לטעות נכון

פתח דבר 

יוני 1993. אני יושבת ליד שולחן העץ הישן בחדר העבודה שלי בקומה החמש־עשרה בבניין ויליאם ג'יימס, סטודנטית במסלול הדוקטורט החדש של אוניברסיטת הרווארד בהתנהגות ארגונית. אני רוכנת להתבונן מקרוב במסך השחור־לבן הקטן של מחשב האפּל השמנמן שלי¹. ערמת שאלונים שחילקתי כדי למדוד עבודת צוות בשני בתי חולים סמוכים נחה בצמוד לקיר בקצה השולחן. לפני שישה חודשים מאות אחים, אחיות, רופאים ורופאות השיבו על הסקר הזה והעניקו לי הצצה לעבודת הצוות שלהם. ניתוח הנתונים אִפשר לי להבין שחלק מהצוותים היטיבו לעבוד בשיתוף פעולה יותר מאחרים. הגיעה העת לגלות כמה טעויות הם עשו בתוך כך. בידי אני אוחזת דיסקט קטן שאוצר בתוכו את הנתונים המיוחלים על מספר הטעויות של כל צוות במתן טיפול תרופתי, מידע שנאסף בקפדנות במהלך מחצית השנה האחרונה. כל שנותר לי הוא לעשות ניתוח סטטיסטי כדי לבחון אם יש מִתאם בין נתוני השאלונים של עבודת הצוות לנתוני הטעויות שקרו בבתי החולים. 

נמצאתי רגע אחד לפני הכישלון המחקרי הגדול הראשון שלי. 

עד מהרה התברר לי, ולא בפעם הראשונה, שאולי לא קורצתי מהחומר של חוקרים במסלול דוקטורט. הייתי חצויה בקשר ללימודי התואר. תמיד הערצתי אנשים שתרמו תרומה משמעותית לעולם בלעדי הגב של תואר מתקדם. אם את חכמה ורבת־תושייה, חשבתי, את אמורה להצליח לפלס לעצמך את דרכך קדימה בעבודה שתחולל שינוי בעולם. אך עשר שנים לאחר קבלת התואר השני שלי, נאלצתי להודות בתבוסתי. 

נכון, חלק הארי של אותו עשור היה יצירתי, ומבחינות מסוימות אפילו מעורר קנאה. עבדתי כמהנדסת ראשית במכון בּאקמינְסטֶר פוּלֶר — איש החזון שהמציא את הכיפה הגֵיאוֹדֶזית. בהמשך עברתי מהנדסה לפיתוח ארגוני אחרי פגישה מקרית עם אחד המייסדים של חברת ייעוץ, ועד מהרה נמשכתי לתחום הארגונים (והכשלים שלהם!). עבדתי עם כמה מהחברות הוותיקות והגדולות ביותר באמריקה. בסוף שנות השמונים פגשתי מנהלים מתעשיית הרכב האמריקאית, שהבינו שהלקוחות מעוניינים במכוניות חסכוניות ואיכותיות כמו רכבי היבוא החדשים מיפן, אך לא הצליחו לגרום לחברות הענק שלהם להצטייד במִכשור המתאים כדי לייצר כאלה. בכל מקום קוננו מנהלים מהורהרים על אי יכולתו של הארגון שלהם להסתגל לצורכי העולם ההולך ומשתנה. נהניתי מהעבודה עד מאוד. תחושת התבוסה שלי נבעה מהמסקנה שהתקדמתי בכוחות עצמי ככל יכולתי. כדי להיות יעילה יותר בתחום החדש של התנהגות ארגונית וניהול יהיה עליי לחזור ללימודים. אז אולי אוכל לתרום באופן משמעותי למטרה שהחלה לרקום צורה בראשי: לעזור לאנשים ולארגונים ללמוד, כדי שיוכלו לשגשג בעולם משתנה תדיר. 

לא היה לי מושג איך ללמוד את זה, וגם לא כיצד אוכל לתרום לשינוי בדרכֵי עבודתם של ארגונים. אך נראה לי שזו בעיה ששווה לפתור, והאמנתי שאוכל ללמוד מהמרצים לפסיכולוגיה ולהתנהגות ארגונית, ואיכשהו למצוא דרך לחולל שינוי בהבנה — וגם לשנות את הדינמיקה שמקשה על בני אדם ועל ארגונים ללמוד ולשגשג. 

כדוקטורנטית בתחילת דרכה שביקשה להבין איך ארגונים לומדים ומשתפרים, שמחתי להיענות להזמנה להצטרף לצוות חוקרים שחקר טעויות במתן טיפול תרופתי בבית הספר לרפואה של אוניברסיטת הרווארד. הפרויקט המוכן מראש הזה יעזור לי להבין איך עורכים מחקר מקורי. בטח גם אתם שמעתם את המורה בכיתה א' אומרת שלומדים הכי טוב מטעויות. וטעויות במתן תרופות, כידוע לכל מי שהיה מאושפז בבית חולים, הן רבות מספור ובעלות השלכות משמעותיות. 

אבל פתאום זו לא נראתה לי התחלה טובה לקריירת המחקר שלי. נכשלתי חד־משמעית באישוש ההשערה שלי. שיערתי שעבודת צוות משופרת תוביל לירידה במספר הטעויות בטיפול התרופתי. את מספר הטעויות מדדו חוקרים וחוקרות מצוותי סיעוד כמה פעמים בשבוע באמצעות סקירת מדדי החולים ושיחה עם האחים והרופאים. אך התוצאות העידו שלצוותים שעבדו ביתר שיתוף היו שיעורי טעות גבוהים יותר בטיפול התרופתי, ולא נמוכים יותר. לא זו בלבד שטעיתי. טעיתי בגדול. 

תקוותי לפרסם מאמר מחקרי על ממצאיי התאדתה, והתחלתי לפקפק שוב ביכולותיי כחוקרת. רובנו מתביישים בכישלונות שלנו. אנו נוטים יותר להסתירם מאשר ללמוד מהם. העובדה שישנם כשלים בארגונים אין פירושה שהארגונים לומדים ומשתפרים כתוצאה מכך. כיוון שהתביישתי בטעות שלי, פחדתי לספר זאת למנחה שלי. 

בתוך כמה ימים, הממצא המפתיע הזה — הכישלון הזה — הוביל אותי בעדינות לתובנות חדשות, לנתונים חדשים, ולמחקרי המשך שהצילו ושינו את מסלול הקריירה האקדמית שלי. פרסמתי מאמר מתוך המחקר הראשון הזה תחת הכותרת "למידה מטעויות — קל להגיד, קשה לעשות", שבישר על רבות מעבודותיי הבאות, והיה לנושא שעובר כחוט השני במפעל חיי כמו גם בספר הזה. 

אחר כך גם הבנתי שכישלונות לאורך הדרך הם מחויבי המציאות בדרך להצלחה מחקרית. אם לא נכשלים, לא מגיעים למחוזות חדשים. מאז אותם ימים ראשונים בתחילת הדרך נוצרה איפשהו בירכתי תודעתי הבנה מורכבת יותר של מושגים כמו טעות, כישלון ותקלה. כעת אני יכולה לחלוק אותה עימכם.

1 אותו דגם מקינטוש קלאסי שמוצג כיום בתערוכה הקבועה במוזיאון מומה לאמנות מודרנית בניו יורק.

מבוא
"הצלחה היא היכולת לעבור מכישלון אחד למשנהו בלי לאבד את ההתלהבות"

וינסטון צ'רצ'יל

הרעיון שאנשים וארגונים אמורים ללמוד מכישלונות הוא מקובל, ואף נראה מובן מאליו. אך רובנו לא מצליחים ללמוד את השיעורים החשובים שכישלונות יכולים להציע. אנו מתחמקים מלחשוב איפה טעינו. לפעמים אנו מסרבים מלכתחילה להודות כלל שנכשלנו. אנחנו מתביישים בכישלונות שלנו, וממהרים להבחין באלו של הזולת. אנו מתכחשים, מטייחים ומזדרזים לעבור הלאה כשדברים משתבשים — או להאשים בכך את הנסיבות או את הזולת. כל ילד לומד, במוקדם או במאוחר, לחמוק מאשמה על ידי הפניית האצבע למישהו או משהו אחר. עם הזמן זה הופך להרגל. וגרוע מכך, ההרגלים האלה גורמים לנו להימנע מהצבת מטרות או אתגרים שאנו עלולים להיכשל בהם. בעקבות כך, השילוב ההרסני הזה של נפש האדם, תהליכי חִברוּת ותגמולים ממסדיים הופך את "מדע הכישלון הנכון" למאתגר הרבה יותר משהוא אמור להיות.

בלתי אפשרי לאמוד את הזמן והמשאבים שמתבזבזים בגלל כישלוננו ללמוד מכישלון. פשוט קשה למדוד את המחיר הנפשי שאנו משלמים. רובנו יוצאים מגדרנו כדי להימנע מלחוות כישלון, גוזלים מעצמנו הרפתקאות, הישגים, ואפילו אהבה.

ספר זה מסביר מדוע קשה לנו כל כך ליישם למידה מכישלונות בחיי היומיום ובארגונים שאנו בונים. הוא גם דן בדרכים שבהן נוכל להשתפר בזה. כפי שכבר קראתם, לא זו בלבד שחקרתי טעויות וכישלונות, גם חוויתי רבים כאלה בעצמי, ונאלצתי ללמוד על בשרי איך להיטיב לחיות בשלום עם היותי אדם שעלול לטעות. מאמרים רבים שלי משאוכל לספור נדחו על ידי כתבי עת מובילים. המכונית שלי התקלקלה, וביליתי לילה מסוכן בשולי הכביש במחשבות על תחזוקה מונעת. בשנה הראשונה באוניברסיטה, לפני שנים רבות, נכשלתי בסמסטר הראשון במבחן במתמטיקה בנושא משוואות עם יותר ממשתנה אחד. פספסתי משחקי ליגה חשובים ואכזבתי את שני ילדיי. והרשימה עוד ארוכה. מאוד. כדי להשלים עם מגבלותיי, וכדי לעזור לאחרים לעשות זאת, החלטתי לחקור את הנושא באופן מדעי. 

אני מאמינה שחלק מהתמודדות מוצלחת עם כישלון כדי לקצור את פירותיו — וחשוב מכך, כדי להימנע ככל האפשר מכישלונות מהסוג הלא־נכון — מתחיל בהבנה שלא כל הכשלים נבראו שווים. כפי שתראו בהמשך, חלק מהכשלים יכולים בצדק להיקרא כישלונות רעים. למרבה המזל, את רובם אפשר גם למנוע. כישלונות אחרים הם באמת טובים. הם מובילים לתגליות חשובות שמשפרות את חיינו ואת עולמנו. ושלא תבינו אותי לא נכון, היו לי לא מעט כישלונות רעים, כמו גם כישלונות טובים. 

ספר זה מציע טיפולוגיה של כישלונות שתעזור לכם להבחין בין "טעות מהסוג הנכון" ובין כשלים שיש להשתדל למנוע ככל האפשר. תלמדו גם כיצד לחשוב באופן שונה על עצמכם ועל כישלון, לזהות מצבים שבהם קיימת סבירות שתיכשלו, ולהבין את תפקידן של מערכות — כולם כישורים נחוצים להצטיינות בכישלונות. אתם תפגשו שלל אנשי מקצוע מעולים בתחום הכישלון משלל תחומים, מדינות, ואפילו תקופות היסטוריות שונות; וכפי שהדוגמאות שלהם ממחישות, כדי ללמוד מכישלון דרושים חוסן נפשי ומיומנות. צריך לדעת לנהל ניסויים מוקפדים, לקטלג סוגי כישלונות ולהפיק לקחים חשובים מכישלונות מכל מיני סוגים. 

מסגרות העבודה והשיעורים בספר זה הם תוצאה ישירה של מחקר בן רבע מאה בפסיכולוגיה חברתית ובהתנהגות ארגונית. כחוקרת, ראיינתי אנשים וליקטתי נתונים ממחקרים וממקורות אחרים בתאגידים, במוסדות ממשלתיים, במיזמי הייטק, בבתי ספר ובבתי חולים. לאור השיחות עם מאות אנשים בארגונים השונים האלה — מנהלות, מהנדסים, אחים ואחיות, רופאות ומנכ"לים, כמו גם עם נותני שירות — התחלתי להבחין בדפוסים שהניבו טיפולוגיה חדשה של כישלון, וכן מגוון רחב של מיטב השיטות להתנהלות עם כישלון והפקת לקחים ממנו. 

הבה נשוב לתחילת המסע הארוך הזה, שהתחיל בחלק שלי במחקר חלוצי, שבדק טעויות במתן טיפול תרופתי בבתי חולים. 

למידה מטעויות — קל להגיד, קשה לעשות 
התיישבתי המומה ובהיתי במסך המחשב שהציג בפניי ללא כחל וסרק את כישלוני באישוש השערת המחקר שלי. המחשבה הראשונה שחלפה בראשי הייתה, איך אוכל להודות בטעותי הגדולה בפני המנחה והרופאים מובילי המחקר? בזבזתי מאות שעות בפיתוח השאלונים, השתתפתי בפגישות מחקר דו־שבועיות עם הרופאים והאחיות שביצעו מעקב אחר הטעויות בטיפול התרופתי בשני בתי חולים סמוכים, ומעת לעת עליתי על אופניי כדי להגיע לבית החולים מייד לאחר שאחד מאנשי הצוות המטפל דיווח על טעות חמורה, כדי לראיין אנשים ולעמוד על הסיבות העמוקות לטעות שקרתה. הפקידו בידיי נתונים על טיפול תרופתי שגוי והרשו לי לבקש ממאות רופאות ואחים למלא את שאלון המחקר שלי. הרגשתי אשמה שגזלתי מזמנם היקר, והתביישתי בכישלוני. 

אחד האנשים שהייתי צריכה לדבר איתם על הכישלון היה ד"ר לוסיאן ליפּה, מנתח ילדים שבשלב מאוחר יותר בקריירה עבר להתמקד בחקר טעויות רפואיות. לוסיאן, שהתנשא הרבה מעל לגובה מטר ושמונים והיה בעל שיער וגבינים סמיכים ולבנים, היה טיפוס אבהי ומאיים בו־זמנית. הוא גם היה נחוש. אחת ממטרות המחקר הכולל הייתה פשוטה: למדוד את שיעור הטעויות בטיפול התרופתי בבתי חולים. בימים ההם ידעו מעט על שכיחותן של טעויות אלה, ולוסיאן ועמיתיו קיבלו לשם כך מלגת מחקר של מכוני הבריאות הלאומיים. נוסף על מטרה זו, ובהשראת מחקר כלשהו בתעופה שגילה כי שיתוף פעולה טוב יותר בתא הטייס מוביל לבטיחות משופרת בטיסות, שאל לוסיאן אם ייתכן שאותו דבר תקף גם לגבי בתי חולים. 

המחקר בתחום התעופה שעורר השראה אצל לוסיאן לא נועד לבדוק את איכות עבודת הצוות, אלא את נושא העייפות בתא הטייס. זו הייתה השערה כושלת נוספת. צוות חוקרים בנאס"א בראשות המומחה לגורם האנושי, ה' קלייטון פוֹשי, ביצע ניסוי כדי לבחון את השפעות העייפות על שיעורי הטעות. היו להם עשרים צוותי זוגות; עשרה צוותים הוקצו לבחינת המצב של "לאחר משמרת" או של "עייפות". הצוותים האלה "טסו" בסימולטור כאילו זה הקטע האחרון של פרק זמן בן שלושה ימים במבצעי טיסה קצרי טווח בחברת התעופה שבה עבדו. המשמרות האלה כללו לפחות חמש המראות ונחיתות, לפעמים עד שמונה. עשרת הצוותים האחרים ("לפני משמרת", שהיו במצב של מנוחה), טסו בסימולטור לאחר שני ימי חופשה. עבורם, הסימולטור היה כמו הקטע הראשון מתוך משמרת של שלושה ימים. 

סימולטורים מספקים סביבת למידה בטוחה. טייסים ששוחחתי איתם אומרים שהוא נראה ומרגיש בדיוק כמו תא טייס אמיתי, והם אכן נתקפים פחד כשמשהו משתבש. אבל טעויות בסימולטור לא מפילות מטוס. לכן הוא סביבה מצוינת כדי להתבונן על מה שהשתבש, ובעקבות זאת לשכלל לכדי שלמות את המיומנויות הנחוצות להטסת מאות נוסעים בטיסות אמיתיות. ואף על פי שמבחינה אתית לעולם לא יתאפשר לתת לטייסים עייפים להטיס מטוסים אמיתיים עם נוסעים אמיתיים, בהחלט אפשר לבצע ניסויים בסימולטור. 

להפתעתו, פושי גילה שהצוותים שזה עתה סיימו כמה ימי טיסה יחד (הצוותים העייפים) תפקדו טוב יותר מהצוותים שנחו. כצפוי, בקרב הטייסים העייפים, כל אחד כשלעצמו טעה יותר מהטייסים שנחו. אך משום שהם בילו זמן בעבודה משותפת בטיסות רבות, הם טעו פחות כצוות. מתברר שהזוגות הצליחו לעבוד היטב יחד, ולתפוס ולתקן את הטעויות איש של רעהו במשך הטיסה, ובכך נמנעו מתקלות חמורות. הטייסים העייפים נהיו למעשה צוותים טובים יותר לאחר שעבדו יחד כמה ימים. לעומת זאת, הטייסים שנחו ולא הכירו זה את זה לא עבדו טוב כמותם כצוותים. 

הממצא המפתיע הזה על חשיבותה של עבודת צוות בתא הטייס עזר להתניע מהפכה בתחום התחבורה האווירית של נוסעים, שקרויה ניהול משאבי צוות (CRM), שאחראית בחלקה לבטיחות היוצאת מן הכלל בתחבורה האווירית כיום. המחקר המרשים הזה הוא דוגמה אחת מני רבות למה שאני מכנה, "המדע של כישלון טוב". 

המחקר על צוותי טיסה פרח בשנות השמונים של המאה הקודמת וכלל את עבודתו של ג' ריצ'רד הקמן, מרצה לפסיכולוגיה מהרווארד, שחקר את יחסי הגומלין בין טייסים, טייסי משנה ונווטים במטוסים אזרחיים וצבאיים גם יחד, כדי להבין מהו המאפיין המשותף לצוותים יעילים. המחקר שלו על צוותי טיס משך את תשומת ליבו של לוסיאן ליפה. מאחר שראה הקבלה בין עבודתם מרובת הסיכונים של צוותי טיס ואנשי רפואה בבתי חולים, לוסיאן התקשר לבדוק אם ריצ'רד מוכן אולי לעזור לו במחקר על טעויות בטיפול תרופתי. כיוון שלא היה לו די זמן להתחייב לפרויקט, ריצ'רד הציע שאני, תלמידת הדוקטורט שלו, אתגייס למשימה במקומו. וכך מצאתי את עצמי מעיינת בממצאים שלי, אחוזת חרדה. 

קיוויתי שהמחקר על התעופה יוסיף עוד ממצא קטן לסקירה הספרותית על יעילות צוותים. שאלת המחקר הייתה פשוטה: האם עבודת צוות משופרת בבית החולים מובילה לפחות טעויות? הרעיון היה לשחזר את ממצאי מחקר התעופה בתוך ההקשר החדש הזה. אז מה אם זו לא תהיה תגלית גדולה? בתור תלמידה חדשה לתואר, לא ניסיתי להמציא את הגלגל מחדש, אלא רק לעמוד בדרישות התוכנית. משהו פשוט, לא מפתיע, ממש יספיק לי. 

צוות קטן של אחיות היה אמור לבצע את המטלה הקשה של מעקב אחר שיעורי הטעויות במשך חצי שנה במחלקות בית החולים, לשוחח עם רופאים ואחיות ולעבור על מדדי החולים כמה פעמים בשבוע. כל מה שהיה עליי לעשות הוא לחלק שאלונים כדי למדוד את עבודת הצוות באותן מחלקות בחודש הראשון של המחקר, שאמור להימשך שישה חודשים. ואז הייתי צריכה להמתין בסבלנות לאיסוף נתוני הטעויות כדי שאוכל להשוות את שני מערכי הנתונים — מציאת קשר בין מדידות הצוות שלי ונתוני הטעויות שנאספו בכל ששת החודשים. היה לי השאלון המוכן מראש של הקמן, "שאלון אבחון צוות", שאיתו אתחיל את מדידת רמת היעילות של העבודה בצוות. כשעבדתי עם הרופאות והאחים והאחיות מצוות המחקר, שיניתי את הניסוח כך שיכלול מספר רב של היגדים להערכת היבטים שונים של שיתוף פעולה, כמו למשל "הצוות הטיפולי הזה חשוב מאוד לחברים בו, והם פועלים יחד כדי להפוך אותו לאחד הטובים ביותר בבית החולים". וגם "חברי הצוות משתפים זה את זה בידע המיוחד שיש להם ובמומחיות שלהם", או היגד שלילי כמו "ישנם אנשים בצוות הטיפולי הזה שלא תורמים את חלקם לנשיאה בנטל העבודה". אפשרויות התשובה נעו על הרצף שבין "מסכים בהחלט" ל"לא מסכים כלל". חישבתי את הממוצעים של כל תשובה לסוגים כאלה של היגדים כדי להעריך את איכותה של עבודת הצוות, שממנה גם חישבתי שוב את הממוצע של כל צוות. מספר מכובד של 55 אחוז מהשאלונים שחילקתי הוחזרו לי, והנתונים הראו שונוּת רבה בין הצוותים. נראה כי חלק מהצוותים היו יעילים יותר מאחרים. עד כה, הכול בסדר. 

האם הבדלים אלה יחזו את נטייתם של הצוותים לשגות? 

במבט ראשון הכול נראה תקין. מייד ראיתי שקיים מתאם בין שיעורי הטעות ליעילות של הצוותים; ויותר מכך, הוא היה משמעותי מבחינה סטטיסטית. לאלה שלא לקחו קורס בסטטיסטיקה, פירוש הדבר שזה היה מרגיע. 

אבל אז בחנתי את הנתונים ביתר קפידה! כשרכנתי אל מסך המחשב שלי, ראיתי שהמתאם הוא בכיוון ההפוך. הנתונים אמרו את ההפך ממה שצפיתי. לצוותים הטובים יותר יש שיעורי טעות גבוהים יותר, ולא נמוכים. חששי הלך והתעצם, וליבי שקע מטה. 

אף על פי שעדיין לא ידעתי זאת, המחקר הכבר לא פשוט שלי התחיל ליצור כישלון חכם, שיוביל לתגלית בלתי צפויה. 

הפתעות, שלעיתים קרובות מופיעות בצורת השערה שקרסה, הן תופעה נפוצה בשדה המחקר. אף מדען לא מחזיק מעמד זמן רב אם הוא לא מסוגל להיכשל, כפי שלמדתי עד מהרה. סיפורי תגליות לא מסתיימים בכישלון; כישלונות הם אבני הדרך בַּשביל אל ההצלחה. לא חסרים ציטוטים ידועים שעוסקים בנקודה הזאת — רבים מהם מפוזרים בספר זה — ובצדק. סוגים כאלה של כישלונות לא רצויים אך מלמדים הם טעות מהסוג הנכון.

לטעות במחוזות חדשים
הכשלים האלה הם "חכמים", כפי שעמיתי סים סיטקין, מרצה מאוניברסיטת דיוּק, טען לראשונה ב־1992, כי הם כרוכים בחשיבה מעמיקה, הם אינם גורמים נזק לא נחוץ, והם מעוררים למידה מועילה שמקדמת את הידע שלנו. על אף השיח החיובי המקובל בעמק הסיליקון ובעולם כולו, שלפיו יש לחגוג כישלונות, כשלים חכמים הם הסוג היחיד שבאמת ראוי לחגוג. הם מכונים גם כישלונות חכמים או כישלונות טובים, והם מתרחשים על פי רוב במחקר המדעי, שבו שיעורי הכישלון במעבדה מצליחה עלולים להגיע ל־70 אחוז או יותר. כשלים חכמים שכיחים וחיוניים גם בפרויקטים של חדשנות בתעשייה, לדוגמה, כחלק מהמצאת כלי מטבח פופולרי חדש. חדשנות מוצלחת אפשרית רק כפועל יוצא של תובנות שנלמדו לאחר הצטברות של כישלונות לאורך הדרך. 

במדע, כמו בחיים, בלתי אפשרי לחזות כשלים חכמים. בליינד דייט שסידר לך חבר משותף עלול להסתיים כערב משעמם (כישלון), גם אם לחבר היו סיבות טובות להאמין שתחבבו זה את זה. בין שהכישלון החכם הוא קטן (דייט משעמם) או גדול (ניסוי קליני כושל), עלינו לקבל בברכה סוג כזה של כישלון כחלק מהמסע הפרוע אל מחוזות חדשים כמו חיסון מציל חיים או מציאת שותפ/ה לחיים. 

כשלים חכמים מספקים לנו ידע חדש וחשוב. הם מולידים תגליות. הם מתרחשים בזמן התנסות הכרחית, פשוט משום שהתשובות אינן ניתנות לצפייה מראש. אולי כי המצב המסוים הוא כזה שטרם נתקלנו בו בעבר, או כי אנו באמת עומדים על סף תגלית בתחום המחקר. גילוי תרופות חדשות, הַשקה של מודל עסקי חדש, תכנון מוצר חדשני או בדיקת האופן שבו לקוחות מגיבים בשוק חדש לגמרי — כל אלה הן משימות שכדי להתקדם בהן ולהצליח נדרשים כשלים חכמים. ניסוי וטעייה הוא מונח מקובל לסוג ההתנסות שדרושה בסביבות העבודה האלה, אך הוא מטעה. טעייה מרמזת שהייתה דרך "נכונה" לעשות זאת מלכתחילה. כשלים חכמים אינם טעויות. ספר זה ירחיב על כך ועל הבחנות חיוניות אחרות שעלינו לעשות אם ברצוננו ללמוד לנצל היטב את הכישלונות.

*המשך הפרק זמין בספר המלא*