הקדמה
אנחנו מודדים כל דבר שקשור לעבודה חוץ מאשר את הדבר החשוב באמת. מִספרים הם דבר מרגיע - שכר, הוצאות, פרודוקטיביוּת, משך התעסוקה, תחלופת עובדים - והם מעניקים אשליה של שליטה. אבל כשאנחנו חווים הצלחה אמיתית או כישלון גדול, כולם, החל במנכל וכלה בשומר בכניסה, מצביעים על האשם הבלעדי: התרבות הארגונית. מעבר לכל מידה ולעתים גם מעבר ליכולתנו להבין זאת, התרבות נהפכה לתבלין הסודי של חברות וארגונים: הדבר החשוב באמת שלאיש אין מתכון שלו.
הפרדוקס של תרבות ארגונית טמון בכך שעל אף שיש בכוחה לחולל שינויים גדולים, היא מורכבת מפעולות קטנות, מהֶרגלים ומבּחירוֹת. הצטברותן של אותן התנהגויות - שמגיעות מכל מקום, מראש הפירמידה ועד התחתית, מאותם חברות וארגונים ומחוצה להם - היא שיוצרת תרבות ארגונית.
הפרדוקס הזה הוא גם קללה וגם ברכה. עבור מנהיגים, הקללה מקורה בתחושה שלתרבות יש רצון משלה - שהיא לא רק מעבר לכל מידה אלא גם מעבר ליכולתם לשלוט בה. אי-אפשר אולי למדוד תרבות אבל אפשר בהחלט למדוד את שיעורי הכישלון הגבוהים של תוכניות המנסות לבצע שינוי תרבותי, ואלו עומדים על כשבעים אחוזים. מכאן נובעת התפיסה שתרבות היא דבר חמקמק, קשה לשליטה ושאינו נענה להוראות.
הברכה טמונה בעובדה שתרבויות ארגוניות הן מערכות לא ליניאריות, ושיש בכוחם של שינויים קטנים - האזנה, שאילת שאלות, שיתוף במידע - לשנות במידה רבה מאוד את הרעיונות, את התובנות ואת הקשרים שאותן מערכות מסוגלות לייצר. כל אחד מאותם דברים קטנים מחולל תגובה שמשפיעה על המערכת כולה. לכולם, החל במנכל וכלה בשומר, יש כוח להשפיע.
התובנה הזאת - שתרבויות גדולות תלויות בשינויים קטנים שיוזמים כולם - היתה גורם משמעותי בשינוי אחד לפחות בתעשיית התעופה האזרחית. ב-1972, כשמטוס של חברת התעופה בריטיש יורופִּיאֵן אירווייז התרסק שלוש דקות בלבד לאחר שהמריא, כשעל סיפונו 118 איש שנהרגו כולם, היה ברור לנוכח הטרגדיה האיומה הזאת שלא יהיה די בביצוע כמה שינויים קלים בדרג ההנהלה. למרבה הצער, התברר כי ההתרסקות נגרמה בגלל בעיות שרבים ידעו עליהן. אם היו כולם מביעים את חששותיהם בקול רם, היה אפשר אולי למנוע את מותם של כל כך הרבה אנשים. למרבה הצער, בחקירה שנערכה לאחר ההתרסקות התברר שהעובדה שאיש לא דיבר, לא שאל שאלות קשות ולא שיתף אחרים בחששותיו אלו, היתה קטלנית. אותם מעצורים קטנים שבין אנשים, בין תפקידים ובין מרחקים גיאוגרפיים איימו למוטט את תעשיית התעופה האזרחית כולה.
אולם מהאסון הזה נולדה דרך חדשה לעבודה משותפת, לבניית אמון ולשיתוף במידע וברעיונות - דרך ששינתה את התרבות הארגונית של התעופה האזרחית. פותחו נוהלי עבודה חדשים שאִפשרו לאנשים לבטא את חששותיהם, לשאול שאלות, להשמיע אזהרות או לשתף בהצעות. את מקומה של הסודיות תפסה הפתיחות. אנשים לא טייחו יותר טעויות אלא שיתפו בהן אחרים והפיצו אותן בלי להתבייש או להאשים. במקום לעודד אדישות, התבקשו כעת העובדים לתרום מתובנותיהם ובהדרגה הם אכן החלו לעשות כן. שיטת העבודה החדשה זכתה לכינוי תרבות הוגנת (Just Culture), והיא הפכה את התעופה האזרחית לבטוחה בהרבה.
אנחנו זקוקים לתרבויות הוגנות בכל סביבת עבודה. לא רק כדי למנוע תאונות אלא גם כדי שכל עובד יתרום לחברה את מיטב הרעיונות, ההתרשמויות, התפיסות וגם החששות שלו. אסור לנו לאפשר לחלק מהעובדים לפרוח בשעה שאחרים נותרים אדישים, חסרי מוטיבציה או חסרי התלהבות. האתגרים העומדים בפנינו גדולים מדי, הזמן דוחק מדי והיכולת האנושית הכלואה בתוך ארגונים עשירה מכדי שתתבזבז. תרבויות הוגנות מיטיבות להפיק מכל עובד ועובד את כושר ההמצאה, היוזמה והחוכמה שלו, מתגמלות דמיון יצירתי ומעודדות אמירת אמת. הן מבינות שבעוד שהדרך להצלחה רצופת טעויות, חשוב יותר לבנות יחסי אמון ולעודד שאפתנות מאשר לתגמל צייתנות. תרבות בריאה צומחת סביב מנהיגים אמיצים החושבים ומדברים בעצמם ולמען אחרים ושאינם עסוקים רק בשווקים, בעלי מניות, בעלי עניין, בוסים וקולגות.
תרבויות ארגוניות הן לא מערכות ליניאריות, ולכן הן אינן יכולות להתבסס רק על כמה כוכבים בנבחרת, אלא חייבות להסתמך על יכולותיהם של כל העובדים, השותפים והלקוחות שלהן. תרבויות כאלו הן דמוקרטיות ועל החברים בהן להיות נדיבים וצנועים, לא לשמור מידע קרוב לחזה כקלף מיקוח, אלא לשתף ולהפיץ אותו כדי לעורר השראה בקרב אחרים ולעודד אותם לחשוב אחרת. סביבת עבודה בריאה נבחנת בקשרים בין העובדים ובחופשיות שבה זורמים בה רעיונות שונים. בתרבות הוגנת כל אחד ואחת נחשבים. כפי שניסח זאת רנדי פָּפָּאדֵליס, מנכל חברת אושן ספריי (Ocean Spray), אף אחד לא מרוויח אם לא כולם מרוויחים.
אולי זה נשמע ברור מאליו, וכך זה גם אמור להיות. אבל לאחר שניהלתי עסקים הן בארצות הברית והן בבריטניה, התברר לי לתדהמתי עד כמה גבוהה רמת האדישות בחברות שונות ברחבי העולם. אני שומעת ממנכלים עד כמה הם מתוסכלים מחוסר המוטיבציה של עובדיהם, וכשאני מדברת עם העובדים אני מגלה שגם הם חשים תסכול נוכח כל החוקים והנהלים שמגבילים את יכולתם להעלות רעיונות ולהיות יצירתיים. אני מייעצת למנהלים שמשותקים בגלל שהם מאמינים שעליהם לדעת הכול - ואני רואה את העובדים שלהם, השקטים, שרוצים לתרום יותר. כולם מתלוננים על התבצרות בבונקרים. כאילו השנים שבהן קידשו את היעילות חיזקו דווקא את המחיצות בין האנשים ולא את הקשרים ביניהם.
ראיינתי כבר אינספור יזמים שהיה להם, כך התברר בדיעבד, רעיון נהדר, אבל הם התלבטו אם לשתף בו אחרים מחשש שייראו מטופשים, יומרניים, חורגים ממדיניות החברה, פרועים מדי, שתלטנים מדי או משוגעים מדי. הפסיביות, המתבטאת בשתיקה, גובה מחיר לא רק כשאנשים מרגישים שאין ביכולתם להזהיר אחרים מפני בעיות, אלא גם כשהם מרגישים שאין להם אפשרות להציע רעיונות חדשים ולבדוק אותם. השתיקה הזאת הורסת כל אפשרות לתיקון או ליוזמות חדשות.
בכל מדינה שביקרתי בה טענו המקומיים שזאת בעיה ייחודית להם. בהונגריה מאשימים את ההיסטוריה בחשש להתבטא בפומבי. בסינגפור רומזים על הרצון להימנע מבושות. באמריקה הלטינית מאשימים את תחושת הגאווה העצמית. ההולנדים מייחסים את האחריות לכך לצניעות הקלוויניסטית והאמריקאים מתארים את עצמם כשמרנים. לאחר ששמעתי את כל התירוצים הללו ועוד הרבה אחרים, אין לי אלא להסיק כי ההימנעות מעימותים והרצון לרַצות, אשר שואבים מאיתנו את כל האנרגיה, היוזמה והאומץ, הם אוניברסליים.
כשאני משוחחת עם אנשים שונים במקומות שונים על התופעה הזאת הם תמיד אומרים לי אותו דבר: התרבות אשמה. התרבות נהפכה לאליבי, לשעיר לעזאזל של כל דבר שמשתבש. אבל אין אדם אחד שיכול לתקן זאת אלא רק כולם ביחד. הספר הזה מיועד, אם כן, לכולם, מהמנכל ועד לשרת, לכל מי שרוצה לעבוד במקום טוב יותר. בספר הזה אנסה להראות כיצד מחשבות יומיומיות והרגלים קבועים מצטברים ויוצרים את התרבות הקיימת, את אופן הדיבור, ההקשבה, הוויכוח, החשיבה וההסתכלות. אין בכוונתי להציע תוכניות שיישומן מצריך ממון או זמן רב, אלא צעדים קטנים שכל אחד יכול לעשות בכל זמן, צעדים קטנים שמובילים לשינוי גדול.
מה שלא תמצאו בספר הזה הוא מתכון פשוט לשינוי בּן לילה, וגם לא את כל אותם טריקים וטיפים של כל מיני גורואים למוטיבציה. מה שכן תמצאו כאן זה הרבה עיסוק בחשיבה: הקונספט המיושן והפרוזאי הזה, שקל לשכוח אותו ולבטל אותו. אבל כשאנחנו חושבים, אנחנו צריכים להפסיק לעשות כל דבר אחר. המחשבה שלנו, אם רק נאפשר לה, תשוטט ותגיע אל מעבר לקלישאות, לסיסמאות ולניחושים. כך נצליח למצוא את התשובה לשאלות חשובות כמו מי אנחנו, מהו הדבר שבו אנחנו מאמינים ומה אנחנו צריכים להגיד. אם נעצור לחשוב, נגלה בעצמנו את האומץ, השנינות, החמלה, הדמיון, התענוג, התסכול, הגילוי והמסירות שעבודה עשויה לעורר בנו - או, בקצרה, את כל הדברים בעבודה שהם חשובים באמת ומעבר לכל מידה.
