס קלאן להתכחש לתנועתו.
שימו לב שלא בכל מצב מופעלים כל חמשת המחסומים. לפעמים המחסום העיקרי הוא התנגדות. במקרים אחרים ממלאת דווקא אי־הוודאות תפקיד מפתח. יש מקרים שמעורב בהם שילוב של מחסומים אחדים, ואחרים שמעורב בהם אחד בלבד. אבל הבנה של כולם מאפשרת לנו לאבחן אילו מהם מופעלים ולמתן אותם.
הספר מציב לעצמו יעד פשוט: למסגר מחדש את האופן שבו אנו ניגשים לטפל בבעיה אוניברסלית. תוכלו ללמוד מדוע אנשים וארגונים משתנים — וכיצד אתם יכולים לזרז את התהליך הזה.
לכל אורך הספר אדגים את רעיון סילוק המחסומים בשלושת ההקשרים של שינוי פרטני, שינוי ארגוני ושינוי חברתי. ולאורך הדרך תראו כיצד קטליסטים מיישמים את הרעיונות האלה במגוון רחב של מצבים שונים. איך מנהיגים משנים תרבות ארגונית ואיך אקטיביסטים מציתים תנועות חברתיות. איך אנשי מכירות סוגרים עסקאות ואיך עובדים מביאים את ההנהלה לתמוך ברעיונות חדשים. איך מטפלים בהתמכרויות מביאים מכורים לידי ההבנה שיש להם בעיה ואיך תועמלנים פוליטיים משנים עמדות פוליטיות מושרשות מאוד.
נדבר על שינוי דעות ועל שינוי התנהגויות. לפעמים מושגים שמביאים לשינוי דעות מביאים גם לשינוי התנהגויות, אבל במקרים אחרים איננו צריכים לשנות דעות כדי להניע פעולה. לפעמים אנשים כבר פתוחים לשינוי של התנהגותם; עלינו רק לסלק מחסומים ולהקל את התרחשותו.
ספר זה נועד לכל אחד המבקש לזרז שינוי. הוא מספק דרך חשיבה רבת־עוצמה ומגוון טכניקות שעשויות להוביל לתוצאות יוצאות מן הכלל.
בין שאתם מנסים לשנות אדם יחיד או ארגון ובין שאתם מבקשים לשנות את דרכה של תעשייה שלמה, הספר הזה ילמד אתכם איך להיעשות לקטליסטים.²

1. התנגדות

צ'אק וולף ניצב בפני משימה בלתי אפשרית. מושל פלורידה ביקש ממנו לעמוד בראש תוכנית חדשה. זה כשלעצמו לא היה דבר חדש. צ'אק שירת את המושל זה קרוב לעשור, במגוון רחב של תפקידים: מנהל תפעול, מנהל יחסי חוץ ואחראי על הפיקוח הפיננסי. הוא פיתח ויישם תוכניות שעזרו למאמצי הסיוע לאחר סופת ההוריקן אנדרוּ ועזר לעיר מיאמי להיחלץ ממשבר פיננסי.
אבל הפעם מדובר היה באתגר גדול בהרבה. תפקידו של צ'אק היה להקים צוות שיילחם בתעשייה שמוכרת יותר מטריליון מוצרים ליותר ממיליארד צרכנים ברחבי העולם. תעשייה שמשקיעה כמעט עשרה מיליארד דולר בשנה בשיווק מוצריה ושרווחי כל אחת מן החברות הגדולות המשתייכות אליה עולים על אלה של קוקה־קולה, מיקרוסופט ומקדונלד'ס.
יחד.
המשימה של צ'אק? לעשות משהו שעשרות ארגונים נכשלו בהשגתו זה עשרות בשנים: לגרום לבני נוער להפסיק לעשן.

בשלהי שנות התשעים של המאה העשרים היה העישון המשבר הבריאותי הגדול ביותר שניצב בפני האומה האמריקאית. סיגריות היו הגורם מספר אחת למקרי מוות ולמחלות הניתנים למניעה, והביאו למותם של עשרות מיליוני בני אדם ברחבי העולם. בארצות הברית לבדה היה העישון אחראי לאחד מכל חמישה מקרי מוות ועלותו הכלכלית הסתכמה בכמעט 150 מיליארד דולר בשנה.³
הבעיה היתה חמורה במיוחד בקרב בני נוער. חברות טבק ידעו ששוק בני הנוער חיוני להצלחתן. אמנם, כלפי חוץ הן טענו שהן נמנעות מפנייה לילדים ולבני נוער, אבל בתוך התעשייה היה ברור, שאין אפשרות כזאת. "הנער של היום הוא הלקוח הקבוע הפוטנציאלי של מחר, והרוב המוחלט של מעשנים מתחילים לעשן בעודם בגיל העשרה," נאמר במזכר שנכתב בחברת פיליפּ מוריס. לא למכור לילדים פירושו לסגור את העסק.
משום כך חברות נקטו כל מיני אמצעים כדי לקסום לאוכלוסייה צעירה יותר. כשהושקה סדרת הטלוויזיה המצוירת "משפחת קדמוני" (Flintstones), ב-1960, נותנת החסות היתה יצרנית הסיגריות וינסטון, ובפרסומות נראו פרֶד ובֶּרני יוצאים להפסקת סיגריה. כשנאסר הפרסום בטלוויזיה וברדיו בתחילת שנות השבעים, המציאו חברות הטבק דמויות מצוירות ידידותיות כמו ג'ו הגמל (Joe Camel) כדי לשוות לסיגריות נופך של כיף. וכשנדמה היה שסיגריות רגילות אינן אטרקטיביות מספיק לטעמם של הצעירים, הן הוציאו לשוק טבק בטעמים בעטיפות ממתקים צבעוניות כדי להגביר את כוח המשיכה שלו.
זה עבד.
שיעור העישון בקרב בני נוער אמור להיות נמוך. חוקים פדרליים קובעים כי הגיל המינימלי לקניית סיגריות בארצות הברית הוא שמונה־עשרה, ורוב התלמידים אינם מגיעים לגיל זה לפני אמצע כיתה י"ב. יש ערים שהעלו את הגיל אפילו יותר.
אבל בסוף שנות התשעים, נראָה שהמצב הרה אסון.⁴ כמעט שלושה רבעים מן התיכוניסטים עישנו. אחד מכל ארבעה תלמידי י"ב דיווח על עישון יומיומי. שיעור המעשנים בקרב בני נוער היה בשיא של תשע־עשרה שנה. והנתונים הלכו ועלו.
מישהו היה מוכרח לשים קץ לעישון בקרב בני נוער. ומהר.
אבל למנוע מבני נוער לעשן — זו אינה משימה קלה. ארגונים ניסו לעשות זאת — ונכשלו — זה עשרות שנים. מדינות אסרו על פרסום סיגריות. הן הוסיפו לאריזות אזהרות נגד עישון. והן הוציאו מיליארדים על ניסיונות לשכנע צעירים להפסיק לעשן.
אבל חרף כל המאמצים, שיעור המעשנים רק הלך ועלה.⁵
איך יכול היה צ'אק וולף להצליח במקום שכל השאר כבר נכשלו בו?

כשאזהרות הופכות להמלצות

כדי לענות על השאלה הזאת, יהיה מועיל להבין מדוע אזהרות קודמות לא עמדו בציפיות. והדרך המוצלחת ביותר לעשות זאת היא לעיין באזהרה שלא היה אמור להיות בה צורך מלכתחילה.

בתחילת 2018 היתה לחברת פרוקטר אנד גמבל בעיה קטנה של יחסי ציבור.
חמישים שנה קודם לכן השיקה החברה את Salvo, אבקת כביסה העשויה מגרגרים דחוסים בטבליות. הטבליות לא היו מוצלחות כל כך, אבל אחרי עשרות שנות עבודה פיתחו בפרוקטר אנד גמבל נוסחה חדשה וסברו כי זו תהיה יעילה יותר. במקום שהצרכן יצטרך למדוד כמות מדויקת של אבקה לפני השימוש, או יסתכן בכך שבגדיו יתלכלכו בנוזל דביק, הוא יוכל פשוט לשלוף מקופסה מין קפסולה קטנה עטופה ולהכניס אותה עם הכביסה למכונה. הפלסטיק יתמוסס במים וישחרר את חומר הניקוי רק בעת הצורך. בלי לכלוך, בלי טרחה.
פרוקטר אנד גמבל הוציאו את המוצר לשוק תחת המותג טַייד (Tide), כינו אותו Tide Pods, והשיקו אותו בלוויית ההבטחה שהוא מקל את עשיית הכביסה. החברה השקיעה יותר מ-150 מיליון דולר בשיווק מתוך אמונה שהקפסולות עתידות לתפוס בסופו של דבר 30 אחוז משוק חומרי הניקוי לכביסה בארצות הברית, המגלגל 6.5 מיליארד דולר בשנה.
היתה רק בעיה אחת: אנשים התחילו לאכול אותן.
אתגר הטַייד, כפי שכונה, התחיל על תקן של בדיחה. מישהו העיר שהמערבולות הכתומות והכחולות נראות מעוררות תיאבון, ואחרי כתבה שהתפרסמה ב-Onion ("שכה יהיה לי טוב, אני הולך לאכול את אחת מקפסולות חומר הניקוי הצבעוניות האלה"), סרטון באתר CollegeHumor (הומור מכללות) ופוסטים רבים מספור ברשתות החברתיות, הבאז החל.
אנשים התחילו לאתגר זה את זה לאכול חומר ניקוי. בני נוער היו מצלמים את עצמם לועסים קפסולות או משתנקים מהן ומעלים את הסרטונים ליוטיוב, מתריסים באחרים לעשות כמוהם. היו אפילו מי שהפגינו השראה קולינרית יוצאת מגדר הרגיל, ובישלו את הקפסולות לפני צריכתן.⁶
לא עבר זמן רב וכולם סיקרו את הטירוף החדש, מפוקס ניוז ועד "וושינגטון פוסט". רופאים הובאו על תקן של מומחים, הורים פכרו ידיים וכולם תהו על הטרנד המוזר שהלך וצבר תאוצה.
אז פרוקטר אנד גמבל עשתה מה שחברות רבות היו עושות במצב דומה. היא אמרה לאנשים לא לעשות את זה.
ב-12 בינואר 2018 צייצה טייד בטוויטר: "לְמה צריכות לשמש קפסולות טייד? לכביסה. לא לשום דבר אחר.
״אכילת קפסולות טייד היא רעיון רע מאוד..."
כדי להבהיר את הדברים עוד יותר, טייד גייסה את עזרתו של כוכב הפוטבול רוֹבּ "גרוֹנק" גרוֹנקוֹבסקי. בסרטון קצר הוא נשאל אם יש בנמצא מצב שבו אכילת קפסולות טייד היא רעיון טוב. תשובתו פשוטה. "לא, לא, לא, לא, לא, לא," אומר גרונק בעודו מנענע אצבע מול המצלמה והמסך מתמלא ב"לאווים״. "אפילו לא בצחוק?" הוא נשאל. "לא, לא, לא, לא, לא," עונה גרונק. "האם אפשר להשתמש בקפסולות טייד לכל דבר שהוא פרט לניקוי בגדים?" הוא נשאל. "לא," אומר גרונק.
הסרטון מסתיים באזהרה: "קפסולות כביסה הן חומר ניקוי מרוכז מאוד שנועד לניקוי בגדים בלבד." ואם זה אינו חד־משמעי מספיק, יש עוד ציטוט אחד מפי גרונק: "לא לאכול."
וכדי לסגור את העניין סופית, כעבור שעתיים כתב גרונק עצמו ברשת החברתית: "חברתי לטייד@ כדי לדאוג שתדעו, קפסולות טייד נועדו לכביסה בלבד," הוא צייץ. "לא לשום דבר אחר!"
ואז העולם השתגע.

אזהרת אנשים מפני סכנות בריאותיות היתה הגישה הסטנדרטית במשך עשרות שנים. אִכלו פחות שומן. אם שותים, לא נוהגים. חִגרו חגורת בטיחות. קחו כל נושא בריאותי שהוא, הוסיפו קריאה לעשייתו (אם הוא טוב) או להימנעות מעשייתו (אם הוא רע), וזאת פחות או יותר תמצית המסרים של מערכת הבריאות הציבורית במשך חמישים השנים האחרונות, לפחות.
אין זה מפתיע אפוא, שזה מה שפרוקטר אנד גמבל חשבו שעליהם לעשות. מנהלי טייד ודאי חשבו שזה מגוחך שנדרש מצדם לעשות דבר מה מלכתחילה. מי היה מעלה על דעתו שלאכול משהו ממולא באלכוהול אֶתוֹקסִי סוּלפָט ופּרוֹפּילֶן גליקוֹל יכול להיות רעיון טוב? אחרי הכול, באתר האינטרנט כבר הופיעה האזהרה, "יש להרחיק מהישג ידם של ילדים." גיוסו של גרונק כדי שיגיד לאנשים לא לאכול קפסולות נועד לעזור להפיץ את הבשורה ולגדוע כל ספק באבו.
אבל זה לא מה שקרה.
מיד אחרי שגרונק וטייד הזהירו את הציבור לא לאכול את הקפסולות, החיפושים אחר קפסולות טייד בגוגל הרקיעו שחקים והגיעו לשיאם הגבוה ביותר. ארבעה ימים לאחר מכן כבר היה מספרם גדול פי שניים ויותר. כעבור שבוע חל גידול של קרוב ל-700 אחוז.
לרוע המזל, הגולשים לא היו הורים מודאגים שניסו להבין מדוע טייד פונה לטוויטר להזכיר לאנשים את המובן מאליו. גם מספר הביקורים במרכזי רעלים נסק.
בכל שנת 2016 היו רק שלושים ותשעה מקרים של בני נוער שבלעו, ששאפו או שהספיגו את עצמם בקפסולות של חומרי כביסה. בשנים־עשר הימים שמיד לאחר פרסום ההודעה מטעם טייד היה מספר המקרים כפול. בתוך חודשים ספורים הגיע מספרם ליותר מפי שניים מכלל המקרים שהצריכו טיפול במהלך השנתיים הקודמות גם יחד.
מאמצי טייד הביאו לתוצאה ההפוכה.

אתגר קפסולות טייד עשוי להצטייר בעיניכם כיוצא דופן, אבל למעשה הוא מהווה דוגמה לתופעה רחבה הרבה יותר.⁷ אם מנחים מושבעים להתעלם מעדוּת בלתי קבילה, עלולים לעודד אותם להעניק לה דווקא משקל יתר. מסרים נגד אלכוהול עלולים להוביל סטודנטים לשתיית יתר. והניסיון לשכנע אנשים שהעישון מזיק לבריאותם עלול להוביל למעשה לידי כך, שיגלו עניין רב יותר בעישון בעתיד.
בדוגמאות אלה ואחרות, אזהרות הפכו להמלצות. בדיוק כשם שאם אוסרים על נער או נערה לצאת עם מישהו או מישהי מסוימים זה רק עושה את האנשים המדוברים מושכים יותר בעיניהם, כך לאמירה לא לעשות משהו יש השפעה הפוכה: היא מגבירה את הסיכוי שיעשו אותו.

הצורך בחירות ובאוטונומיה

בסוף שנות השבעים פרסמו חוקרים מהרווארד ומיֶל מחקר שעוזר להבין מדוע אזהרות משיגות את התוצאה ההפוכה.
הם ערכו מחקר פשוט בדיור מוגן מקומי, ששמו בית ארדן.⁸ בקומה אחת הזכירו לדיירים איזו מידה של חירות ושליטה בחייהם יש להם. הם הורשו לבחור כיצד הם רוצים לארגן את חדריהם ואם הם רוצים שהצוות יסייע בידם לשנות את סידור הרהיטים. הם הורשו להחליט כיצד הם רוצים לבלות את זמנם ואם הם רוצים לבקר דיירים אחרים או לעשות משהו אחר. והם קיבלו תזכורות לכך שאם יש להם תלונות כלשהן, הם יכולים לספק משוב כדי לשנות את הדברים.
כדי להדגיש את מידת האוטונומיה שלהם, הדיירים הללו קיבלו כמה אפשרויות בחירה נוספות. קופסת עציצים עברה בין החדרים והדיירים נשאלו אם הם רוצים לגדל עציץ ולטפל בו, ואם כן, איזה. בשבוע שלאחר מכן הוקרן סרט בשני ערבים שונים, והדיירים נשאלו באיזה מהשניים הם מעדיפים לצפות, אם יש להם עניין לצפות בו בכלל.
בקומה אחרת קיבלו הדיירים נאום דומה, אבל חף מחירות ומשליטה. הוזכר להם שהצוות סידר את חדריהם בצורה שנועדה לשמח כל אחד מהם ככל האפשר. הם קיבלו עציצים ונאמר להם שהאחיות יטפלו בהם למענם. ונמסר להם שבשבוע הבא יוקרן סרט והם ישובצו לצפייה באחד משני הערבים.
כעבור זמן מה באו החוקרים לבדוק את שלום הדיירים ולראות אם היו לתזכורות השפעות כלשהן.
התוצאות היו מדהימות. דיירים שקיבלו שליטה רבה יותר בחייהם היו עליזים, פעילים וערניים יותר.
אבל ההשפעות לטווח ארוך היו מדהימות עוד יותר. כעבור שנה וחצי בדקו החוקרים את שיעורי התמותה בשתי הקבוצות. בקומה שקיבלה מידה רבה יותר של חירות ושליטה מתו פחות ממחצית הדיירים שמתו בקומה האחרת. נראה, שאנשים בעלי תחושת אוטונומיה רבה יותר חיו חיים ארוכים יותר.

לאנשים יש צורך בחירות ובאוטונומיה. כדי להרגיש שחייהם ופעולותיהם נמצאים בשליטתם האישית. שבמקום שיתנהלו בצורה אקראית או יהיו נתונים לגחמותיהם של אחרים, יש להם יכולת בחירה.
כתוצאה מכך, אנשים מסרבים לוותר על יכולת פעולה עצמאית. למעשה, לאפשרות בחירה נודעת חשיבות רבה כל כך, שאנשים מעדיפים אותה אפילו כשהיא מרעה את מצבם. אפילו כאשר העובדה שיש להם אפשרות בחירה מגבירה את אומללותם.
במחקר אחר⁹ ביקשו החוקרים מאנשים לדמיין שהם הוריה של ג'ולי, פגה המאושפזת במחלקה לטיפול נמרץ בגלל דימום במוח. ג'ולי מחוברת למכונת הנשמה, אך למרבה הצער, גם מקץ שלושה שבועות של טיפול, בריאותה אינה משתפרת. הרופאים מזמנים אפוא את הוריה של ג'ולי להסביר את המצב.
יש למעשה שתי ברירות: להפסיק את הטיפול, והמשמעות היא שג'ולי תמות, או להמשיך בטיפול, אבל היא עלולה למות בכל זאת. גם אם תחיה, היא תסבול מליקויים נוירולוגיים קשים. אף אחת מהאפשרויות איננה אידיאלית, בלשון המעטה.
המשתתפים חולקו לשתי קבוצות. קבוצה אחת התבקשה להגיע להחלטה בכוחות עצמה. אם להפסיק את הטיפול או להמשיך בו.
לחברי הקבוצה השנייה נאמר שהרופאים קיבלו את ההחלטה בעבורם. נאמר להם שהרופאים החליטו שלטובתה של ג'ולי, יש להפסיק את הטיפול.
אין ספק שמדובר במצב איום ונורא. בין שאנשים קיבלו את ההחלטה בעצמם ובין שהרופאים קיבלו אותה בעבורם, כל המשתתפים הרגישו מתוחים, נסערים, חרדים — ואשמים.
אך החוקרים מצאו כי אלה שבחרו הרגישו רע יותר. העובדה שנאלצו לבחור בעצמם אם לנתק את בתם מהמכונה החמירה את הרגשתם.
ואף על פי כן, הבוחרים בכל זאת לא רצו לוותר על שליטתם. כשנשאלו על כך, הם אמרו שהם מעדיפים להחליט בעצמם מאשר להניח לרופאים להחליט. אף על פי שהבחירה החמירה את הרגשתם, הם עדיין רצו לשמר את השליטה בידיהם.

התנגדות ורדאר נגד שכנוע

מחקר הבחירה ומחקר הדיור המוגן עוזרים להסביר מה קרה עם פרוקטר אנד גמבל והקפסולות של טייד. אנשים אוהבים להרגיש שיש להם שליטה בבחירותיהם ובפעולותיהם. שיש להם את החופש ליזום את התנהגותם.
כאשר אחרים מאיימים להגביל את החירות הזאת, אנשים מתעצבנים. כשאומרים להם שאסור או שלא כדאי להם לעשות משהו, זה מתערב באוטונומיה שלהם. ביכולתם לראות את פעולותיהם כדבר מה שהם עצמם יוזמים. אז הם הודפים: מי אתם שתגידו לי שאני לא יכול לשלוח הודעות תוך כדי נהיגה או לטייל עם הכלב שלי על הדשא היפה הזה? אני יכול לעשות מה שאני רוצה!
כשנוטלים מאנשים את יכולתם לבחור בעצמם או אפילו רק מאיימים ליטול אותה, הם מגיבים לאובדן השליטה הפוטנציאלי. ואחת הדרכים לשוב ולאשר את תחושת השליטה הזאת — להרגיש אוטונומיים — היא לעסוק בפעילות האסורה: לשלוח הודעות תוך כדי נהיגה, לשחרר את הכלב על הדשא, או אפילו לרדת על כמה קפסולות טייד. עשיית הדבר האסור הופכת לדרך קלה לאשר מחדש את התחושה כי הם יושבים במושב הנהג.¹⁰
אפשר כי שליחת הודעות בשעת הנהיגה לא היתה פעילות מושכת כל כך במקור, אך האיום להגביל אותה עושה אותה נחשקת יותר. מים גנובים יִמתָקוּ. וכמוהם פירות אסורים. וזאת משום שאכילתם היא דרך לשוב ולהכריז על האוטונומיה שלנו.

הגבלה מייצרת תופעה פסיכולוגית שנקראת התנגדות. מצב לא נעים שמתרחש כאשר אנשים מרגישים שחירותם אובדת או מאוימת.
והתנגדות מתרחשת אפילו כשמבקשים מאנשים לעשות משהו במקום להגיד להם לא לעשותו. בין שמדובר בעידוד אנשים לקנות מכונית היברידית או בעידודם לחסוך כסף לעת פרישה, כל ניסיון כזה עשוי להיתפס, שלא במתכוון, כפגיעה בחירותם. הוא פוגע ביכולתם לראות את עצמם כיוזמי ההתנהגות שלהם.
בהיעדר שכנוע, אנשים חושבים שהם עושים מה שהם רוצים. הם תופסים את פעולותיהם כאילו הן נובעות ממחשבותיהם ומהעדפותיהם שלהם. כאילו הן הסיבה היחידה לכך שיש להם עניין לקנות מכונית היברידית. הם רוצים לעזור לסביבה. הם אוהבים את צורת המכונית ואת מראהּ.
אבל ברגע שאתם מנסים לשכנע אנשים, המצב נהיה מורכב יותר. מאחר שעכשיו, אם הם מוצאים את עצמם חושבים לקנות מכונית היברידית, יש לכך הסבר אחר. נוסף על העניין הפנימי הנובע מהם, כעת יש גם אפשרות נוספת: אולי הם חושבים לקנות מכונית היברידית כי מישהו אמר להם שהם צריכים. וההסבר החלופי הזה לעניין האישי שלהם מאיים על תפיסת החירות שלהם. אם הם שוקלים לקנות מכונית היברידית מפני שמישהו אמר להם שהם צריכים, לאמיתו של דבר, הם אינם אלה שמניעים את התנהגותם. הם אינם אלה שיושבים במושב הנהג. מישהו אחר יושב בו.
אז, בדומה לאתגר הטייד, כדי לכונן את תחושת האוטונומיה שלהם, לא פעם הם מגיבים בהתנגדות לניסיון שכנוע. הם עושים את ההפך ממה שמבקשים מהם.^II רוצים שאקנה מכונית היברידית? לא, תודה, אני אקנה לי דווקא רכב שטח זולל דלק. רוצים שאחסוך כסף לשעת פרישה? אני אראה לכם. אני אקנה כל מה שאני רוצה!¹¹ כשדוחפים אנשים, כשמנחים אותם או פשוט כשמעודדים אותם לעשות משהו, מקטינים על פי רוב את הסבירות שיעשו אותו.
התנגדות מתעוררת אפילו במצבים שבהם אנשים רצו מלכתחילה לעשות את מה שמציעים להם. קחו למשל יוזמה חדשה במקום העבודה, שנועדה לאפשר לאנשים לומר בישיבות את אשר על לבם. יש אנשים שאולי כבר רצו לעשות זאת עוד קודם לכן, ועל כן לכאורה, יישום היוזמה אינו אמור להיתקל בקשיים. אנשים רוצים לומר את שעל לבם; החֶברה רוצה שיאמרו את שעל לבם; כולם מרוויחים.
אבל אם היוזמה דוחקת את יכולתם של אנשים לראות את התנהגותם כאילו היא נובעת ממקור פנימי או חופשי, היא עלולה להיכשל. למי שחושב לומר את שעל לבו יש עכשיו הסבר חלופי למחשבה הזאת: שהוא עושה זאת לא מפני שהוא רוצה אלא מפני שהיוזמה הורתה לו לעשות זאת. היא מתערבת ביכולתו לראות את החלטותיו כאילו הן שלו. ואם הוא אינו רוצה להרגיש כאילו הוא פשוט ממלא אחר ההנחיות, הוא עלול להמשיך לשתוק בסופו של דבר.
כשם שמערכת הגנה מפני טילים מגוננת על מדינה מפני טילים שנורים עליה, לאנשים יש רדאר נגד שכנוע. מערכת מוּלדת נגד השפעה שמגינה עליהם מפני הטיה לכאן או לשם. הם סורקים בלי הפסק את הסביבה אחר ניסיונות השפעה, וכשהם מאתרים ניסיון כזה, הם נוקטים מערך של צעדי נגד. תגובות שעוזרות להם לעמוד בפני שכנוע.¹²
צעד הנגד הפשוט ביותר הוא הימנעות, או פשוט התעלמות מהמסר. לצאת מהחדר בשעת פרסומת, לנתק שיחה מנציג מכירות או לסגור חלון קופץ במחשב. קונים נמנעים מאנשי מכירות וקונים ברשת נמנעים מלהביט במודעות פרסומת. ככל שפרסומת נתפסת כאילו היא מנסה לשכנע את הצופים, כך גדלה הסבירות שאנשים יחליפו ערוץ. הקטנת החשיפה לתקשורת נכנסת מחלישה את השפעתה הפוטנציאלית.
תגובה מורכבת יותר (שאף מצריכה מאמץ רב יותר) היא התווכחות. במקום להתעלם מהמסר, אנשים יוצאים נגדו באופן פעיל או פועלים להיאבק בו.
קחו למשל מסר מפורד בנוגע לטנדר ה-F-150 שלה: "יכולת מובילה בקטגוריה שלו... הפורד F-150 עולה בביצועיו על כל הדגמים האחרים בקטגוריה, הן ביכולת נשיאת מטען בארגז והן במשיכת עגלה נגררת. לא פלא שהמתחרים תמיד נאבקים להדביק את המוביל."
במקום להתייחס למסר כפשוטו, אנשים מערערים על תוכנו ועל מקורו, בודקים את הטענות לעומק ומתווכחים איתן. האם ה-F-150 אכן מוביל בקטגוריה שלו? ברור שזה מה שיגידו בפורד: הם מנסים לשכנע אנשים לקנות אותו. אני מתערב שבשברולט אומרים אותו הדבר. שימו לב, שהם אינם אומרים פשוט, "עולה בביצועיו על כל טנדר אחר." הם מסייגים "בקטגוריה שלו" ו"ביכולת נשיאת מטען בארגז ו[הן] במשיכת עגלה נגררת." מעניין אם הוא עולה על שאר הטנדרים בכול או רק באוסף קטן של מצבים ספציפיים. ולְמה בכלל הכוונה ב"עולה על"?
כמו קבוצת דיבייט להוטה במיוחד בתיכון, אנשים מפריכים כל טענה וטענה ומערערים על אמינות המקור. הם הופכים ומחטטים ומעלים התנגדויות עד שהמסר מתפורר לגמרי.

מתן יכולת פעולה עצמאית

כדי להימנע אפוא מהתנגדות ולעקוף את רדאר השכנוע, קטליסטים מאפשרים יכולת פעולה עצמאית. הם מפסיקים לנסות לשכנע, ותחת זאת מביאים אנשים לשכנע את עצמם.
אחרי שצ'אק וולף נפגש עם המושל, הוא הרכיב צוות שיעמוד בראש התוכנית נגד עישון בקרב בני נוער בפלורידה.
הצוות ידע שפרסומות מסורתיות לא יעבדו. בני נוער יודעים מיד כשמישהו מנסה לשכנע אותם.
והם ידעו שהמידע הבריאותי כשלעצמו לא יפתור את הבעיה. הרי הנוער אינו סבור שעישון הוא דבר בריא. הוא יודע שהעישון מזיק לו ומעשן בכל זאת.
אז מה נותר?
הצוות של וולף דן בכיוונים אפשריים, עד שעלה לבסוף על רעיון פשוט להדהים. משהו שלא נעשה מעולם עד כה.
הוא הפסיק להגיד לילדים מה לעשות.
במשך עשרות שנים אמרו מבוגרים לילדים לא לעשן. העישון מזיק. סיגריות הורגות. תתרחקו מהן. שוב ושוב ושוב.
קמפיינים אחרים בתחום בריאות הציבור נקטו גישות דומות.
כן, היה גיוון מסוים. בחלק מהקמפיינים הדגישו את הצד הבריאותי ("אל תעשנו: העישון הורג"), ובאחרים התמקדו ביוהרה ("אל תעשנו: עישון גורם לשיניים צהובות"). בחלקם הדגישו את הכושר הגופני ("אל תעשנו: מעשנים גרועים יותר בספורט"), ובחלקם התמקדו בקבוצת השווים ("אל תעשנו: זה יוציא אתכם מהקבוצה").
אבל יהיה הטעם או הסגנון אשר יהיה, המסר המובלע היה זהה. גם אם לא במפורש, הוא תמיד הכיל בקשה, דרישה או הצעת פעולה: אנחנו יודעים מה הכי טוב בשבילכם ואתם צריכים להתנהג בהתאם.
וזה לא עבד.
אז במקום שהצוות של וולף יניח שהוא יודע את התשובות, הוא שאל בני נוער מהי נקודת המבט שלהם. במרס 1988 כינס הצוות את "ועידת הטבק של בני הנוער", שבה התקבצו תלמידים לדבר על הבעיה ולהבינה.
ובמקום להגיד לבני נוער שהעישון מזיק, צ'אק והמארגנים הניחו להם ליטול את ההובלה. כל מה שהמארגנים עשו הוא להציג את העובדות: שחברות הטבק נוקטות מניפולציה וטכניקות השפעה שונות כדי למכור סיגריות; שחברות מטפללות את המערכת הפוליטית ומשתמשות בספורט, בטלוויזיה ובסרטים כדי להציג את העישון כשאיפה נעלה. זה מה שהתעשייה עושה, הם אמרו. תגידו לנו אתם מה אתם רוצים לעשות בנדון.
הפסגה הולידה דברים רבים. הוקם ארגון מדינתי חדש ששמו Students Working Against Tobacco (תלמידים פועלים נגד טבק), או SWAT (מילולית: להכות), במטרה לתאם את מאמצי ההעצמה בקרב בני נוער. נכתבו חוברות עבודה שנועדו להכניס את המידע הנוגע לתעשיית הטבק לכיתת הלימוד (למשל, אם קרטון סיגריות מניב רווח של שני דולרים, כמה כסף ירוויח מנהל בחברת טבק אם הוא מוכר ארבעה־עשר קרטונים של סיגריות?). ונוסחה גישה שונה למֶדיה.
קחו למשל את אחת מפרסומות ה"אמת" הראשונות שפורסמו לאחר מכן. שני בני נוער רגילים, יושבים בסלון הרגיל־למראה שלהם, ומתקשרים למנהל מגזין כדי לשאול למה הוא מפרסם במגזין מודעות פרסומת לטבק בהינתן העובדה שהמגזין מיועד לבני נוער.
המנהל אומר שהמגזין תומך במודעות נגד עישון, אך כשאחד הנערים שואל אם המגזין מוכן לפרסם כמה כאלה כשירות לציבור, המנהל משיב בשלילה. כשהוא נשאל מדוע לא, הוא אומר, "אנחנו בעסק הזה כדי להרוויח." כשהנער השני שואל, "מה יותר חשוב פה, האנשים או הכסף?" המנהל מתקשה להאמין למשמע אוזניו. "הוצאה לאור זה עסק שצריך להרוויח," הוא אומר וממהר לנתק.
וזהו זה.
הפרסומת לא דרשה דבר מבני הנוער. לא היה שום מסר בסופה שאמר להם לא לעשן, מה לעשות או מה יגרום או לא יגרום להם להיראות מגניבים. היא פשוט אִפשרה להם לדעת, שבין שהם קולטים זאת ובין שלא, חברות הסיגריות מנסות להשפיע עליהם — והמֶדיה משתפת איתן פעולה. במקום לנסות לשכנע, המסרים פשוט הציגו את האמת והשאירו את ההחלטה בידי בני הנוער.
והם באמת החליטו.

בתוך חודשים ספורים בלבד הוביל קמפיין ה"אמת", כפי שכונתה התוכנית עכשיו, יותר מ-30 אלף בני נוער בפלורידה להפסיק לעשן.¹³ בתוך שנתיים נחתך שיעור המעשנים בקרב בני נוער בחצי. מדובר בתוכנית המניעה המקיפה היעילה ביותר מאז ומעולם.
הפיילוט נעשה מהר מאוד לדגם עולמי לצמצום צריכת הטבק בקרב בני נוער. כשהוקמה קרן לאומית במטרה לחסל את העישון בקרב בני נוער, היא אימצה את האסטרטגיה של פלורידה ותרגמה את "אמת" לקמפיין ארצי. והיא שכרה את צ'אק וולף לשמש סמנכ"ל.
במהלך הקמפיין הארצי צנח שיעור המעשנים בקרב בני נוער ב-75 אחוז. חלה ירידה בסיכוי שבני נוער יתחילו לעשן, ובסיכוי שמי שכבר מעשן ימשיך לעשות זאת. בארבע השנים הראשונות לקיומה מנעה התוכנית מיותר מ-450 אלף בני נוער להתחיל לעשן וחסכה עשרות מיליארדי דולרים בהוצאות על טיפול רפואי.
למעשה, קמפיין ה"אמת" היה יעיל כל כך בשינוי דעות, שב-2002 זכתה התוכנית לאחת העדויות החזקות ביותר להצלחת הגישה שנקטה: חברות טבק הגישו לבית המשפט תביעה להפסיק את התוכנית.
קמפיין ה"אמת" הביא בני נוער להפסיק לעשן מפני שלא אמר להם להפסיק לעשן. וולף הבין שבני נוער חכמים מספיק להגיע להחלטות בכוחות עצמם. אבל יותר מזה, הוא הבין שאם נניח להם להגיע לאותן ההחלטות בעצמם במקום להגיד להם מה לעשות, תגדל הסבירות שהם יגיעו להחלטות טובות בסופו של דבר.
וולף אִפשר לבני הנוער להתוות בעצמם את הנתיב ליעדם. הוא עודד אותם להיות משתתפים פעילים במקום משקיפים פסיביים, ובכך עורר בהם את התחושה שהם אלה השולטים במצב. הוא החליש את הרדאר שלהם והגביר את פעילותם.¹⁴
כדי לצמצם התנגדות, קטליסטים מאפשרים פעולה עצמאית — לא בכך שהם אומרים לאנשים מה לעשות ולא באמצעות היעדר כל מעורבות, אלא באמצעות מציאת שביל הביניים. בהנחיית דרכם.
להלן ארבע דרכים לעשות זאת: (1) לתת תפריט, (2) לשאול במקום להגיד, (3) להאיר פערים, ו(4) להתחיל בהבנה.

תת תפריט

אחת הדרכים לאפשר פעולה עצמאית היא לתת לאנשים לבחור את הנתיב. לתת להם לבחור כיצד יגיעו למקום שאליו אתם מקווים שיגיעו.
הורים משתמשים ברעיון הזה כל הזמן. להגיד לפעוטות שעליהם לאכול אוכל מסוים, זאת תוכנית המועדת לכישלון. אם אין להם עניין בברוקולי או בעוף מלכתחילה, הדחיפה רק תעורר בהם התנגדות.
אז במקום לדחוף, הורים מביני עניין נותנים לילדיהם הפעוטים אפשרות בחירה: מה אתם רוצים לאכול קודם, את הברוקולי או את העוף?
כשנותנים לילדים אפשרויות הם מרגישים כאילו הם אלה שבשליטה: אמא ואבא לא אומרים לי מה לעשות; אני בוחר מה אני רוצה לאכול.
אבל באמצעות בחירת החלופות השונות, אמא ואבא מעצבים את ההחלטה. הילדונת ליזה עדיין אוכלת את האוכל שהיא צריכה לאכול, רק לפי הסדר שהיא בוחרת.
אתם צריכים ללכת לרופא לקבל זריקה; אתם רוצים אותה בזרוע הימנית או השמאלית? אתם צריכים להתכונן לשכב לישון; אתם רוצים לעשות אמבטיה עכשיו או אחרי שתצחצחו שיניים? בחירות מוּנחות כאלה מאפשרות לילדים לשמור על תחושה מסוימת של חירות ושליטה בשעה שהם עוזרים להוריהם להגיע לתוצאות המבוקשות.¹⁵
בוסים חכמים עושים לא פעם את אותו הדבר. מועמדים חדשים לעבודה יודעים שעליהם להתמקח, ולכן — כמעט בלי קשר לשאלה מה מוצע להם — בדרך כלל הם מבקשים יותר.
אחת הדרכים להתמודד עם זה, היא להציג בפני המועמדים את שקלול התמורות. שבוע חופשה נוסף שווה בערכו ל-5,000 דולר פחות במשכורת. 10,000 דולר יותר במשכורת שווים כך וכך פחות בפיצויים.
כשמניחים למועמדים פוטנציאליים לעבודה לבחור איזה ממד חשוב להם יותר, נותנים להם תחושה שהם נוטלים חלק פעיל בתהליך¹⁶ — ויש לקוות שבכך גם עונים על הצורך שלהם להתמקח. כשנותנים למועמדים פוטנציאליים לבחור בין שתי אפשרויות שמבחינת הבוס שוות ערך זו לזו, הם מרגישים שיש להם אוטונומיה רבה יותר בלי שהדבר יפגע בבוס בשום צורה.
זה מה שנקרא לתת תפריט: מבחר אפשרויות מוגבל שאנשים יכולים לבחור ביניהן.
היכנסו לרוב המסעדות האיטלקיות ותמצאו יותר מאפשרות אחת על השולחן. הלקוחות יכולים לבחור אם הם רוצים ספגטי וכדורי בשר או ראגו טלה. בולונז או פֶּסטו מקדמיה.
האם יכולים הצרכנים להזמין כל מה שעולה על רוחם? לא. הם אינם יכולים להזמין סושי, אגרול, סופלקי כבש או אוסף שלם של דברים אחרים שאינם מוצעים במסעדה.
אבל בתחומי המערך המוגבל של הדברים שמופיעים בתפריט, יש להם יכולת בחירה. זאת בחירה, אבל זאת בחירה מוגבלת או מונחה. המסעדה קובעת את התפריט והלקוחות בוחרים במסגרת הגבולות האלה.
משרדי פרסום עושים משהו דומה כשהם מציגים את עבודתם בפני הלקוחות. אם המשרד מציג רעיון אחד בלבד, הלקוח מעביר את רוב הפגישה בחירור הפרזנטציה ובחיפוש פגמים או מנִיית סיבות לכך שלא תעבוד.
אז משרדים חכמים מעלים כמה כיוונים אפשריים — לא עשרה או חמישה־עשר אבל שניים־שלושה — ומניחים ללקוח לבחור בזה שמוצא חן בעיניו ביותר. כך הם מגבירים את ההיענוּת לכל נתיב שייבחר.
נסו לשכנע אנשים לעשות משהו, והם יקדישו זמן רב לוויכוח עליו. למחשבה על כל הסיבות השונות לכך שמדובר ברעיון גרוע או לכך שרעיון אחר עשוי להיות טוב ממנו. לכך שהם אינם רוצים לעשות את מה שהוצע להם.
אבל תנו לאנשים כמה ברירות, ופתאום הדברים משתנים.
במקום לחשוב מה לא בסדר בדבר האחד שהוצע, הם חושבים איזו מההצעות טובה יותר. במקום לחורר את הדבר האחד שהוצג בפניהם, הם חושבים אילו מהחלופות היא הטובה ביותר בעבורם. ומאחר שהם נוטלים חלק פעיל בבחירה, הסבירות שיסכימו לאחת מהן בסופו של דבר גדולה הרבה יותר.
חבר שלי נהג לקטר לי על כך שאשתו שואלת לדעתו אבל אז קוטלת את עצותיו. היא היתה שואלת, "מה אתה רוצה לארוחת ערב?" או, "מה בא לך לעשות בסוף השבוע?" אבל אם היה עונה, "מקסיקני נשמע לי טוב," או, "בואי נבדוק את הפסטיבל ההוא ביום ראשון," היא תמיד היתה עונה לא. "בדיוק אכלנו מקסיקני בשבוע שעבר," או, "נראה לי שיהיה חם מדי ביום ראשון להיות בחוץ כל היום."
זה היה מטריף אותו. "למה היא שואלת מה אני רוצה, אם היא בכל מקרה אומרת לא?" הוא התלונן. "היא משתמשת בי כמו איזה לוח תהודה דפוק?"
ואז הוא ניסה גישה שונה מעט. במקום להציע דבר אחד, הוא הציע שניים. במקום להציע רק אוכל מקסיקני, הוא היה אומר שמקסיקני או סושי נשמע טוב. במקום להציע את הפסטיבל, הוא היה אומר שהם יכולים ללכת לפסטיבל או לעשות בינג' של אחת הסדרות האהובות עליהם. במקום לתת לה ברירה אחת, הוא נתן לה תפריט.
ופתאום היא הפסיקה להתווכח. היא אף פעם לא אהבה את שתי האפשרויות שהעלה, ועדיין היתה נוקבת בסיבה לכך שאחת מהן לא אידיאלית, אבל לפחות היא בחרה באחת מהן.
כי עכשיו האפשרות הזאת כבר לא היתה רק הצעה שלו שנכפתה עליה; היא היתה שלה. אחרי הכול, היא זו שבחרה בה.¹⁷

תשאלו, אל תגידו

דרך נוספת לאפשר פעולה עצמאית היא לשאול שאלות במקום לצאת בהצהרות.
נפיז אמין הוא בעלים־שותף של Sherpa Prep, מכון הכנה למבחנים וחברת ייעוץ לקבלה לאוניברסיטה שמציע קורסי הכנה ל-GMAT ול-GRE, ובמשך יותר מעשור עזר למאות סטודנטים להתקבל לכמה מתוכניות הלימודים המתקדמות הטובות במדינה.
אך בראשית פעילותו בתחום הבחין נפיז בבעיה חוזרת שעלתה שוב ושוב: הסטודנטים פשוט לא למדו מספיק.
נוסף על ניהול החברה, הוא נכנס לא פעם ללמד בקורסים בעצמו. רוב הסטודנטים לא למדו מתמטיקה זה כמה שנים, וב-GMAT אין לנבחנים אפשרות להכניס מחשבון, אז היום הראשון נפתח בדרך כלל בפעולות חשבון בסיסיות. נוסף על כך, נפיז עובר בקצרה על כמה הערות לוגיסטיות הקשורות בקורס. הוא מעודד את הסטודנטים להקים קבוצות לימוד או לספר לחברים שהם משתתפים בקורס כדי לעודד רגש מחויבות כלפיו.
אבל כשנפיז דיבר עם הסטודנטים, הוא הבחין בפער אדיר בין ציפיותיהם לבין סוג העבודה שהצלחה ב-GMAT מצריכה. לרבים מהם לא היה מושג למה הכניסו את עצמם. כולם ביקשו להתקבל לאותן עשר אוניברסיטאות עילית, מתוך הנחה שמאמץ קטן אמור לפתוח בפניהם את הדלת. סטודנטים לא הבינו שלאוניברסיטאות העילית יש לא פעם שיעורי התקבלות של חמישה אחוזים, אפילו בקרב מועמדים כשירים מאוד.
רבים באו מתוך מחשבה על הציון המעולה שהוציאו פעם ב-SAT או במבחנים אחרים. אבל המשחק הזה היה שונה לגמרי. לא היה מדובר עוד בבית הספר התיכון. הסטודנטים היו עתידים להתחרות באנשים שלא זו בלבד שסיימו תואר ראשון, הם עשו זאת טוב מספיק כדי לחשוב ברצינות להירשם לתארים מתקדמים. זאת היתה קבוצה חכמה יותר. אם ימשיכו פשוט לעשות את מה שעשו קודם, זה בלי ספק לא יספיק.
כשנפיז שאל סטודנטים כמה שעות הם מתכננים ללמוד מעבר לקורס עצמו, המספרים שקיבל היו נמוכים להדהים. חמש שעות בשבוע היתה התשובה השגורה; מקסימום עשר. בסביבות חמישים שעות עד סוף הקורס. אפילו לא קרוב ל-200 או ל-300 השעות שנדרשו בדרך כלל לאנשים כדי להשיג את הציונים שנזקקו להם.
אבל כשניסה להגיד זאת לסטודנטים, הוא קיבל בתגובה רק מבטים מזוגגים. הסטודנטים לא האמינו לו, או שהיו המומים למשמע הדברים ופרשו מהקורס. זה היה מסר קשוח כבר בתחילת הדרך. מי הוא בכלל שיגיד לי שאני צריך ללמוד יותר?
נפיז לא רצה להוריד את המורל, אבל הוא רצה שהסטודנטים יהיו מציאותיים. הוא רצה שיבינו שהם צריכים להקדיש הרבה יותר שעות ללימודים מחוץ לכיתה. שזה הולך להיות קשה יותר משציפו. שזה הולך לקחת זמן רב יותר. שזה הולך להיות תהליך.
אז במקום להגיד לסטודנטים מה הם צריכים לעשות, הוא התחיל לחשוב מה הם רוצים. בפעם הבאה שלימד, הוא פתח בשאלות: "למה אתם כאן? מה המטרה שלכם? למה אתם עושים את ה-GMAT?"
"אני רוצה להתקבל לבית ספר מוביל למִנהל עסקים," אמר אחד הסטודנטים.
"אוקיי. אתה יודע איזה ציון צריך כדי להתקבל למקום כזה?" שאל נפיז.
"אני צריך 720," ענה סטודנט אחד. "750," אמרה אחרת.
"איך הגעתם למספרים האלה?" שאל נפיז.
סטודנטים נוספים הצטרפו לדיון, והקבוצה התחילה לנהל שיחה. לאורך התהליך התברר, שבסביבות 250 אלף איש עושים את ה-GMAT בכל שנה. מדי שנה נרשמים כ-10,000 איש לעשרים תוכניות ה-MBA הטובות במדינה. זה אומר שהמון אנשים מתחרים על מספר קטן מאוד של מקומות. הסטודנטים התחילו לקלוט שזה עומד להיות הרבה יותר קשה משחשבו.
ברגע שהעובדה הזאת נקלטה, נפיז התחיל להנחות את השיחה למקום שאליו רצה להגיע מלכתחילה: כמה הם צריכים ללמוד. "אז כדי להשיג ציון שיציב אתכם באחוזון העליון, כמה שעות עבודה בשבוע נראה לכם שאתם צריכים להקדיש לזה?" שאל נפיז.
במקום לנחש או לזרוק מספרים באוויר, הסטודנטים קלטו שהם אינם יודעים את התשובה. אז הם התחילו לשאול את נפיז שאלות. "אתה עושה את זה כבר תקופה, מה דעתך?" שאלה סטודנטית אחת. "כמה זמן צריכה מישהי כמוני ללמוד כדי להוציא ציון שיאפשר לי להתקבל לאחת התוכניות הטובות במדינה?"
הנורה נדלקה.
עכשיו כשנפיז זרק את המספר 300 שעות, כולם הקשיבו. הם עשו את החשבון וקלטו ש-300 שעות עבודה במהלך קורס של עשרה שבועות זה הרבה יותר מחמש שעות בשבוע. היה עליהם לתכנן מחדש את הדרך בהתאם. ובסוף הדיון, הסטודנטים שילשו את מספר השעות שאמרו שהם עתידים להקדיש ללימודים.

השימוש בשאלות העלה את התוצאות. נפיז גילה שהסטודנטים למדו יותר, שהם קיבלו יותר מהקורס והצליחו יותר במבחנים. לא מפני שהוא אמר להם כמה ללמוד, אלא מפני שעזר להם להגיע להבנה הזאת בעצמם.
שאלות עושות שני דברים. ראשית, בדומה לתפריט, שאלות משנות את תפקיד המאזינים. במקום להתווכח או לחשוב על כל הסיבות לכך שאינם מסכימים עם האמירה, הם עסוקים עכשיו במשימה אחרת: למצוא תשובה לשאלה. איך הם מרגישים לגביה או מה דעתם, משהו שרוב האנשים שמחים לעשות.
שנית, וחשוב יותר, שאלות מגבירות היענות. כי בה בשעה שאנשים אולי אינם רוצים לפעול בעצתו של מישהו אחר, יש סיכוי גבוה בהרבה שיפעלו בעצתם שלהם. התשובה לשאלה איננה כל תשובה שהיא, אלא התשובה שלהם. ומאחר שזאת תשובתם האישית, שמשקפת את מחשבותיהם, את אמונותיהם ואת העדפותיהם האישיות, קיים סיכוי גבוה בהרבה שזו תניע אותם לפעולה.
הודעות אזהרה וקמפיינים של בריאות הציבור מספקים לא פעם אינפורמציה, אך הם עושים זאת בדמות הכרזות: "ג'אנק פוד משמין" או "נהיגה בשכרות היא רצח״.
המטרה היא להיות ישירים, אך הגישות האלה נתפסות לא פעם כהטפות מוסר, ואלה מייצרות התנגדות שמפעילה תגובות מתגוננות: אין מצב שג'אנק פוד משמין; אני מכיר המון אנשים שאוכלים במקדונלד'ס ולא מעלים במשקל. או: המודעה הזאת מגזימה. חבר שלי נהג שיכור בשבוע שעבר, ואף אחד לא מת. במיוחד כשלאנשים יש תגובה רגשית חזקה לנושא מסוים, גישה כוחנית מדי עלולה לעורר בהם תחושת איום והמסרים עלולים להביא לידי התוצאה ההפוכה.
אבל את אותו התוכן אפשר לנסח במונחים של שאלות: נראה לך שג'אנק פוד בריא לך?
אם אדם עונה על השאלה הזאת ב"לא," הוא מוצא את עצמו במצב לא פשוט. כי העובדה שביקשנו ממנו להביע את דעתו עודדה אותו לנעוץ עכשיו יתד באדמה. להודות במודע שג'אנק פוד איננו בריא לו. ומרגע שעשה זאת, נהיה לו עכשיו קשה יותר לאכול אותו.
שאלות מעודדות מאזינים להתחייב למסקנה. להתנהג בצורה העולה בקנה אחד עם התשובה שבחרו לתת.
נפיז שאל את הסטודנטים מה הם רוצים להשיג, אבל הוא לא בחר את השאלה הזאת באקראי. הוא בחר אותה בידיעה שתשובות הסטודנטים יכוונו אותם אל המקום שאליו ביקש להגיע מלכתחילה.¹⁸
מנהלת בחברת מכשור רפואי התקשתה להביא את אנשי המכירות שלה לערוך תדריכים לעובדים הכפופים להם. היא שלחה אימייל אחרי אימייל וערכה פגישה אחר פגישה ועודדה עובדים בכירים להדריך עובדים צעירים שעבדו תחת אחריותם.
אבל הדחיפה לא עזרה. השכר היה תלוי במספר העסקאות, והמנהלים העדיפו להקדיש את הזמן לסגירת עסקאות מאשר להכשרת הכפופים להם.
המנהלת היתה מתוסכלת מאוד נוכח היעדר ההתקדמות, ולבסוף שאלה את אחד מאנשי המכירות שלה, "איך למדת להיות איש מכירות כל כך טוב? איפה למדת את כל הטכניקות שאתה משתמש בהן היום?"
"אה, למדתי אותן מטים, המנהל שלי שעבד פה פעם," ענה האיש.
המנהלת חשבה רגע וענתה, "אז איך חברי הצוות שלך ילמדו להיות אנשי מכירות טובים יותר אם הם לא יכולים ללמוד ממך?"
היום האיש הוא אחד המנטורים הטובים בחברה.

מנסים לשנות תרבות חברתית או לשכנע צוות להתיישר עם תהליך קשה של ארגון מחדש? במקום ליישם תוכנית קבועה מראש ולהנחית אותה מלמעלה, קטליסטים עושים את ההפך. הם מתחילים בשאלת שאלות. הם נפגשים עם הצדדים המעורבים, שומעים את נקודות המבט שלהם ומשלבים אותן בתהליך התכנון.
לגישה הזאת שני יתרונות. ראשית, היא אוספת מידע על הבעיה — לא רק מנתוני סקר או אנקדוטות מופשטות אלא מאנשים אמיתיים שעוסקים בדבר יום־יום. וזה יביא לפתרון יעיל יותר.
שנית, וחשוב מזה, בבוא הרגע להוציא את המהלך לפועל, יש סיכוי גדול יותר שכולם יצטרפו אליו. מאחר שבמקום להרגיש שמדובר בהצהרה שנכפתה עליהם, יהיה מדובר בשינוי שיוכלו להרגיש שנטלו בו חלק. הם כבר התחייבו למסקנה, וזה יגביר את נכונותם להשקיע את המאמץ הנחוץ להגיע לשם — מה שיאיץ את השינוי.
תשאלו, אל תגידו.^III

להאיר פער

אם נותנים לאנשים תפריט ושואלים אותם במקום להגיד להם מה לעשות, לא גוזלים מהם את תחושת השליטה. אבל דרך אחרת להגיע לשכנוע עצמי היא להאיר פער — נתק שקיים בין מחשבותיהם של אנשים למעשים שלהם, או מרחק שפעור בין מה שהם עשויים להמליץ עליו לאחרים ומה שהם עושים בעצמם.

יש לך אש?

דברו עם כל מעשן, אפילו מישהו שמעשן רק מפעם לפעם, והוא ודאי שמע את השאלה הזאת לפחות פעם אם לא מאות פעמים בחייו. זאת בקשה צנועה מחבר אחד באחווה אל רעהו, כמו לבקש ממישהו להחזיק רגע את דלת המעלית. רוב האנשים שמחים להסכים.
אבל כשעצרו מעשנים בתאילנד ברחוב ושאלו אותם את השאלה הזאת, תגובותיהם היו רחוקות מאוד מלהיות חיוביות. "אני לא נותן לך," אמר אחד המעשנים. "סיגריות זה רעל," הגיב אחר. "הם יעשו לך חור בגרון או סרטן. אתה לא פוחד מניתוח?" הטיף שלישי. עישון גורם למוות בטרם עת, לסרטן ריאות ולאינספור מחלות אחרות, הם ענו.
אלה לא היו אנשי בריאות הציבור. הם היו מעשנים של יום־יום, שבעצמם היו באותו הרגע בעיצומו של עישון סיגריה. ואף על פי כן הם הביעו את דעתם שעישון זה רעיון נורא.
והסיבה היתה זהות השואלים.
כי מי שביקשו מהם אש היו ילדים. ילד קטן עם ציור של קוף על החולצה, או ילדה עם קוקיות. אף אחד מהם לא גבוה ממטר ועשרים, וכולם בקושי בני עשר. הילדים שלפו סיגריות מכיסיהם וביקשו ממעשנים אש בנימוס.
אחרי שנדחו ולא פעם ספגו הטפות בעקבות בקשתם, הם פנו ללכת. אבל לפני שהלכו, הם נתנו למעשן פיסת נייר. פתק קטן, מקופל לארבע, כמעט כמו סוד שמעבירים מתחת לשולחן בבית הספר. "אתה דואג לי," נאמר בו, "אבל למה לא לעצמך?"
למטה היה מספר טלפון לשיחת חינם שמעשנים יכולים להתקשר אליו כדי לשים קץ להתמכרות.^IV
הקרן התאילנדית לקידום הבריאות מחזיקה בקו הסיוע החינמי הזה זה יותר מעשרים וחמש שנה, קו שנועד לעזור למעשנים להפסיק לעשן. אבל למרות השקעה של מיליוני דולרים בפרסום ושאר מסרים משכנעים, מעטים האנשים שמתקשרים אליו. מעשנים מתעלמים מהקמפיינים או שאינם מקדישים למסרים מחשבה רבה. הם יודעים שהעישון מזיק אבל אינם עושים שום דבר בנדון.
לכן, ב-2012 ניסתה הקרן לצמצם את המחסומים. חבריה קלטו שהדובר המשכנע ביותר אינו הקרן עצמה או ידוענים, אלא המעשנים עצמם. כדי שאנשים יפסיקו באמת, עליהם לשכנע את עצמם. בעקבות התובנה הזאת תכננה הקרן את קמפיין הילדים המעשנים.
כמעט כל מעשן שקיבל פתק מילד נעצר וזרק את הסיגריה. אבל אף אחד לא זרק את הפתק.
עם תקציב זעום של 5,000 דולר בלבד ובלי שום הוצאות על רכישת זמן פרסום, לקמפיין היתה השפעה עצומה. היקף השיחות אל קו הסיוע זינק ביותר מ-60 אחוז. סרטון של האינטראקציות עם המעשנים נעשה ויראלי וצבר יותר מ-5 מיליון צפיות בקצת יותר משבוע. אפילו חודשים לאחר מכן נותר שיעור השיחות לקו הסיוע גבוה כמעט בשליש מכפי שהיה לפני הקמפיין. רבים כינו אותו הקמפיין המצליח אי־פעם להפסקת עישון.

קמפיין הילדים המעשנים הצליח מאחר שהאיר פער, נתק בין מה שהמעשנים הציעו לאחרים (ילדים) לבין מה שעשו בעצמם.
אנשים שואפים להשיג עקביות פנימית. הם רוצים שהעמדות, שהאמונות ושההתנהגויות שלהם יעלו בקנה אחד אלה עם אלה. מישהו שאומר שאכפת לו מהסביבה מנסה לצמצם את טביעת הרגל הפחמנית שלו. מישהו שמטיף לסגולותיה הטובות של הכנוּת מנסה לא לשקר.
כתוצאה מכך, כשעמדות והתנהגויות מתנגשות, אנשים מפתחים אי־נוחות. וכדי לצמצם את אי־הנוחות הזאת, המכונה בפי המדענים דיסוננס קוגניטיבי, אנשים נוקטים צעדים שמטרתם להחזיר את מהלך העניינים לסדרו.
מעשנים תאילנדים ניצבו בפני צרימה דומה. הם עצמם כבר עישנו, אבל אחרי שאמרו לילדים שהעישון מזיק, הם נתקעו. העמדות שהפגינו לא עלו בקנה אחד עם התנהגותם. כדי לצמצם את הדיסוננס, משהו היה מוכרח להשתנות. או שיהיה עליהם להתחיל להגיד לילדים שבסופו של דבר עישון אינו דבר נורא כל כך, או שיסתכלו טוב טוב בהתנהגותם שלהם ויחשבו ברצינות רבה יותר להפסיק לעשן. וזה בדיוק מה שהם עשו.
חוקרים השתמשו ברעיון דומה לגרום לאנשים לחסוך מים.¹⁹ קליפורניה ניצבה בפני אחת מתקופות המחסור שלה במים, ופרנסי האוניברסיטה היו להוטים להביא סטודנטים לחסוך במים על ידי כך שיעשו מקלחות קצרות יותר. לגישות שכנוע מסורתיות נודעה השפעה מסוימת, אך לא מספקת.
אז מדענים ניסו להאיר את הפער בין עמדות לבין מעשים. עוזרת מחקר עמדה מחוץ למלתחות באוניברסיטת קליפורניה בסנטה קרוז, ושאלה סטודנטיות שעמדו להתקלח אם הן מוכנות לחתום על כרזה שקוראת לאנשים לחסוך במים. "עשו מקלחות קצרות יותר," נאמר בה. "אם אני יכול/ה, גם את/ה!"
תמיכה במטרה לתועלת החברה? הסטודנטיות יצאו מגדרן לעזור.
ואז, לאחר שחתמו על הכרזה, נשאלו הסטודנטיות כמה שאלות קצרות על השימוש שלהן עצמן במים, כגון, "כשאת מתקלחת, את תמיד סוגרת את המים כשאת מסתבנת או חופפת את הראש?" השאלות האלה האירו את העובדה שהתנהגותן שלהן אינה בדיוק אידיאלית. שלא פעם הן מבזבזות מים בשעת המקלחת.
בסופו של דבר נכנסו הסטודנטיות להתקלח. ללא ידיעתן, עוזרת המחקר הקליטה בצורה לא פולשנית את משך הזמן שבו השאירו את המים זורמים. (כדי לוודא שלא יקלטו שמשך הזרימה מתועד, העוזרת העמידה פנים שהיא עצמה מתקלחת בתא אחר בשעה שתזמנה את שאר המקלחות בשעון עצר עמיד למים.)
הארת הפער בין עמדותיהן של הסטודנטיות לבין מעשיהן הביאה לצמצום דרסטי בצריכת המים. הן קיצרו את המקלחות ביותר מדקה, או יותר מ-25 אחוז. והסיכוי שיסגרו את הברז בזמן ההסתבנות או החפיפה גדל פי שניים.
מתן תזכורת לסטודנטיות לכך שהן אינן תמיד מתנהגות בהתאם לעמדות שהן מטיפות להן, עודדה אותן לשנות את התנהגותן בפועל.

גישה זו עובדת גם כשהדיסוננס אינו ברור כל כך מאליו.
אנשים שמכחישים את קיומם של שינויי אקלים נוטים שלא לרצות אוויר מזוהם לילדיהם. עובדים המחוברים לתהליכים ישנים ולא יעילים נוטים שלא להמליץ על אותה הגישה בפני עובדים חדשים. יש נתק בין מה שאנשים אומרים או עושים לבין מה שהם מעוניינים להמליץ עליו לאחרים.
קחו פרויקט שלא עובד כמו שצריך, או חטיבה שמפסידה בעקביות כסף. האמת היא שצריך לסגור אותה, אבל יש אנשים שפשוט "נשואים" לה. "תנו לה הזדמנות," הם אומרים. "תנו לה עוד זמן." האינרציה נכנסת לפעולה ונראה שהם אינם מסוגלים להרפות, אף על פי שזה מה שהיה נחוץ שיעשו.
במקום לנסות לשכנע אותם לסגור אותה, נקטו גישה אחרת. שנו את נקודת המבט.
אילו היו מתחילים היום מאפס, בהינתן מה שהם יודעים עכשיו, האם היו מציעים להתחיל בפרויקט? אם היה נכנס לעבודה מנכ"ל חדש, האם היו מציעים לו לשמר את החטיבה? אם לא, מדוע שאנחנו נשמר אותה?
הארת דיסוננס כזה, והפניית הזרקור אליו, מעודדת אנשים לא רק לראות את הצרימה אלא גם לפעול כדי לפתור אותה.

להתחיל מהבנה

עד כמה שזה מפתיע, הדרך האחרונה שבה קטליסטים מאפשרים יכולת פעולה עצמאית חוזרת אחורה אל הגישה שנקט מנהל המשא ומתן לשחרור בני ערובה, גרג וֶקי.
זה כמה עשרות שנים, שמנהלי משא ומתן מסתמכים על מודל מדרגות פשוט. בין שהם מנסים לשכנע טרוריסט בינלאומי לשחרר בני ערובה ובין שהם מנסים לשנות את דעתו של אדם שהחליט להתאבד, אותה מערכת בסיסית של שלבים עובדת בעקביות.

הצעד הראשון איננו השפעה ואינו שכנוע. בדומה לרוב האנשים המנסים לשנות דעות, מנהלי משא ומתן מתחילים רוצים לומר ישירות, "שחרר את בני הערובה או שנירה!" לקפוץ מיד לתוצאה שהם מבקשים להשיג.
אין זה מפתיע שהטקטיקה הזאת אינה עובדת. הם נשמעים בוטים ותוקפניים מדי, ולא פעם תורמים להסלמת הקונפליקט במקום להרגעתו. כי כשאתה מתחיל בניסיון להשפיע על מישהו, אתה שם את עצמך במוקד. העניין כבר איננו אנשים אחרים, ורצונותיהם ומניעיהם; העניין הוא אתה ומה שאתה רוצה.
לפני שאנשים ישתנו, הם צריכים להיות מוכנים להקשיב. הם צריכים לתת אמון באדם שהם מתַקשרים איתו. ועד שזה יקרה, שום שכנוע לא יצליח.
חשבו מדוע דברים העוברים מפה לאוזן תמיד משכנעים יותר מפרסומות. אם בפרסומת נאמר, שמסעדה חדשה טובה, אנשים בדרך כלל אינם מאמינים לה. כי הם אינם חושבים שהם יכולים להאמין למה שאומרת המודעה.
אבל אם חברה שלהם אומרת שהיא מתה על הטַליאטֶלֶה תוצרת בית שלהם, יש סיכוי גדול בהרבה שייתנו למסעדה הזדמנות. למה? כי החברה הרוויחה את הרשות לומר זאת. הם מכירים אותה די זמן כדי להניח שהיא רוצה בטובתם.
מנהלי משא ומתן ותיקים אינם מתחילים אפוא במה שהם רוצים; הם מתחילים במי שהם רוצים לשנות. מנסים לצבור תובנות באשר למקום שהאדם הזה בא ממנו. להבין ולהעריך את מצבו של האיש, את תחושותיו ומניעיו, ולהראות לו שמישהו אחר מבין.
אנשים במשבר יכולים להרגיש נטולי כל תמיכה. הם כועסים ונסערים ורוצים שישמעו אותם. אבל הדברים הגיעו לידי נקודת המשבר הזאת מאחר שאין להם תחושה שמישהו מקשיב.
גרג וֶקי מתחיל אפוא כל משא ומתן באותו האופן: "הַיי, אני גרג מהאף־בי־אַיי. אתה בסדר?" הוא אומר את זה בין שמדובר בילד בן חמש ובין שמדובר בשודד בנק בן חמישים, באֵם שמאיימת להתאבד או ברוצח. זאת שורת הפתיחה שלו.
זה לא משהו רשמי, כמו, "מדבר הסוכן המיוחד וֶקי," ובטח לא, "צא החוצה בידיים מורמות או שנצטרך לחסל אותך." זה לא בדיוק בונה אמון.
תחת זאת, גרג מתחיל בבניית גשר. הוא נותן לאדם לדבר, בלי שיפוט ובלי לדחוף את עצמו, וכך מתחיל ליצור מערכת יחסים. לתת לאדם המסוים הזה תחושה שהוא באמת צד בעל עניין באינטראקציה. הוא שואל את השאלות הנכונות ומראה שהוא מקשיב ושאכפת לו.
נוסף על החמלה ועל ההבנה שהוא מפגין, השאלות גם עוזרות לו לאסוף מידע רב־ערך. אמפתיה טקטית, כפי שהיא מכונה, מסייעת למנהלי משא ומתן להבין מהי באמת הסוגיה העומדת בבסיס ההתרחשות: מדוע החשוד נסער ולְמה הוא זקוק. ההישארות במסגרת ההתייחסות של האדם המדובר והצבתו במוקד מאפשרת למנהלי משא ומתן חכמים לבנות קשר ולהניח את היסודות להשפעה.
לא פעם זהו הדבר שמנהלי משא ומתן לא מנוסים הכי מתקשים לעשות. להקשיב למישהו אחר ולשים את עצמם בנעליו במקום להתקדם ישירות לעבר פתרון. אבל פתרון אפשר להשיג רק אחרי שבונים את היסודות המאפשרים להגיע אליו.
מאחר שאנשים מרגישים שיש מישהו שבאמת מקשיב להם ודואג לרווחתם, מתחילה להיווצר בהם תחושת אמון.
גרג אומר שתפקידו הוא להפוך לעוזר שלהם. לסנגורם התומך או לאמצעי להשגת אותו דבר מה שהם רוצים להשיג. "אתה נשמע לי רעב. תן לי להזמין לך משהו לאכול." "אתה רוצה רכב מילוט? איזה מין מכונית אתה רוצה?" הוא נעשה למתווך, לשותף שלהם. הוא מבסס מלכתחילה את ההבנה שהוא שם כדי לעזור להם ושהם צוות.
זה אפילו ניכר בשפה שהוא משתמש בה. "אתה ואני הולכים לפתור את זה יחד." "אנחנו מוכרחים להמשיך לעבוד יחד, כי אנחנו לא רוצים שזה יֵצא משליטתנו, נכון?" כינויי גוף ברבים מייצרים עולם שבו גרג הולך לעזור לאדם שמולו ולשמור עליו כמיטב יכולתו, אבל האדם הזה צריך לעזור לו לעשות את זה. אנשים מתקשים להמשיך לכעוס כשמישהו מנסה לעזור להם.
רק אז, לאחר שבנה הבנה וכונן אמון, גרג יכול לנסות ליצור שינוי. הוא צריך להביא את האדם שמולו למקום שבו יהיה מוכן להקשיב להצעותיו ולהכוונתו.
ואפילו כשהוא מגיע למקום הזה, הוא דואג לפתור את הדברים מנקודת המבט של האיש או של האישה שמולו. יש לך שודד בנקים שמתבצר עם שני בני ערובה? להגיד לו לצאת כדי שאפשר יהיה לעצור אותו, כנראה לא יעבוד. זה מה שגרג רוצה שהוא יעשה, אבל השודד אינו רוצה להיכנס לכלא.
מה שיהיה יעיל יותר הוא לעורר בשודד את התחושה שהפתרון היה רעיון שלו. להביא אותו לידי כך שיסגיר את עצמו. וֶקי משתמש במילותיו של שודד הבנק עצמו ומשקף אותן בחזרה אליו כדי להתאימן למה שהוא רוצה. הוא מעודד את השודד להגיע בעצמו למסקנה שהיציאה החוצה בידיים מורמות היא הפתרון הטוב ביותר.
זה לא אומר לעשות פשוט כל מה שהשודד רוצה. כי ההעדפה הראשונה של השודד היא כמובן לברוח עם כל הכסף בלי שאיש ישמע ממנו שוב. לצאת פטור בלי עונש. וגרג אינו יכול להניח לזה לקרות.
לא, העוצמה בגישתו של גרג טמונה בכך שהוא מביא את השודד לכך שיתרצה, לא בכך שהוא אומר לו מה לעשות, אלא בכך שהוא מעורר בו את ההרגשה שהוא (גרג) דואג לו. כך הוא עוזר לשודד להגיע לנקודה שאליה רצה להגיע מלכתחילה. והנקודה היא, שהאפשרות הטובה ביותר העומדת בפני השודד להשיג את יעדיו שלו היא לצאת החוצה בידיים מורמות.

לפני כמה שנים ניהל גרג משא ומתן עם אב (נקרא לו ג'ון) שאיים להתאבד. ג'ון היה מיואש. הוא פוטר מעבודתו, לא הצליח למצוא עבודה אחרת וחשש שלא יוכל לפרנס את משפחתו. המוצא היחיד שחשב שיוכל להביא תועלת למשפחתו היה להתאבד. היה לו ביטוח חיים עם כיסוי נרחב, והוא קיווה שהכסף יעזור למשפחתו להתקיים אם ימות.
במצבים כאלה, הנטייה הראשונית של אנשים היא להגיב באופן ישיר. חברת הביטוח לא תשלם אם ג'ון יתאבד, כך צריך להגיד לו, לא?
אבל האפשרות הזאת נמצאת מחוץ לתמונת המצב של ג'ון. כך לא מבינים מאין הוא בא. ואם נתחיל לנסות להגיב אליו ברציונליות ולדבר אליו מנקודת המבט שלנו במקום שלו, קרוב לוודאי שהוא יתאבד.
אז גרג התחיל עם ג'ון עצמו. הוא הציג את עצמו, שאל אם ג'ון בסדר והתחיל לנסות להבין מהן הסוגיות העומדות בבסיס מצבו. "עבדתי אצל מישהו עשרים שנה," אומר ג'ון, "והוא פיטר אותי ועכשיו אין לי הכנסה. הכול שייך לבנק. אני צריך לדאוג למשפחה שלי, אז זה מה שאני הולך לעשות. יש לי פוליסת ביטוח טובה. אף אחד לא צריך אותי."
"ספר לי על המשפחה שלך," אומר גרג, שהופך למר עוזרי, שמנסה להתוודע לג'ון מפני שהוא דואג לו.
"תראה, יש לי אישה ושני ילדים נהדרים," אומר ג'ון.
ומאחר שהוא שם את הדגש על הילדים, ג'ון בוחר בנושא החיובי הזה כדי להמשיך לחקור. "ספר לי על הילדים שלך."
"טוב, יש לי — אלה שני בנים," אומר ג'ון.
"אלה שני בנים? באמת?" אומר גרג, בפרפרזה ושיקוף של דבריו.
"כן," עונה ג'ון.
"נשמע כאילו אתה אוהב אותם," אומר ג'ון ומתייג את הרגשות. "נשמע כאילו אתה ממש אוהב אותם."
"כן, טוב, בטח שאני אוהב," אומר ג'ון.
"אתה נשמע לי אבא ממש ממש נהדר שמנסה לעשות את הדבר הנכון," אומר גרג.
"כן, טוב, ברור, לא?" עונה ג'ון.
גרג מושך את ג'ון להתחיל לדבר על ילדיו ועל מערכת היחסים ביניהם. על כך שג'ון רוצה שהם יהיו ילדים טובים ויכבדו נשים. על כך שהוא לוקח אותם לדוג ומלמד אותם כישורי חיים. על כך שהילדים שלו אוהבים מאוד שהוא מבלה איתם.
ואחרי שהם מדברים איזה זמן וג'ון חולק את המידע הזה, גרג חוזר עם "מה אני אגיד לך, ג'ון. זה נשמע לי כאילו אם תתאבד היום, הבנים שלך יאבדו את החבר הכי טוב שלהם."
ואז: שתיקה.
וֶקי לא אומר דבר ופשוט מניח למה שאמר לשקוע.
כי הוא זרע עתה בראשו של ג'ון דילמה. לא בכך שאמר לו מה לעשות, או תוך שימוש בלחץ, אלא בכך שהקשיב ומִסגר מחדש את מילותיו של ג'ון עצמו. ומאחר שפיתח עם ג'ון מערכת יחסים, ועזר לו, ועשה את זה ללא שיפוט, קשה לא להקשיב לו.
ג'ון כבר לא יתאבד עכשיו. כי התאבדות אינה נראית עוד אפשרות מעשית.

הניסיון למנוע ממישהו להתאבד הוא מצב קשה להפליא. יש לקוות שרובנו לעולם לא נצטרך להתמודד עמו.
אבל הגישה שגרג נוקט יעילה באותה המידה בטווח רחב של התרחשויות יומיומיות. החל בשיחות עם ספקים וכלה בוויכוחים עם בני זוג.
במקום לנסות לשכנע, התחילו בלהבין. למה המחיר של הספק גבוה מן הרצוי? אולי העלויות שלו גדלו. מה עם הכלים המלוכלכים בכיור שמרגיזים כל כך את בן או בת הזוג? אולי זה הכלים עצמם, אבל אולי הם רק מהווים תזכורת תמידית לאיזו סוגיה גדולה יותר שלא באה על פתרונה.
כשאנשים מרגישים שמבינים אותם ודואגים להם, מתפתח אמון. הספק קולט שהמטרה היא שותפות ארוכת טווח ולא רק כסף מהיר. בן או בת הזוג קולטים שלפעמים כלים מלוכלכים הם רק כלים מלוכלכים. ולאורך הדרך, אתם מוצאים יחד נתיב לפתרון.^V
זה כמו לעשב את הגינה. הגישה המהירה ביותר היא לתפוס בראש העשב, לתלוש אותו מעל האדמה ולעבור לבא בתור.
אבל גם אם זו דרך מהירה להשגת מראה טוב יותר כלפי חוץ, זה פתרון נורא ואיום בטווח הארוך. כי אם תולשים רק את ראש העשב, הוא פשוט גדל בחזרה. ומהר. מה שנראה כמו קיצור דרך לוקח בסופו של דבר זמן רב יותר.
כדי להיפטר מעשבים רעים, או לשנות דעות, יש לאתר את השורש. לגלות אילו צרכים ומוטיבציות מניעים את ההתנהגות מלכתחילה. אתרו את השורש והשאר יבוא מאליו.

לטקטיקות נוספות שמנהלי משא ומתן נוקטים כדי לשנות דעות,
ראו נספח הקשבה פעילה.

להתאים מחדש את ההתנגדות

כשאנשים מרגישים כאילו מישהו לוחץ עליהם או מנסה לשכנע אותם, לא פעם הם דוחפים בחזרה, נועצים את העקבים בחול ומתנגדים.
כדי לשנות דעות, עלינו להפסיק אפוא לנסות לשכנע ולעודד אנשים לשכנע את עצמם. בדומה להורים מביני עניין, עלינו לספק תפריט או בחירות מוּנחות שיאפשרו לאנשים לבחור בעצמם את הדרך להשגת התוצאה הרצויה. כמו נפיז אמין, עלינו לשאול, לא להגיד; להשתמש בשאלות כדי לעודד אנשים להתחייב למסקנה ולהבין כיצד מה שאנו רוצים הוא למעשה הדרך הטובה ביותר בעבורם להגיע לתוצאה החשובה להם. בדומה לקרן התאילנדית לקידום הבריאות, עלינו להאיר את הפער או את הנתק בין מה שאנשים עשויים להמליץ עליו בפני אחרים למה שהם עצמם עושים. ובדומה לגרג וֶקי, עלינו להתחיל בלהבין, לבנות אמון באמצעות איתור השורש.
איש אינו אוהב להרגיש שמישהו מנסה להשפיע עליו. אחרי הכול, מתי היתה הפעם האחרונה ששיניתם את דעתכם כי מישהו אמר לכם לשנות אותה?

II לא תמיד אנשים מגיבים בעשיית הדבר ההפוך מזה שביקשו מהם, אבל לא פעם זאת הדרך המוצלחת ביותר להרגיש שלא השפיעו עליהם. אם כתוב במודעת פרסומת "קנו מכונית היברידית מדגם X", אני יכול לקנות במקומה את דגם Y, אבל עדיין תישאר בי תחושה מציקה שאולי המודעה היא הסיבה לכך שקניתי מכונית היברידית מלכתחילה. אבל אם לא אקנה מכונית כזאת, או אקנה משהו אחר לגמרי, כמו טנדר דיזל, אקטע את החיבור הזה לגמרי: המודעה ביקשה ממני לקנות מכונית היברידית, אז העובדה שלא אקנה כזאת מוכרחה לנבוע כל כולה ממני. במודעה לא נאמר דבר על טנדר דיזל, אז אם אקנה כזה, ברור לגמרי שאני זה שיושב במושב הנהג. עשיית כל דבר אחר מזה שהתבקשתי לעשות מספקת תחושת חירות מסוימת, אבל לא פעם, עשיית ההפך הגמור היא האפקטיבית ביותר.

III או לחלופין: לְמה לדעתכם יש סיכוי גבוה יותר לשנות את דעתו של מישהו, לשאול אותו או להגיד לו?

IV לסרטון של הקמפיין, ראו jonahberger.com/videos.

V ההתחלה בהבנה ממוססת גם את הרדאר נגד שכנוע, כי היא מבטיחה שהצד השני יקבל הזדמנות להגיד את מה שעל לבו. ברוב המשאים ומתנים, הוויכוחים או הדיונים, אנשים מקדישים זמן רב לחשיבה על מה יגידו עכשיו. על הסיבות לכך שמה שאמרת הרגע היה לא נכון, או על הדרך להראות את העובדה שהצד שלהם צודק. מה שאומר שבמקום להתמקד במה שאתם אומרים להם, הם חושבים על טיעונים נגדיים. במקום לשמוע באמת מה יש לכם לומר, הם מנטרים את השיחה ומחפשים חורים שדרכם יוכלו להחדיר את טיעוניהם. אם תיתנו להם הזדמנות להסביר את עצמם, זה יגדיל את הסיכוי שאחר כך הם יקשיבו כשאתם תתחילו לדבר.

_{I תגובות מתחוללות כשמולקולות מתנגשות. אבל במקום להגביר את תדירות ההתנגשות, כפי שעושה הוספה של אנרגיה, זרזים מגדילים את שיעור ההתנגשויות המוצלחות. במקום לדלג מפגישה עיוורת אחת למשנהּ ולקוות שמשהו יתפוס, זרז פועל כשדכן המעודד את החומרים המעורבים להיפגש מתוך אוריינטציה נכונה כדי שהשינוי יתרחש.}

_{II לא תמיד אנשים מגיבים בעשיית הדבר ההפוך מזה שביקשו מהם, אבל לא פעם זאת הדרך המוצלחת ביותר להרגיש שלא השפיעו עליהם. אם כתוב במודעת פרסומת "קנו מכונית היברידית מדגם X", אני יכול לקנות במקומה את דגם Y, אבל עדיין תישאר בי תחושה מציקה שאולי המודעה היא הסיבה לכך שקניתי מכונית היברידית מלכתחילה. אבל אם לא אקנה מכונית כזאת, או אקנה משהו אחר לגמרי, כמו טנדר דיזל, אקטע את החיבור הזה לגמרי: המודעה ביקשה ממני לקנות מכונית היברידית, אז העובדה שלא אקנה כזאת מוכרחה לנבוע כל כולה ממני. במודעה לא נאמר דבר על טנדר דיזל, אז אם אקנה כזה, ברור לגמרי שאני זה שיושב במושב הנהג. עשיית כל דבר אחר מזה שהתבקשתי לעשות מספקת תחושת חירות מסוימת, אבל לא פעם, עשיית ההפך הגמור היא האפקטיבית ביותר.}

_{III או לחלופין: לְמה לדעתכם יש סיכוי גבוה יותר לשנות את דעתו של מישהו, לשאול אותו או להגיד לו?}

_{IV לסרטון של הקמפיין, ראו jonahberger.com/videos.}

_{V ההתחלה בהבנה ממוססת גם את הרדאר נגד שכנוע, כי היא מבטיחה שהצד השני יקבל הזדמנות להגיד את מה שעל לבו. ברוב המשאים ומתנים, הוויכוחים או הדיונים, אנשים מקדישים זמן רב לחשיבה על מה יגידו עכשיו. על הסיבות לכך שמה שאמרת הרגע היה לא נכון, או על הדרך להראות את העובדה שהצד שלהם צודק. מה שאומר שבמקום להתמקד במה שאתם אומרים להם, הם חושבים על טיעונים נגדיים. במקום לשמוע באמת מה יש לכם לומר, הם מנטרים את השיחה ומחפשים חורים שדרכם יוכלו להחדיר את טיעוניהם. אם תיתנו להם הזדמנות להסביר את עצמם, זה יגדיל את הסיכוי שאחר כך הם יקשיבו כשאתם תתחילו לדבר.}

<sub>1. ראו
Ireland, Carol A., and Gregory M. Vecchi (2009), ״The Behavioral Influence Stairway Model (BISM): A Framework for Managing Terrorist Crisis Situations?״ Behavioral Sciences of Terrorism and Political Aggression 1, no. 3, 203-18. Vecchi, Gregory M., Vincent B. Van Hasselt, and Stephen J. Romano (2005), ״Crisis (Hostage) Negotiation: Current Strategies and Issues in High-Risk Conflict Resolution,״ Aggression and Violent Behavior 10, no. 5, 533-51. Noesner, Gary W., and Mike Webster (1997), ״Crisis Intervention: Using Active Listening Skills in Negotiations,״ FBI Law Enforcement Bulletin 66, 13.
2. כדי לשמור על אנונימיות, בחלק מן המקרים המתוארים בספר מובאים האנשים בשמות בדויים.
3. ראו
Fellows, J. L., A. Trosclair, E. K. Adams, and C. C. Rivera (2002), ״Annual Smoking-Attributable Mortality, Years of Potential Life Lost, and Economic Cost-United States 1995-1999,״ Centers for Disease Control and Prevention (accessed August 17, 2019), available at https://www.cdc.gov/mmwr/preview/mmWrhtml/mm5114a2.htm.
4. ראו
Centers for Disease Control and Prevention (July 9, 2010), ״Cigarette Use Among High School Students-United States, 1991-2009,״ Morbidity and Mortality Weekly Report 1, no. 26, 797-801.
5. ראו
Hanson, Glen, Peter Venturelli, and Annette Fleckenstein (2011), Drugs and Society (Burlington, MA: Jones & Bartlett).
6. ראוי לציין כי חלק מן האנשים ש"השתתפו" באתגר הטייד עשו את זה בצורה אירונית. יוטיוברים עשו זאת כדי להשיג צפיות או ללעוג לאתגר בלי ליטול בו חלק של ממש. פיצרייה בברוקלין, למשל, השיקה פיצת קפסולות טייד בציפוי גבינה צבועה שנראתה כמו הקפסולות. אבל ייתכן שחלק מהצופים הצעירים לא קלטו שאנשים רבים מתלוצצים, ומצאו את עצמם בבתי חולים בצורה אמיתית לגמרי.
7. עשרות שנים של מחקר התנגדות מצאו כי אנשים מחפשים דברים או נמנעים מהם כדי לבטא את חירותם המאוימת. להלן כמה דוגמאות:
Bensley, Lillian Southwick, and Rui Wu (1991), ״The Role of Psychological Reactance in Drinking Following Alcohol Prevention Messages,״ Journal of Applied Social Psychology 21, no. 13, 1111-24. Wolf, Sharon, and David A. Montgomery (1977), ״Effects of Inadmissible Evidence and Level of Judicial Admonishment to Disregard on the Judgments of Mock Jurors,״ Journal of Applied Social Psychology 7, no. 3, 205-19. Wong, Norman C. H., Kylie J. Harrison, and Lindsey Harvell-Bowman (2015), ״When the Death Makes You Smoke: A Terror Management Perspective on the Effectiveness of Cigarette On-Pack Warnings,״ Studies in Media and Communication (accessed August 17, 2019), available at https://www.researchgate.net /publication /282519431 Reactance_and Public Health Messages The Unintended Danger of_Anti-tobacco PSAs.
8. ראו 
Rodin, Judith, and Ellen J. Langer (1977), ״Long-Term Effects of a Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged,״ Journal of Personality and Social Psychology 35, no. 12, 897. Langer, Ellen J., and Judith Rodin, ״The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting,״ Journal of Personality and Social Psychology 34, no. 2, 191.
שיעור מקרי המוות נשען על מדגם קטן יחסית ויש לפרשו במידה של זהירות, אך שאר הממצאים שוחזרו מבחינה קונספטואלית במגוון של תחומים אחרים.
9. ראו 
Botti, Simona, Kristina Orfali, and Sheena S. Iyengar (2009), ״Tragic Choices: Autonomy and Emotional Responses to Medical Decisions,״ Journal of Consumer Research 36, no. 3, 337-52.
10. Brehm (1966) מספק אחדים מהמחקרים הראשונים על התנגדות. Worchel and Brehm (1970) מדגימים את רעיון אפקט הבומרנג בתגובה למסרי שכנוע מסוימים. ראו
Brehm, Jack W. (1966), A Theory of Psychological Reactance (Oxford, UK: Academic Press). Worchel, Stephen, and Jack W. Brehm (1970), ״Effect of Threats to Attitudinal Freedom as a Function of Agreement with the Communicator,״ Journal of Personality and Social Psychology, 14, no. 1, 18.
11. עשרות מחקרים הראו שהתנגדות מפחיתה את נכונותם של אנשים להסכים לבקשות במגוון תחומים. ילדים שחשבו שמודעה מנסה לשכנע אותם נתנו במודעה פחות אמון ואהבו פחות את המוצר (Robertson and Rossiter, 1974). 
כשרופאים מדברים בסמכותיות רבה יותר (למשל, אומרים למטופלים שעליהם לפעול על פי הנחיותיהם או שמצבם יידרדר) במקום לנהוג במערכת היחסים כאילו היתה שותפות (למשל, "אנחנו בעניין הזה יחד כדי לעזור לך להרגיש טוב יותר"), מטופלים הקפידו פחות על נטילת המרשמים שקיבלו, דילגו על מינונים וגילו נטייה לא ליטול כלל את התרופות שנרשמו להם (Fogarty and Youngs, 2000). ומתן המלצות לאנשים (Fitzsimons and Lehmann, 2004) עלול לעורר בהם את התחושה ההפוכה. ראו
Robertson, Thomas S., and John R. Rossiter (1974), ״Children and Commercial Persuasion: An Attribution Theory Analysis,״ Journal of Consumer Research 1, no. 1, 13-20. Fogarty, Jeanne S., and George A. Youngs Jr. (2000), ״Psychological Reactance as a Factor in Patient Noncompliance with Medication Taking: A Field Experiment,״ Journal of Applied Social Psychology 30, no. 11, 2365-91. Fitzsimons, Gavan J., and Donald R. Lehmann (2004), ״Reactance to Recommendations: When Unsolicited Advice Yields Contrary Responses,״ Marketing Science 23, no. 1, 82-94.
12. ראו
Fransen, Marieke L., Edith G. Smit, and Peeter W. J. Verlegh (2015), ״Strategies and Motives for Resistance to Persuasion: An Integrative Framework,״ Frontiers in Psychology 6, 1201.
13. ראו
Givel, Michael S., and Stanton A. Glantz (1999), ״Tobacco Industry Political Power and Influence in Florida from 1979 to 1999,״ working paper, University of California, San Francisco: Center for Tobacco Control Research and Education.
14. סיבה נוספת לכך ש"אמת" היה אפקטיבי כל כך היא העובדה שהקמפיין מִסגר מחדש בחוכמה את עצם הבחירה לעשן. במקום תפיסת העישון כאקט של מרד (לדוגמה, למי אכפת מכל האזהרות הבריאותיות האלה? אני קשוח), קמפיין "אמת" מִסגר אותו מחדש כאקט של קונפורמיוּת, של היכנעות פתיה למאוויי חברות הטבק החזקות. במקום לנסות לגבור על ההתנגדות באמצעות דחיפה חזקה יותר או העמדת פנים שאינה קיימת, "אמת" פשוט רתם אותה לצרכיו והנחה אותה לכיוון אחר. רוצים להתנגד למשהו? חברות הטבק הן אלה שאתם צריכים להתנגד להן. הן אלה שבאמת מנסות להשפיע על התנהגותכם. "אמת" חשף את אופיין המניפולטיבי, הערמומי והכוחני של חברות הטבק הגדולות ובכך גרם לקֶצר בפרסומות לסיגריות ומוסס את כוחן.
15. דוגמה אהובה לבחירות מונחות אפשר למצוא בספרה של סנדרה בוינטון Night-Night, Little Pookie (לילה טוב, פּוּקי קטנטון). אמא של פוקי רוצה להלביש אותו לקראת השינה ונותנת לו לבחור בין שני זוגות מכנסי פיג'מה ושתי חולצות: ״אז תלבש היום את הפיג'מה עם המכוניות? או שאתה מעדיף את הפיג'מה עם הכוכבים?" פוקי, חזרזיר ערמומי מטבעו, בוחר בחולצת כוכבים ומכנסי מכוניות ועונה, "כוכבים ו־מכוניות."
16. שימו לב שזה אפילו עוזר להגיע למה שנקרא יעילוּת פּארֶטוֹ: לתת למועמדים פוטנציאליים לבחור בין אפשרויות שערכן שווה בעיני הבוס ובה בעת להניח להם לשפר את התוצאות הצפויות לעצמם.
17. אפילו עצם ההכרה בהתנגדות יכול להועיל. כשביקשו מהולכי רגל אקראיים כסף להפעיל את מדחן החניה, בערך מחציתם הסכימו. אבל כשהבקשה לוותה בהכרה בכך שהאדם עשוי לסרב לתת ("אני יודע שבטח לא בא לך, אבל אתה מוכן לתת לי כמה מטבעות למדחן?"), כמעט כולם הסכימו לעזור. הכרה בכך שאנשים עשויים שלא לרצות לעשות דבר מה מתקפת את האוטונומיה שלהם. היא מאירה את העובדה שבמקום שדבר מה ייכפה עליהם, הם בוחרים בו מרצונם החופשי. זיהוי ההתנגדות, וכיבוד שלה, מעורר באנשים נכונות רבה יותר לשנות.
18. ליועצת פיננסית היה לקוח קשה שפשוט לא הפריש די כסף לפנסיה. שוב ושוב היא אמרה לו לחסוך, אבל הוא פשוט לא עשה זאת. היא שלחה לו מאמרים בשבחי ריבית מצטברת וטבלה אחר טבלה שהדגימו את הערך הטמון בנקיטת פעולה מיידית, אבל שום דבר לא שכנע אותו לחסוך יותר. בסופו של דבר, היא פשוט שאלה אותו ישירות, "אתה לא מקווה לצאת לפנסיה יום אחד?" "בטח," הוא אמר. "באיזה גיל אתה מקווה להיות מסוגל לפרוש?" "בסביבות שישים וחמש," הוא ענה. "אוקיי, ואיך אתה מקווה שהפנסיה שלך תיראה?" הלקוח ענה, שהוא רוצה להיות מסוגל לשחק גולף ולטייל ופשוט לנוח ולהירגע קצת. "אתה יודע כמה כסף אתה צריך לחסוך עד אז כדי שתוכל לחיות ככה?" היא שאלה. הוא אמר שהוא לא יודע, אז הם התחילו לערוך את החישובים. הם הסכימו שהוא צריך בסביבות 1.5 מיליון דולר כדי לפרוש כמו שהוא רוצה. אבל במקום להפסיק שם, היועצת המשיכה צעד אחד נוסף. היא פתחה מחשבון פנסיה והתחילה לחשב לאחור. בהינתן הכנסתו של הלקוח והסכום שהיתה לו אפשרות לחסוך, היו צריכים להיות לו מיליון דולר בבנק עד גיל שישים. מה שאומר חצי מיליון דולר בבנק עד גיל חמישים וארבע. מה שאומר לפחות 100 אלף דולר יותר משהיו לו ברגע זה, וזאת בתוך שנתיים בלבד. הוא השתנק, אבל לאחר אותה פגישה, הוא התחיל להכפיל ויותר את הסכום שחסך מדי חודש. העובדה שהיועצת עזרה לו לראות את הפער בין המקום שהוא נמצא בו והמקום שאליו הוא רוצה להגיע עודדה אותו לנקוט פעולה.
19. ראו
Dickerson, Chris Ann, Ruth Thibodeau, Elliot Aronson, and Dayna Miller (1992), ״Using Cognitive Dissonance to Encourage Water Conservation,״ Journal of Applied Social Psychology 22, no. 11, 841-54.</sub>